Эффективность управления медицинской организацией и пути ее повышения. Учебное пособие

Недостаточное финансирование из бюджета восполнялось хозрасчетной деятельностью ОСРЦ и средствами ОМС и составило к расчетам учреждения – 20 %, а к утвержденному бюджету – 33 % расходов:

в 2006 году – 3 263 млн руб.;

в 2007 году – 4 657 млн руб.

Все эти дополнительные средства использованы на основные потребительскиерасходы(медикаменты,оборудование,хозяйственныерасходы).

2.2. Эффективность работы лечебного учреждения

Эффективность работы понимается разными людьми по-разному. Эффективность работы – это не просто деятельность, направленная на выполнение поставленных задач, целей, обязанностей или долга, независимо от наличия возможностей, способностей, навыков и таланта, а достижение целей наиболее действенным или производительным образом. Таким образом, эффективность означает получение более высоких результатов при использовании равных ресурсов или тех же результатов при использовании меньших ресурсов.

Эффективность не обязательно означает более быстрое производство услуг или более усердный труд для достижения наивысших результатов. Это понятие подразумевает просто производство услуг наиболее разумным способом. В здравоохранении эффективностью является, например, достижение хорошего состояния пациента при выписке (результат) за разумную плату (ресурсы). В общем случае эффективность можно оценить через соотношение затрат и результатов. Конкретно ее оценивают, приводя используемые ресурсы и результаты производственной деятельности к измеримому виду.

Эффективность – понятие относительное. Можно проводить сравнение эффективности между настоящим и прошлым больницы или между двумя больницами за один период времени.

Деятельность медицинского учреждения направлена на достижение определенных целей. Для достижения целей устанавливаются критерии (стандарты) работы учреждения, которые необходимо выполнять.

В классическом определении эффективности результаты очевидны, а сравнения легко выполнимы. В реальности две больницы с одинаковым средним временем пребывания в стационаре и одинаковым потреблением ресурсов (оборудования, рабочей силы и материалов) не обязательно работают одинаково эффективно. Для сравнения эффективности их работы необходим анализ результатов лечения, состава пациентов и структуры имеющихся ресурсов (квалификация персонала, техническая оснащенность).

Люди, занимающиеся управлением в области здравоохранения, часто утверждают, что качество услуг невозможно поддерживать или улучшать при ограниченности или недоступности ресурсов. Однако, применяя

29

правильные методы управления, можно одновременно улучшать и качество обслуживания, и его производительность. Конечно, это зависит еще и от того, что понимать под словом «качество». Для простоты можно определить, что повышение качества обслуживания означает повышение удовлетворенности пациентов и уменьшение числа жалоб с их стороны [19]. Эффективность и качество не являются взаимоисключающими или противоречащими друг другу понятиями. Например, при внедрении и использовании соответствующих систем поддержки работы отделений можно уменьшить время косвенной деятельности. Имея больше времени на прямую деятельность, медработники смогут улучшить качество обслуживания.

Деятельность учреждения определяется уникальными характеристиками, влияющими на результаты. Для работы учреждения необходимы способные и квалифицированные кадры, системная поддержка, старания работающих. Недостаток любого из этих факторов мешает достижению намеченных результатов. Даже хорошо оснащенная больница работает лучше, если ее коллектив состоит из квалифицированных и компетентных сотрудников.

При оценке работы лечебного учреждения используются медицинская эффективность, социальная эффективность и экономическая эффективность.

Медицинская эффективность определяется количеством пролеченных больных, а также результатом лечения.

Социальная эффективность определяется ростом продолжительности жизни, снижением заболеваемости, снижением преждевременной смертности в расчете на все или обслуживаемое население территории.

Экономическая эффективность на макроуровне – это вклад, который вносит здравоохранение путем улучшения здоровья населения в рост производительности труда, развитие экономики, увеличение валового внутреннего продукта. Экономическую эффективность можно проанализировать на уровне обслуживаемой лечебным учреждением территории путем учета невыходов на работу в связи с временной или стойкой утратой трудоспособности части рабочей силы.

Результатом эффективного управления лечебным учреждением будет эффективная и качественная работа этого учреждения, т. е. факторы, влияющие на эффективность работы учреждения, будут направлены в нужное русло. Роль руководителя состоит не в том, чтобы определять эффективность работы каждого подразделения или контролировать результаты их работы. Задача руководителя – обеспечить повышение эффективности, создавая такую обстановку, чтобы заведующие отделениями и врачи постоянно стремились к эффективной работе своего подразделения, улучшению существующего положения дел. Эту задачу можно решить, проанализировав внутренние и внешние условия и сложившиеся традиции существующей системы с тем, чтобы везде, где это возможно, устранить препятствия к улучшению работы.

30

Основные факторы, влияющие на эффективность, можно разделить по отношению к больнице на внутренние и внешние.

