Управление персоналом основы теории. Учебное пособие

Каждый уровень характеризуется кругом специфических функций и задач управления человеческими ресурсами, а также наличием организационной подсистемы, подсистем формирования, развития и исследования человеческих ресурсов.

Состав функций управления человеческими ресурсами (УЧР) для каждого уровня приведен в табл. 1.

21

Окончание табл. 1

Использование системного подхода позволит на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами на всех уровнях экономики.

Третьим элементом методологической базы концепции управления человеческими ресурсами стала теория организационного развития, представляющего собой совершенствование процесса управления и повышение эффективности деятельности организации в целом, а не ее отдельных групп и подразделений. В рамках данной теории работник рассматривается не как личность, а как элемент системы.

Конституирующим принципом организационного развития является интеграция личных потребностей работника с целями и задачами организации. Отсюда вытекает требование необходимости согласования стратегии управления персоналом со стратегией развития корпораций, переориентации с нужд персонала на потребности организации с учетом интересов всех сторон.

Управление трудовыми ресурсами превращается в систему, включающую руководителей всех уровней. Применение данного подхода ставит цель повышения предпринимательской активности всех работников и, как следствие, конкурентоспособности организации.

22

Четвертой методологической составляющей концепции управления человеческими ресурсами стала теория человеческого капитала, авторами которой являются Т. Шульц и Г. Беккер, удостоенные Нобелевской премии в области экономики.

Анализ современных тенденций мировой экономики показывает возрастающую роль человеческого фактора в экономике.

Возросла и доля инвестиций, вложенных в человеческий потенциал. Это послужило основой для разработки теории человеческого капитала, для которой характерно рассмотрение возможностей человека в понятиях стоимости и цены.

Т. Шульц и Г. Беккер ввели понятие человеческого капитала, включающего в себя знания, навыки, мотивацию, физическое и психологическое состояние и ряд других параметров.

Поведение работника в производственном и социальном процессах они определили как целесообразное, рациональное и поддающееся экономическому анализу. А все компоненты человеческого капитала как поддающиеся развитию путем увеличения финансовых вложений в образование, охрану здоровья, социальные институты, систему информации и другие средства обеспечения жизнедеятельности и труда. С помощью экономического инструментария стало возможным сопоставление вложений в работника и отдачи от его деятельности.

Использование концептуальных основ данного подхода в теории и практике управления человеческими ресурсами предполагает, с одной стороны, увеличение финансовых затрат на применение его трудового потенциала, затрат на подбор персонала, его обучение, повышение квалификации, социальное страхование, а с другой – необходимость отслеживания затрат на реализацию программ по управлению персоналом и расчет их эффективности.

Использование концепции человеческого капитала в теории и практике управления человеческими ресурсами предполагает, что, измеряя то значительное влияние, которое работники оказывают на результаты деятельности компании, организации могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников таким образом, чтобы преобразовать их творческие и профессиональные способности в весомые финансовые показатели компании.

23

Интеллектуальные и творческие способности персонала создают условия для поддержания жизнеспособности организации в условиях постоянного изменения рыночной конъюнктуры.

Важнейшее отличие концепции управления человеческими ресурсами от управления кадрами заключается в интеграции управления персоналом в общую стратегию организации. Различия между этими двумя парадигмами представлены в табл. 2.

Таблица 2 Отличия концепций управления кадрами и управления

человеческими ресурсами

Особенности управления персоналом в рамках концепции УЧР (управления человеческими ресурсами) заключаются в следующем:

Вовлечение представителей системы управления персоналом в разработку стратегии и организационной структуры компании.

Участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом.

24

Интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации.

Системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Следует отметить ряд тенденций, характерных для современного этапа развития управления человеческими ресурсами:

–Трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации.

Это проявляется в переориентации кадровых служб от традиционных функций подбора и расстановки кадров к активному участию в процессе формирований организационной стратегии.

–Переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности

кинтеграции функций руководства и кадровых функций.

Это означает, с одной стороны, вовлечение руководства организации в развитие будущего трудового потенциала компании, а с другой – оказание помощи линейным руководителям со стороны кадровых служб в развитии и лучшем использовании имеющегося в их подчинении персонала.

– Усиление значимости и повышение статуса кадровых служб.

