Эффективность управления медицинской организацией и пути ее повышения. Учебное пособие

По характеру воздействия различают три группы методов управления:

1.Административные.

2.Экономические (материальные).

3.Социально-психологические (моральные).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социальнопсихологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

На практике в чистом виде не применяется ни один из методов: осуществляются различная их концентрация, группировка. От выбора метода либо особой группировки методов зависят мотивация работников предприятия к труду, содержание и направленность управленческой документации, механизм воздействия на объект управления. Как правило, в управлении предприятием применяют комплекс методов, отдавая в каждый конкретный момент деятельности предприятия приоритет тому или другому методу. Так, в состоянии активного развития предприятия приоритет должен быть за экономическими методами, а в состоянии трудностей, спада производственной активности должны быть усилены административно-правовые и организационно-распорядительские методы.

9

Система методов управления персоналом на предприятии представлена в табл. 1.

Таблица 1

Методы управления персоналом

В управлении предприятием нельзя игнорировать ни один из методов. Эффективность управления достигается путем их сочетания.

1.4. Теоретические взгляды на эффективность управления

Задачи создания альтернатив выбора и управления ими связаны с экономическим понятием эффективности. Каждая задача включает свое понимание эффективности, фокусирующее внимание на различных видах управленческих навыков. В первом случае управляющие избавляются от излишних расходов. Во втором – делают альтернативный выбор. После объяснения того, как относится каждая задача к понятию экономической эффективности, нужно сконцентрироваться на принятии альтернативных решений [10].

Существуют две причины неэффективности положения, при которой действительный выпуск может не дотягивать до полного потенциального

10

выпуска. Одна – просто излишние расходы. Ресурсы чрезмерно расходуются, так же, как если бы они просто выбрасывались, и может быть произведено больше чего-либо без сокращения производства чего-то другого. Экономисты иногда называют это технической неэффективностью, или чаще Х-неэффективностью.

Автор термина «Х-неэффективность» покойный профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн. Он написал в 1966 году классическую статью, в которой сделал свое главное наблюдение. Многие развивающиеся страны, отмечал он, нанимают консультантов по управлению за повышенную оплату, чтобы содействовать лучшей работе. Большинство отчетов этих консультантов покрывается пылью в ящиках стола, а их рекомендации никогда не используются. Если бы хоть некоторые из этих отчетов могли улучшить положение дел, но не были использованы, это означало бы, что страны, которым не удалось их применить, не использовали свои ресурсы так, как могли бы. Он назвал это Х-неэффективностью, потому что не было полностью понято, каковы были истинные источники такого рода потерь. Через одно поколение стало очевидно, что существует множество причин Х-неэффективности. Некоторые из них относятся к недостаткам в решениях, принимаемых управляющими.

Либенстайн считал, что средняя норма Х-неэффективности в американском бизнесе составляла 20 %, а это означает, что бизнес мог бы производить в среднем на 20 % больше при том же объеме использования труда, капитала и материалов.

Бизнес, добившийся нулевых потерь, ликвидировавший Х- неэффективности, в конечном счете получает удовольствие от необходимости столкнуться с альтернативами. Но то же происходит и с бизнесом, который по какой-то причине не в состоянии избавиться от потерь или сократить их. Неспособность выжать больше продукции из существующих ресурсов означает, что управляющие достигли максимального для себя выпуска. Будущие выгоды от получения чего-то в большем количестве потребуют будущих потерь – отказа от чего-то желательного или полезного.

Неудача в осуществлении наиболее приемлемого альтернативного выбора порождает второй вид неэффективности – экономической, или неэффективности распределения. Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы – труд, оборудование, финансовый капитал, информация и даже время управляющих – неправильно распределены между различными типами деятельности, так что отказываются либо от слишком малого, либо от слишком многого, чтобы получить что-то еще. Здесь действует логика «затраты – ценность». Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно как эффективность распределения. Другими словами, чтобы добиться максимальной эффективности своих организаций, управляющим

11

необходимо структурировать свой бизнес так, чтобы был реализован весь потенциал ресурсов. Они добиваются этого достижением пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются на пределе, в правильной комбинации и в свойственных им нишах.