К внешним факторам относят государственные и отраслевые нормативы, деятельность профсоюзови технические нововведения. Отраслевые нормативы обычно являются следствием стандартов профессиональных ассоциаций, профессиональной медицинской этики и установившейся практики. Технические нововведения обычно связаны с техническим прогрессом внебольничных технологий (например, компьютерной техникой), приложенным к медицинской практике. Внутренние факторы, влияющие на эффективность, – это возможности руководства, квалификация персонала, мотивация работников, а также применяемые технологии и капиталовложения. Процесс управления включает в себя организационную структуру, стиль руководства и систему поощрений. К технологиям относятся техническое оснащение, уровень автоматизации, внутренние нововведения и поддержка информационной системы.

Таким образом, если полностью реализовывать материальнотехнические и организационные факторы, применять их в комплексе, то это приведет к повышению эффективности труда, рациональному использованию трудовых ресурсов здравоохранения.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Эффективность совершенствования руководящей деятельности и условий управления в значительной мере определяется правильным подходом к решению этого вопроса.

Для повышения эффективности управления санаторно-реабилитационным центром следует:

1.Эффективно осуществлять делегирование полномочий.

2.Создать систему контроля над выполнением нормативов и качеством проводимого лечения сотрудниками центра.

3.Регулярно проводить анализ работы подразделений ОСРЦ и учреждения в целом (ежемесячно).

4.Осуществлять преемственность в работе между центром и окружной больницей.

5.Ввести платные медицинские услуги.

6.Разработать систему премирования в зависимости от выполнения работниками нормативов и качества лечения.

1. Эффективное осуществление делегирования полномочий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых

31

переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, так как это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений. Делегирование полномочий удовлетворяет, как указывал А. М. Омаров, естественную потребность человека в свободе действий. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни». Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности [11].

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

32

1.Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что, поскольку он может сделать эту работу лучше, он и должен делать ее вместо подчиненного. Но, во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнить другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания

сдополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2.Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. В таком случае подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу усиления недоверия к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4.Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Без эффективного систематического контроля у руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные же, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1.Подчиненный считает, что удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

33

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Еслиже квопросуоделегированииполномочийподойтиправильно, взвесив все «за» и «против», то эти причины не помешаютих успешно осуществлять.

В принципе, делегирование полномочий не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Весь вопрос в том, как делегирование осуществляется. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.

Таким образом, делегирование полномочий – это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.

Конечный результат делегирования – воспитание «победителя». Дальше он сам «поведет мяч». Победитель – это тот, кто «держит удар», кто может и после сильного удара встать и вновь обрести форму. Как правило, победитель окружает себя другими победителями. Он просто не нуждается в подхалимах. Он знает, что одержит побед больше и пойдет дальше, имея сотрудников, которые не только в состоянии не отставать от него, но и могут его кое-чему научить.

Главному врачу Окружного санаторно-реабилитационного центра не следует за всякую работу браться самому или проверять «каждый шаг», сделанный подчиненными. Кроме главного врача в центре имеются другие линейные и функциональные руководители: заместитель по медицинской части, заместитель по оргметодработе, заместитель по АХЧ, заведующие отделениями и т. д. Они должны быть хозяевами на своих рабочих местах, то есть им должны делегироваться определенные полномочия или четко определены функционально должностные обязанности, а главного врача они будутинформироватьовыполнениисвоихфункцийифункцийихподчиненных.

Ведь каждый руководитель – это специалист в какой-то отрасли знаний. Но, продвигаясь по служебной лестнице, он неизбежно «раздваивается» – либо по-прежнему специалист, либо уже руководитель. Попытка совместить эти два качества неизбежно приведет к поражению в обеих сферах. Делегирование – это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения при ответственности за получение качественных результатов.

34

2. Создание системы контроля над выполнением нормативных показателей и качеством проводимого лечения.

Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий.

Функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Возможные выгоды от контроля:

Без контроля многие усилия, затраченные на планирование, пройдут впустую, поскольку нельзя будет узнать, достигнуты ли поставленные цели.

Контроль помогает получить лучшие результаты, затрачивая имеющиеся деньги, труд, оборудование.

Контроль помогает направить деятельность рабочей группы на выполнение поставленных целей.

Установление стандартов и измерение, являющиеся неотъемлемыми чертами контроля, позволяют выполнять систематическую коррекцию, снижая возможность конфликтных ситуаций.

Хороший контроль дает контролируемой группе ощущение уверенности, связи с остальными, целесообразности выполняемой работы.

При измерениях и сравнениях контроль дает основу для прогнозирования, оценки и планирования.

Контроль деятельности персонала позволяет оценить возможности его продвижения по службе, перевода или обучения.