Это происходит вследствие усложнения техники подбора, расстановки, продвижения, мотивации трудового потенциала компании.

–Профессионализация функции управления человеческими ресур-

сами. Преобретение функции управления персоналом стратегического, интегративного и консультативного характера приводит к необходимости повышения образовательного и профессионального уровня работников кадровых служб.

–Интернационализация функции управления человеческими ресур-

сами. Развитие международных связей, научно-технического обмена, интернационализации производственной деятельности ряда компаний вызывают необходимость усложнения и специализации квалификационных требований к нанимаемому персоналу. К числу таких требований,

25

помимо высокого профессионализма, относят: развитые коммуникационные и лингвистические навыки; способность работать в интернациональных коллективах; толерантность; адаптивность к национальным, культурным традициям других стран. Соответственно, это требует использования новых методов привлечения, подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров.

– Изменение принципов мотивации.

Более высокий уровень управления персоналом требует эффективного использования принципов мотивации, которые эволюционировали от принципов эгалитаризма, оплаты за должность к принципам оплаты за конечный результат, за конкретный вклад в развитие организации.

1.4. Концепция управления социальным человеком

Четвертой парадигмой (концептуальной моделью) в области кадрового менеджмента является концепция управления социальным человеком. Она также развивается в рамках гуманистического подхода к управлению.

Ведущим принципом данной концепции является командный менеджмент, представляющий собой органическое сочетание результатов последовательной эволюции и изменения предшествующих теоретических подходов в области управления.

В рамках данной концепции:

Осуществляется возврат к коллективистским ценностям. Работник воспринимается не как самостоятельная единица, а как часть единой команды.

Предполагается совпадение нужд организации и отдельного работника.

Используется социокультурный подход.

Формирование и развитие корпоративной культуры становится одной из основных задач кадрового менеджмента.

Повышение внутренней корпоративной культуры (совместных ценностей, социальных норм, установок поведения, разработанных организацией и регламентирующих деятельность работников) должно происходить через развитие коллективных форм организации труда.

26

Этот процесс должен сопровождаться повышением культуры взаимоотношений и во внешней сфере (с поставщиками, потребителями, государственными и муниципальными организациями).

Многие специалисты объясняют успех японских компаний, повышение конкурентоспособности японской экономики в целом реализацией данного комплекса концептуальных установок.

Вне зависимости от отраслевой принадлежности к работникам относятся не как наемным лицам, а как к членам единой корпоративной семьи; формируется система гарантированной деятельности; применяется партисипативный стиль управления; используются косвенные методы управления.

Система трудовой мотивации изменяется. Приоритет отдается моральным факторам, ибо работник считает, что он не может не оправдать доверия и ожиданий своей корпоративной семьи. В силу этого отпадает необходимость в жесткой регламентации и контроле.

Работникам передаются функции рационализации, совершенствования выполняемых ими трудовых функций.

–Реализуется принцип командообразования, предполагающий совместную деятельность в рамках эффективных команд; взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость их сотрудников.

Это можно объяснить использованием в данной концепции такого элемента системного подхода, как закон синергии. Его применение в области управления персоналом предполагает, что совокупный потенциал коллектива организации является большим, чем просто сумма потенциалов всех входящих в него сотрудников.

Отсюда вытекают преимущества различных форм объединения труда (бригады, товарищества, проектные группы) перед индивидуальным трудом. Эффект синергии предполагает появление у коллектива нового качества, которым не обладают его отдельные представители.

Его возникновению будет способствовать установление эффективных коммуникаций, грамотное определение мотивационной структуры работников, разработка системы взаимодействия членов команды.

–Предусматривается непосредственное участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью.

Реализация данного концептуального принципа наиболее успешно происходит в рамках командной организации деятельности. Команда

27

представляет собой небольшой самоуправляемый коллектив работников высокой квалификации, созданный для выполнения того или иного проекта. В ее состав входят работники разных специальностей, получающие возможность выполнения широкого круга функций, самостоятельного принятия управленческих решений. Данная форма организации деятельности имеет ряд преимуществ:

активизация инициативы работников;

стимулирование инновационного процесса;

перенесение принятия управленческих решений на более низкий уровень иерархии;

возникновение солидарности членов группы, чувства коллективного действия;

уравновешивание индивидуальных стремлений;

формирование мотивационных ориентиров, разделяемых всеми участниками группы;

гибкость и быстрота реагирования на изменения внешней среды;

усвоение инновационного мышления;

формирование инновационного климата;

высокая степень ответственности за принимаемые решения;

развитие самоуправления, сотрудничества и внутриорганизационных коммуникаций;

возникновение чувства удовлетворенности от совместной деятельности и общих достижений;

возможность свободного обмена информацией друг с другом;

возможность участия в обсуждении и изложения своей точки зрения.

