Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами. Учебное пособие

К78 Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами: учебное пособие. – Ставрополь: Изд-во

СКФУ, 2014. – 124 с.

Пособие разработано в соответствии с требованиями ФГОС ВПО к подготовке выпускника для получения степени «Магистр». Раскрывает основные понятия, сущность, стратегию, порядок, методологию и особен-

ности управления проектами в нефтегазовой отрасли и их применения при разработке и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений.

Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подго- товки 131000.68 – Нефтегазовое дело по программам «Эксплуатация газо- вых и газоконденсатных скважин», «Управление разработкой нефтяных месторождений», «Моделирование природных резервуаров нефти и газа», «Геолого-геофизические методы решения проблем освоения месторожде- ний нефти и газа».

УДК 338.45:622.276:005(075.8) ББК 65.291.21:65.305.143.22я73

Рецензенты:

д-р эконом. наук, профессор Ю. Г. Бинатов (ФГБОУ ВПО СтГАУ),

д-р эконом. наук, профессор Г. С. Шелкоплясова

© ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», 2014

2

ПРЕДИСЛОВИЕ

Целью преподавания дисциплины является приобретение обу- чающимися знаний в области управления проектами на предприя- тиях нефтегазовой отрасли и их применение при разработке и экс- плуатации нефтяных месторождений, формирование системного

взгляда на особенности корпоративного и проектного управления отрасли.

Основная задача состоит в формировании навыков экономиче- ского мышления при решении конкретных инженерных задач, воз- никающих при проектировании нефтегазовых объектов.

При изучении курса необходимо также сформировать следую- щие общекультурные (ОК) и профессиональные компетенции (ПК):

–оценивать на основе правовых, социальных и этических норм

последствия своей профессиональной деятельности при разработке

иосуществлении социально значимых проектов (ОК-4);

–использовать программно-целевые методы решения научных проблем (ОК-5);

–самостоятельно овладевать новыми методами исследований, модифицировать их и разрабатывать новые методы, исходя из задач конкретного исследования (ОК-6);

–проявлять инициативу, в том числе в ситуациях риска, нахо- дить нестандартные решения, брать на себя всю полноту ответ- ственности (ОК-8);

–понимать и анализировать экономические, экологические, со-

циальные и проблемы промышленной безопасности нефтегазовой отрасли (ОК-9);

–формулировать и решать задачи, возникающие в ходе научно- исследовательской и практической деятельности (ПК-1);

–использовать на практике знания, умения и навыки в организа- ции исследовательских, проектных и конструкторских работ, в управлении коллективом (ПК-2);

–разрабатывать научно-техническую, проектную и служебную документацию, оформлять научно-технические отчеты, обзоры, публикации по результатам выполненных исследований (ПК-4);

–оценивать перспективы и возможности использования дости-

жений научно-технического прогресса в инновационном развитии отрасли, предлагать способы их реализацию (ПК-5);

3

–проводить анализ и систематизацию научно-технической ин- формации по теме исследования, осуществлять выбор методик и средств решения задачи, проводить патентные исследования с це- лью обеспечения патентной чистоты новых разработок (ПК-9);

–применять полученные знания для разработки и реализации проектов, различных процессов производственной деятельности

(ПК-10);

–применять методологию проектирования (ПК-11);

–использовать автоматизированные системы проектирования

(ПК-12);

–разрабатывать оперативные планы проведения всех видов дея- тельности, связанной с исследованием, разработкой, проектирова- нием, конструированием, реализацией и управлением технологиче- скими процессами и производствами в области добычи, транспорта

ихранения углеводородов (ПК-15);

–совершенствовать методики эксплуатации и технологии об- служивания оборудования (ПК-23);

–применять инновационные методы для решения производ- ственных задач (ПК-24);

–анализировать возможные инновационные риски при внедре- нии новых технологий, оборудования, систем (ПК-26);

–применять полученные знания для разработки проектных реше- ний по управлению качеством в нефтегазовом производстве (ПК-27).

В результате освоения курса обучающийся должен

знать:

–методы и средства управления проектами в нефтегазовом ком- плексе;

уметь:

–использовать современные инструменты и методы планирова- ния и контроля проектов;

–применять знания и мировой опыт управления проектами;

–снижать последствия возникающих отклонений и управлять рисками;

владеть:

–современной методологией проектирования и проектного ме- неджмента;

–методами оценки экономических последствий инженерных и организационных решений.