Способ разграничить Х-неэффективность и экономическую неэффективность состоит в том, чтобы видеть потери. Там, где нет проблемы потерь, управленческие решения заняты Х-неэффективностью и устранением излишних расходов. Если же проблема потерь (порождаемых альтернативностью) существует, управляющие сталкиваются с экономической неэффективностью, осуществляя выбор так, что просто отказываются от производства определенного количества одной продукции в обмен на увеличение другой.

Хорошее решение проблемы альтернативного выбора зависит от правильного сопоставления того, от чего вы отказываетесь (затрат), с ценностью того, что вы приобретаете. Оно требует от управляющего оценить каждый возможный предмет выбора, сравнивая его ценность (что он вносит в процесс достижения цели) с затратами, связанными с ним (что должно быть принесено в жертву, чтобы получить его). Вечное противостояние между затратами и ценностью – сущность почти всех деловых решений. Полное и тщательное измерение затрат и выгод – основа почти всех благоразумных решений.

Управляющим необходима мудрость двоякого рода. Им нужна восприимчивость, позволяющая учитывать скрытые затраты, когда они существуют, особенно если они связаны с уже купленными и оплаченными ресурсами. Но им нужны мужество и честность, чтобы забыть об очевидных безвозвратных затратах и впредь полностью их игнорировать, хотя они и существуют, особенно по отношению к ресурсам или продуктам, давно купленным и оплаченным, причем часто по высокой цене. И им нужен здравый смысл, чтобы понимать это [10].

Управление учреждением включает в себя получение и обработку информации, принятие с учетом поставленных целей и данных информации конкретных управленческих решений, организацию их выполнения, контроль и учет.

По данным отечественных и зарубежных авторов, критерии эффективности по блокам организационной системы распределяются следующим образом:

Блок среды организации:

выживание фирмы в конкретной борьбе;

долгосрочныйустойчивыйдоход(прибыльсучетомдисконтирования);

темпы роста фирмы;

удовлетворение требований потребителей;

обеспечение ресурсами, поступающими извне;

12

степень контроля над средой деятельности;

выполнение социальных и политических функций в общественном местном окружении.

Блок технико-производственных определяющих переменных: 1. Внутренняя экономическая эффективность:

норма дохода на капитал;

производительность труда;

себестоимость;

расход ресурсов на одно изделие;

объем продаж.

2. Критерии соответствия:

выполнение установленных параметров технологических процессов;

нормы расхода материалов;

выработка на одного рабочего;

согласованность значений первичных переменных и переменных систем управления;

выполнение принципов «рациональной» организации.

Блок целей и стратегии:

финансовое положение;

общий объем продаж;

объем и качество выпускаемой продукции;

доля рынка;

доля новой продукции в общем выпуске;

степень удовлетворения интересов различных групп. Блок переменных управления:

1. Внутренняя рациональность аппарата управления:

обеспеченность руководителей информацией;

стоимость обработки информации;

скорость принятия решения;

уровень контроля над выполнением;

надежность функционирования.

2.Потенциал системы:адаптивность;гибкость;

способность к росту;

3.Качество организационного поведения:

уровень организационной морали;

отсутствие конфликтов;

степень мотивации работников;

степень удовлетворенности работников;

текучесть кадров;

13

абсентизм – частота отказов от выполнения работы по неуважительной причине, прогулы.

Очень важны для эффективного управления учреждением управленческие отношения – отношения между людьми и коллективами, возникающие в процессе осуществления управленческих функций (отношения, субординация, координация, дисциплина, инициатива).

Успешные команды делают своих членов индивидуально и совместно ответственными за цели, задачи и подход команды. Люди понимают, за что они ответственны индивидуально, а за что – совместно. Исследования показали, что, если команды ориентированы только на показатели групповой деятельности и пренебрегают вкладами и ответственностью индивидуумов, то члены команды уменьшают свои усилия, потому что их личный вклад не может быть выделен. В конечном счете, они становятся «вольными пловцами», надеясь на усилия группы. А в результате страдает эффективность группы в целом [17]. Эффективное руководство предполагает внимательное отношение к каждому члену коллектива и правильное информирование о происходящем в организации. Очень хорошо звучит высказывание Т. Питера и Ф. Уотермена: «...Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу».