Доказана необходимость формирования новых квалификационных требований, предъявляемых к работникам в условиях перехода к инновационному типу развития:

–умение оперировать информацией и знаниями, применять их в практической деятельности;

–умение программировать, аналитически мыслить;

–способность к инновациям, изменениям;

–креативность мышления.

Для современного этапа развития в значительной мере характерна хаотичность, непредсказуемость происходящих экономических и социальных процессов. Поэтому организации, которые готовы к изменениям, способны к решению непарадигмальных задач, получают значительные

28

преимущества по сравнению с организациями, не обладающими иннова- ционно-креативным потенциалом.

В силу этого задача формирования творческого потенциала и инновационного развития работника становится одной из приоритетных задач кадрового менеджмента в современных условиях.

Следует отметить, что управление высокопрофессиональными, творческими работниками с помощью старых методов управления кадрами невозможно. Поэтому возникает необходимость в разработке инновационных методов управления персоналом, соответствующих специфике современного этапа экономического развития.

Инновационное управление человеческими ресурсами – это деятельность по совершенствованию системы управления персоналом с целью развития творческих способностей работников и стимулирования их инновационного поведения.

– Происходит переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Такие фрагментарные функции, как повышение квалификации или обучающие тренинги, уже не способны полностью решать задачи в области подготовки компетентного персонала. Поэтому развитие сотрудников становится важнейшей функцией управления персоналом. Должна происходить всемерная поддержка интеллектуальнокреативных возможностей работников. Важная роль в этом отводится процессу самообучения в организации, так как он будет способствовать повышению ценности каждого сотрудника как рыночного ресурса, увеличению результативности его деятельности и, как следствие, росту эффективности деятельности организации в целом. В настоящее время происходит смещение акцента в области мотивации работника в сторону участия в более интересных и сложных проектах на основе его личностного самосовершенствования. Критериями оценки профессионального роста работника становятся способности и возможности к саморазвитию и творчеству. Это, однако, не исключает значимости форм подготовки и переобучения персонала, которые должны проводиться с учетом изменения роли работника в производственном процессе и организации в целом.

Данные формы должны способствовать максимальному расширению возможностей персонала для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства, а также выработке у него навы-

29

ков проактивного мышления. Данный тип мышления предполагает улавливание возникающих в окружающей среде тенденций, их анализ и проектирование воздействия с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта.

Развитие персонала тесно связано также с концепцией непрерывного организационного обучения, основой которого является организация командной работы, позволяющей как выполнить проект, так и приобрести новые знания и навыки в процессе его выполнения и затем транслировать их остальным членам организации.

Происходит реальный процесс группового обучения, результатом которого становится возникновение экстраординарных возможностей координации совместный деятельности. При этом процесс развития отдельных участников группы значительно ускоряется.

Групповое обучения является очень актуальным, так как в настоящее время в современных организациях именно группы, а не отдельные работники являются основной обучающейся единицей.

– Процесс управления персоналом перерастает в процесс регулирования, ориентированный на конечный результат.

Переход от модели развития, основанной на выборе потребителя, к модели творческого человека предполагает приоритет знаний и наукоемких технологий как основ экономики.

Но при этом основным качеством работника нового типа выступает не обладание знаниями вообще, а способность к созданию на их основе новых идей, моделей, технологий, применимых к достижению целей организации и решению ее насущных задач.

То есть умение применить полученные знания на практике становится главным критерием определения результативности креативной деятельности персонала в организации.

Использование креативных решений позволяет организации повысить свою конкурентоспособность. В экономическом смысле желаемым результатом креативности может быть снижение затрат на основе применения более эффективных методов ведения бизнеса; увеличение доходов корпорации вследствие разработки и использования инноваций; ускоренная реакция на изменения внешней среды. Все перечисленное может свидетельствовать о повышении эффективности деятельности организации.

30