4

ГЛАВА 1

СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ВУПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

1.1.Понятие, цели, задачи и функции проектов

Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из ко- торых являются следующие:

−направленность на достижение конкретных целей, определен- ных результатов;

−координированное выполнение многочисленных, взаимосвя- занных действий;

−ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результа- та. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции компа- нии и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности компании.

В общем случае проект – некоторая задача с определенными ис- ходными данными и требуемыми результатами (целями), обуслов- ливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получа- емые в процессе реализации результаты.

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная ак- ция, предусматривающая вложение определенного количества ре- сурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и до- стижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансо-

вым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль (доход),материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобре- тение и использование финансовых инструментов или нематери- альных активов с последующим получением дохода.

В том случае когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения,

5

производственный комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: проект –целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модерниза- ция физических объектов, технологических процессов, технической

иорганизационной документации для них, материальных, финансо- вых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Программа – проект(ы), отличающийся особой сложностью со- здаваемой продукции и/или методов управления его осуществлени- ем. При таком подходе термин проект, как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

Проект функционирует в определенном окружении, включаю- щем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономиче- ские, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определен- ных целей, на определенную предметную область. Реализация про- екта осуществляется полномочным руководством проекта, мене- джером проекта и командой проекта, работающей под этим руко- водством, другими участниками проекта, выполняющими отдель- ные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости,

могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложен- ных на них заданий, видов деятельности, функций, включая плани- рование, руководство, контроль, организацию, администрирование

идругие общесистемные функции.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между момен- том появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования про- блем финансирования работ по проекту и принятия соответствую- щих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разде- лить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, ин- вестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики про- екта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

6

−концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимо- сти (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

−фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюд- жета проекта, разработку проектно-сметной документации, перегово- ры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

−фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

−фаза завершения проекта, включающая в общем случае прие- мочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в экс- плуатацию.

−эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, за- мену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов,

вкоторых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных фак- торов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполне- нию, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

−капиталовложения: до 10–15 млн. долларов;

−трудозатраты: до 40–50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные уста- новки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промыш- ленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проекти- рования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, тру- довые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность

исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных

7

характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множе- ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, вы- деленными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей эконо- мики), отраслевые и смешанные. Как правило программы форми- руются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республикан- ском, областном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

−высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

−капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционер- ных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорци- ума фирм;

−трудоемкостью 2 млн чел.-часов на проектирование, 15–20 млн чел.-часов на строительство;

−длительностью реализации: 5–7 и более лет;

−необходимостью участия других стран;

−отдаленностью районов реализации, а следовательно, допол- нительными затратами на инфраструктуру;

−влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – про- екты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе – и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных тру- бопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышлен- ными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2–3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составля- ла в среднем 5–7 лет, а стоимость – более 10–15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга- низационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты

8

сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из пе- речисленных видов сложности – например, использование нетради- ционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть про- явления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проек- та, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко- номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно- шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач та- ких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерче- ских целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участ- вует в прибылях.

Различают генеральную цель (иными словами, миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей, задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная при- чина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспе- чивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг, его важнейших рынков и преимуще- ственных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направле-

ний действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1)стратегический анализ;

2)разработка и выбор стратегии;

3)реализация стратегии [43].

9

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внут- ренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый

SWOT-анализ [43]).

К числу факторов внешней среды относят:

−технологические факторы (уровень существующих, наличие новых технологий);

−ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

−экономические факторы (инфляция, процентные ставки, кур- сы валют, налоги);

−ограничения государственного сектора (лицензирование, за- конотворчество);

−социальные факторы (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

−политические факторы (внешняя, внутренняя, экономическая);

−экологические факторы (уровень загрязнения, мероприятия);

−конкуренты (количество, размеры, сила).

−Внутренняя среда включает:

−целевые рынки (ниша, в которой работает предприятие, круг потребителей);

−маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

−сбыт (объема продаж, скидки);

−каналы распределения (как, через кого продается);

−производство (оборудование, технология, площади);

−персонал (квалификация, численность, мотивация, корпора- тивная культура);

−снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

−исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

−финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

−номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на двух различ- ных организационных уровнях:

1) корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

10