Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами. Учебное пособие

-создание реально работающей совместной команды;

-наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

-учет требований пользователей;

-достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

-наличие системы мотивации всех участников проекта;

-наличие системы коммуникаций, контроля и управления изме- нениями;

-апробация на пилотном проекте;

-использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию

реализации проекта и очень важны для его старта.

Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консуль- танты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться одинакового понимания и одобрения как руковод- ства компании, так и всех ключевых членов проектной команды.

Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понима- ние необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готов – ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценивается косвенная поддержка высшего руководства в назначе- нии персонала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответствующих полномочий.

Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специа- листов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь

запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положи- тельного отношения к нему).

Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность раз- личных участников, в том числе внешних и внутренних, за резуль-

91

таты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед ру- ководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с такти-

кой реализации проекта и важны во избежание проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследования

можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стратегии

ипланов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.

Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функ- циональных менеджеров компании, участников команд), их вовле- чение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим ре- ального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенци-

альные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирова- ния. На начальной стадии проекта оценивается потенциальная воз- можность конструктивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.

Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и

методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкрет- ной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость

ивозможность привлечения дополнительного персонала.

Оценка мотивации участников проекта включает, например, ана- лиз понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, менеджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участники проекта улучшения условий их работы от внедрения но- вых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта работы с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьерного роста и т. д.) или рассматривают нововведения

лишь как дополнительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом бу-

дут оцениваться результаты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?

Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, пред-

92

полагающих динамическое управление и определенную гибкость в принятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля предполагает, что все ключевые параметры проекта от- слеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение ко- манды проекта), разработана система внесения изменений, команда

проекта получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т. д.

Большинство процедур и методик УП в компании разрабатыва- ются на основании опыта и предположений руководителей и со- трудников, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыдущих проектах. Система должна быть проверена на реаль- ных проектах компании. Важный этап ее внедрения – апробация на пилотных проектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха про- екта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению си- стемы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных резуль- татов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стра- тегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

–начальную глубокую проработку и согласование целей;

–высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

–сфокусированность на отдельных факторах, получивших низ- кие оценки на начальных этапах;

–планирование проекта в виде последовательности фаз, на каж- дой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завер- шенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для раз- работки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуа- ции можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезно- сти», характеризующуюся следующими параметрами:

93

–круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, кон- кретный, прикладной;

–работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией ре- альных результатов и полезности для всех участников;

–широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

–регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

–значительное внимание базовому обучению персонала компа- нии в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления из- менениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП

94

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений же- лательно с самого начала добиться:

−комплексного рассмотрения организационного проекта;

−четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;

−назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области;

−создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем актив-

нее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

−включения в команду проекта представителей высшего руко- водства;

−организации внутренней PR-акции по проекту, рассылки регу- лярного информационного бюллетеня;

−разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта;

−сбалансированного подхода (разработка стандарта, примене- ние информационных технологий, обучение персонала). Игнориро- вание отдельных составляющих может существенно снизить эф- фективность результатов.

5.2Организационные формы управления проектами

Реализация крупных проектов строительства и реконструкции нефтегазовых объектов требует участия многих организаций в этом процессе. В зависимости от специфики, размера и типа проекта в

его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Организационные формы управления нефтегазовыми проектами можно классифицировать по признакам, приведенным в табл. 5.1.

95

Таблица 5.1

Классификация организационных форм управления нефтегазовыми проектами (в том числе международными)

Четкое и однозначно определенное разграничение полномочий, прав и ответственности между участниками строительства, сложив- шееся в советскую эпоху, постепенно заменяется на разнообразные организационные формы управления инвестиционными проектами. Наряду с традиционно понимаемыми функциями заказчика и за- стройщика, генерального подрядчика и главного архитектора появ- ляются новые роли и новые участники инвестиционного процесса: управляющая компания, девелопер, инжиниринговая фирма.

Появление таких новых участников инвестиционного процесса, как управляющая фирма и девелопер, во многом связано с развитием теории и практики проектного управления, которое позволило по- дойти к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения. Сегодня практически все участники хозяй- ственных отношений – компании и предприятия – организуют свою инвестиционно-строительную деятельность только как проект.

96

Другим признаком проектного управления в инвестиционно- строительном комплексе является девелопмент. Этот термин заим-

ствован из практики развитых зарубежных стран и представляет собой особым образом организованную деятельность по управле- нию проектами, Подразумевающими инвестиции в недвижимость в той или иной форме. Как и управляющая компания, девелопер под- ходит к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения, но при этом он охватывает более широкий, чем управляющая компания, горизонт взаимоотношений (в первую очередь финансовых) в рамках инвестиционного проекта, а так же

более широко рассматривает управляемую часть жизненного цикла проекта. Существующие организационные схемы нефтегазовых проектов отображены на рис. 5.2–5.6.

Традиционная схема взаимодействия участников нефтегазового проекта, изображенная на рис. 5.2, сложилась еще в советский пе- риод, когда единственным инвестором и заказчиком в экономике было государство. Характерная черта этой схемы состоит в том, что функции управления проектом разорваны между заказчиком и ге- неральным подрядчиком.

Рис. 5.2. Традиционная схема взаимодействия

участников нефтегазового проекта

Данная схема хорошо работает только в случае, когда целью проекта является лишь строительство, но если в качестве объекта

97

управления берется весь инвестиционный проект, возникают суще- ственные проблемы.

Промежуточная схема «под ключ», изображенная на рис. 5.3, пред- ставляет собой попытку преодолеть разорванность традиционной схе- мы. Основным интегральным центром управления здесь выступает генеральный подрядчик. Однако в связи с тем; что генеральный под- рядчик – это в первую очередь строительная организация, существен- ного эффекта не достигается. Интеграция управления возникает лишь на стадии реализации проекта и только в комплексе строительных ра- бот. Попытка генерального подрядчика управлять проектом на всем жизненном цикле обычно приводит к резкому снижению эффективно- сти управления. Промежуточная схема «под ключ» чаще всего исполь- зуется в проектах небольшого масштаба – там, где строительная часть проекта составляет большую долю.

Рис. 5.3. Промежуточная схема «под ключ» взаимодействия

участников нефтегазового проекта

Целостная схема «под ключ» (см. рис. 5.4) возникает в случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится уже инвестиционно-строительной компанией. Цели инвестиционно-

строительных компаний не сводятся исключительно к строительной деятельности, они подразумевают также и получение прибыли от использования объекта.

98