Плохое информирование людей о том, что происходит (или должно произойти) в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руководства. На психологическом языке это означает неудовлетворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи (нередко они касаются политики администрации), которые, как ржавчина, разъедают коллектив, наполняя атмосферу домыслами, выдумками, зачастую весьма далекими от действительности, и обостряют отношения между его членами. На фоне общей неустроенности и напряженности жизни в обществе недостаток организационной информации усиливает у людей состояние неопределенности и тревоги.

Наконец, плохое информирование работников о процессах организационной жизни неизбежно ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном производственном продукте.

Мобилизация человеческого фактора для повышения эффективности производства предполагает прежде всего восстановление достоинства и свободы личности, попиравшихся в годы господства командноадминистративной системы.

14

Можно повышать эффективность руководства коллективным путем оптимизации расстановки кадров или пересмотра должностных прав и ответственности.

Управленческая концепция – это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, связанное с жизненной позицией личности. Она выполняет ряд функций в деятельности – целеполагания, мотивации, регуляции поведения и других, выражающихся в принимаемых решениях.

1.5. Роль руководителя в системе управления предприятием

В любой системе управления имеется тот, кто управляет, т. е. субъект управления, и тот или те, кто является объектом управления. Выступая в роли субъекта управления, руководитель в условиях единоначалия полностью отвечает за деятельность подчиненного ему коллектива.

Место и роль руководителя в системе управления предприятием (организацией) обусловливается прежде всего видом руководства. И по этому признаку различают линейных и функциональных руководителей. К первым относятся мастера, начальники цехов, директора предприятий, главные врачи лечебных учреждений, заведующие отделениями, старшие медицинские сестры отделений; ко вторым – руководители функциональных структур и подразделений и служб (плановоэкономического отдела, маркетинга, отдела организации труда и заработной платы, конструкторских бюро и т. д.).

Место и роль руководителя зависит и от уровня управления. Следовательно, и характер руководства на разных уровнях управления различный. Так, на высшем уровне предприятия осуществляется руководство, связанное с планированием и организацией работ предприятия в целом. На среднем уровне обеспечивается оперативное руководство выполнения заданий, установленных дирекцией предприятия, и на низшем уровне (производственные участки) – непосредственное руководство рабочими по выполнению производственных операций, услуг.

Деятельности руководителя предприятия присущи определенные особенности. С одной стороны, он, как и каждый работник на данном предприятии, является членом коллектива, с другой – возглавляет всю организационную структуру предприятия, ему подчиняется коллектив. В то же время, если на своем предприятии он является руководителем, то по отношению к высшему звену управления – он подчиненный работник. Другая особенность деятельности руководителя состоит в том, что если деятельность всех его заместителей и начальников структурных подразделений связана с каким-то определенным участком, то он управляет всем предприятием как единым целым.

15

В широком смысле личностные качества руководителя – это совокупность всех свойств, особенностей работника, позволяющих ему реализовать свои функции.

На предприятии и в организации весь объем по его управлению принято расчленять на основные управленческие функции:

общее (линейное) руководство;

систематический анализ управляющих систем, процессов и результатов производства;

прогнозирование, среднесрочное и текущее планирование деятельности предприятия и организации;

управление научно-технической подготовкой производства;

управление материально-техническим снабжением;

оперативное управление производством;

управление вспомогательными и обслуживающими процессами;

управление сбытом готовой продукции;

учет и финансовая деятельность;

управление работами по охране людей, природы; по рациональному использованию природных ресурсов;

подбор, расстановка и воспитание кадров;

стимулирование деятельности работающих;

управление социальным развитием коллектива.