При хорошей системе контроля персонал может оценить собственную деятельность и скорректировать свою работу. Это может дать

35

им большее осознание смысла своей деятельности и большее удовлетворение от работы.

В основе любого руководящего контроля лежат три этапа или три стадии: измерение того, что происходит в данный момент, сравнение результатов измерения с планом и действия по коррекции там, где это необходимо. В обычной ситуации, то есть в работе подразделений, этапы обычно менее очевидны и их труднее выделить, тем не менее, они есть, и их можно представить в виде цикла контроля, представленного на рис. № 1.

Рис. 1. Цикл контроля

Цикл контроля означает, что руководитель должен начать с некоторого плана, который определяет глобальные цели и конкретные задачи (детально оговоренные стандарты). После получения плана его задачей является измерение того, что происходит в действительности. Затем он сравнивает реальное положение дел с тем, что должно быть. Если все хорошо, надо просто продолжить наблюдение. Если дела идут не в соответствии с планом, руководителю необходимо предпринять действия по коррекции, чтобы вернуться к нужному курсу. В некоторых обстоятельствах, возможно, окажется даже необходимым изменить план и поставить новые задачи.

При практическом осуществлении контроля прежде всего нужно учитывать человеческий фактор, кроме того, может меняться время контроля и использоваться различные типы контроля.

36

Контроль как процесс управления состоит, в основном, в том, чтобы побуждать людей делать одно и не делать другого. То, как они выполняют эту задачу, полностью определяется навыками руководителя и мотивацией людей. Руководитель, в частности, должен помнить о следующих факторах:

люди работают в организациях, чтобы удовлетворять собственные потребности, которые у разных людей различны;

на людей можно влиять при помощи поощрений, вознаграждений

ивзысканий; в большинстве случаев более сильными факторами являются, ввиду их привлекательности, поощрения и вознаграждения;

эффективность поощрений или взысканий быстро падает при возрастании времени между событием и воздействием, поскольку становится менее очевидной связь между событием и реакцией на него;

на деятельность исполнителей мало влияют стандарты, которые кажутся им слишком легко или слишком трудно достижимыми;

объективные стандарты получают больший отклик с точки зрения времени их достижения, чем субъективные; однако субъективные стандарты – это лучше, чем ничего;

участие людей в установлении стандартов повысит уверенность в том, что они их достигнут;

для успешности процесса контроля цели должны выглядеть желаемыми и достижимыми и не ложиться слишком тяжелым грузом на одних людей и слишком легким – на других.

Контроль можно осуществлять различными способами:

разово или систематически;

количественно или качественно:

Кроме того, отдельным типом контроля является собственное задание. Систематический контроль – это последовательность действий, включая определение стандарта, наблюдение за исполнением и необходимые

руководящие воздействия.

37

Очень важно, чтобы в ОСРЦ систематический контроль проводился не только администрацией, но и руководителями всех уровней. Старшие медсестры отделений должны ежедневно контролировать нагрузку медперсонала, заведующие отделениями – еженедельно, а ежемесячно анализировать и отчитываться перед администрацией. При таком контроле вовремя можно отметить отклонение от плановых показателей и скорректировать работу.

Регулярное проведение анализа работы подразделений центра и учреждения в целом.

На уровне администрации (оргметодотдел и заместитель главного врача по лечебной работе) ежемесячно после получения отчетов от подразделений о проделанной работе необходимо анализировать работу в целом по центру. Здесь можно выявить отклонения, которые были не замечены руководителями подразделений, и тоже внести возможные коррективы. При регулярном анализе работы итоги года не будут иметь значительных отклонений от плановых. Сбор данных и отчетность являются важными составными частями управления и контроля эффективности работы.

3. Осуществление преемственности в работе между центром и окружной больницей.

Так как реабилитационный центр обслуживает, в основном, пациентов, закрепленных за окружной больницей, между этими двумя учреждениями обязательно должна быть преемственность. Врачи окружной больницы должны в самые ранние сроки направлять больных на реабилитацию.

Для улучшения количественных и качественных показателей необходимо активно работать в этом направлении заведующим отделениями и врачам ОСРЦ в сотрудничестве с врачами окружной больницы. Для этого врачи центра должны регулярно информировать сотрудников больницы о сроках проведения восстановительных мероприятий, о методиках, применяемых в нашем центре, а также чаще посещать стационарные больницы, чтобы можно было в самые ранние сроки направлять больных на реабилитацию. Тогда и сами пациенты будут информированы о том, что для скорейшего восстановления рабочей формы им надо после выхода из острого состояния обязательно пройти курс восстановительной терапии. Это можно назвать медицинской эффективностью, которая обязательно повлечет за собой экономическую эффективность, так как сроки полного выздоровления значительно уменьшатся. Например, если больному с переломом лучевой кости вовремя, еще в стадии иммобилизации, будут назначены соответствующие процедуры (физиотерапия,

38