Эти функции осуществляются на основе разделения труда в самой системе управления. Но сама система управления будет таковой только в том случае, если вместе все эти звенья составляют единое целое. Перед руководителем предприятия и стоит задача объединить деятельность всех звеньев управления, интегрировать различные функции управления – планирование, учет, управления кадрами и т. д. – в единую систему, и в этом случае он выступает как координатор действий подчиненных сотрудников. И в этом он осуществляет важнейшую функцию управления – функцию руководства. Эту функцию реализует руководитель каждого из производственных и функциональных подразделений предприятия, но лишь применительно к данному подразделению на своем уровне. Руководитель же предприятия (учреждения) осуществляет руководство всем сложным комплексом, каковым является предприятие (учреждение). Непосредственным результатом труда руководителя является решение, посредством которого он направляет действия и развитие системы управления, а через нее – и самого производства.

По данным отечественных и зарубежных авторов, существует ряд принципов рациональной организации управленческого труда:

1.Комплексность.

2.Системность.

3.Регламентация.

16

4.Специализация.

5.Стабильность.

6.Целенаправленное творчество.

Но каждый руководитель также должен руководствоваться и специфическими принципами организации работы руководителя, очень важными в управлении:

1. Принцип стандартных управленческих ситуаций и решений.

Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально отработаны, а действия руководителя

вэтих случаях хорошо известны из практики.

Ксожалению, осуществить такую операцию адекватного преобразования исходной управленческой ситуации в стандартную форму удается не всегда. По этой причине часть возникающих управленческих проблем в рамках такого подхода не решается. В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки «стандартной», изучается возможность ее расчленения на «стандартную» и «нестандартную» части. Для «нестандартной» части ситуации (или ее части) необходим специальный анализ с целью нахождения специфического, особого для данного случая решения.

Реализация этого принципа применительно к работе с управленческими документами означает целесообразность ориентации на поиск решений (и соответствующих резолюций) в стандартной форме. Иначе говоря, большинство управленческих ситуаций может быть адекватно описано на основе широкого использования стандартных управленческих форматов, стандартизированной управленческой лексики и процедур.

2. Принцип непрерывной оценки управленческих ситуаций.

Применение этого принципа в работе руководителя с персональным файлом означает его постоянную актуализацию в соответствии с изменением приоритета отдельных работ и актуальным состоянием управленческой ситуации в целом.

Операция по оценке общей управленческой ситуации руководителем должна носить непрерывный (точнее, периодический) характер. Частота оценки должна соответствовать динамическим характеристикам системы управления.

17

3. Принцип оптимального распределения обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителями разного уровня.

Уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решения, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Уровень оценки управленческих ситуаций (документов), а также содержание и форма соответствующих резолюций должны отвечать уровню ответственности лица, принимающего решение.

Руководитель должен представлять содержание работы своих подчиненных, а также возможный уровень проработки поручаемых им заданий и проектов, но не должен выполнять эту работу за них. Каждому сотруднику в полной мере следует нести ответственность за результаты своей деятельности перед руководителем. Руководитель осуществляет контроль и оценку уровня реализации исполнителями заданий и поручений.

Применительно к обработке входного потока документов сформулированный выше принцип означает необходимость предварительной оценки всего входного потока с целью последующего распределения между ответственными исполнителями. При этом учитывается необходимый уровень проработки исходя из функциональных обязанностей ивозможностей ответственных исполнителей, при минимуме общих суммарных затрат времени на проработку всей совокупности входных документов.

4. Принцип пакетирования.

В процессе своей деятельности руководитель выполняет самые разнообразные управленческие операции. Их выполнение требует от руководителя, помимо его чисто профессиональной квалификации, определенных управленческих навыков, знания управленческой технологии. Отдельные операции могут быть объединены в относительно однородные с технологической точки зрения группы.

Как показывает практика, частые переключения руководителя на работу по разным технологиям нежелательны, так как связаны с непроизводительными затратами его времени. Принцип пакетирования заключается в концентрации однородных с технологической точки зрения работ. Это позволяет реализовать выполнение ряда однородных управленческих операций в более эффективном «пакетном» режиме.

Сфера приложения этого принципа в управленческой практике исключительно широка: пакетирование однородных работ и документов при планировании рабочего дня руководителя, при обработке входного потока документов и т. д.

18