Управление логистическими и технологическими инновациями в промышленном комплексе. Практикум

по территории России - 16,4 тыс. км;

по территории Украины - 1,2 тыс. км;

по территории Белоруссии - 1,2 тыс. км;

по территории Казахстана - 0,3 тыс. км;

кроме того совместное предприятие ЛатРосТранс по территории стран Балтии - 415 км.

Компания предоставляет услуги по наливу нефтепродуктов в железнодорожный и автомобильный транспорт на своих наливных пунктах.

Имеется 43 пункта налива в железнодорожный и автомобильный транспорт.

Резервуарные парки для хранения нефтепродуктов общей вместимостью 4,8 млн куб.м, их количество составляет 867 резервуаров.

На насосных станциях Компании насчитывается 491 магистральных, подпорных и наливных насосных агрегатов.

«Транснефтепродукт» осуществляет через 15 дочерних обществ. Непосредственно транспортировкой нефтепродуктов занимаются 8 российских дочерних обществ (включены в реестр естественных монополий): ОАО «Мостранснефтепродукт», ОАО «Петербургтранснефтепродукт», ОАО «Рязаньтранснефтепродукт», ОАО «Сибтранснефтепродукт», ОАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт» , ОАО «Уралтранснефтепродукт», ОАО «ЮгоЗапад транснефтепродукт», ООО «Балттранснефтепродукт», и 2 дочерних общества ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт» (ЮгоЗападного открытого акционерного общества трубопроводного транспорта нефтепродуктов): частное Производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Запад-Транснефтепродукт») на территории Республики Беларусь и дочернее предприятие «ПрикарпатЗападТранс» на территории Украины.

ОАО «АК «Транснефтепродукт» принадлежит также 34% долей уставного капитала ООО «ЛатРосТранс», осуществляющего транспортировку светлых нефтепродуктов по территории Латвии. Остальными 66% долей владеет латвийская компания Вентспилс Нафта.

Помимо этого в состав холдинга входят еще 6

51

специализированных дочерних обществ: ОАО «Институт «Нефтепродуктпроект», ОАО «Подводспецтранснефтепродукт», ООО

«Спецтранснефтепродукт», ОАО «Телекомнефтепродукт», ООО

«СОТ-ТРАНС», ОАО «Торговый Дом Транснефтепродукт».

Вопросы:

1.Целесообразно ли государственное участие в организации транспортировки нефти?

2.Есть ли перспективы выхода на российский рынок у малых

исредних логистических компаний по транспортировке нефти?

Кейс «Услуги и производство»

Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь услугами в нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве.

Постоянный рост этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к 1950 году в ней было занята половина американских рабочих. В прошлом году этот показатель составил около 76%.

Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится 72% внутреннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди экономически развитых стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего 57% ВВП, причиной этого частично стало огромное количество государственных ограничений, препятствующих расширению этой сферы.

И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без исключения, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего 23% американского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20% общего объема производства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в производственной сфере производится лишь 30% ВВП.

52

Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они составляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот показатель включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами непосредственно на зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти крупнейших промышленных держав.

Объемы продаж услуг зарубежными филиалами американских компаний в 1990 году составили 119 миллиардов долларов, что лишь незначительно уступает показателю продаж частных сервисных фирм, размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не оказывают прямого влияния на общий объем предоставленных услуг или на количество рабочих мест в Америке, однако, когда прибыль, полученная в результате деятельности американских компаний за рубежом, возвращается в страну, американская экономика значительно выигрывает.

Поскольку правительства все шире открывают свои границы для зарубежных компаний, масштабы будущего роста объема торговли и прямых зарубежных инвестиций в сектор услуг поистине огромны.

Сфера обслуживания объединяет полицейских и наркодилеров, банкиров и мясников, но не все отрасли развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления юридических и бизнес-услуг, которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера здравоохранения (59%) и досуга (53%). Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного сектора растет значительно медленнее, так, например, уровень занятости в сфере транспортного обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.

Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе услуг, вызван преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на выполнение работ, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся общественное питание, рекламная деятельность и обработка данных. Однако исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что этим можно объяснить только незначительную часть роста.

В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы услуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения, поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на самом

53

деле относятся к услугам. Так, например, источник информации для всех банкиров и экономистов мира, The Economist, наряду с другими газетами и журналами, относится к производственному сектору экономики, хотя очевидно, что очень немногие из его служащих реально что-то производят. А вот журналисты, например, полностью работают в сфере обслуживания. Данный пример свидетельствует, что разделение экономики на сектор услуг и производственный сектор становится все более нецелесообразным.

По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for Economic Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и более тесной по мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы, занятые в сфере услуг, и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу, финансовый менеджмент, а также использование ускоренных систем поставок означают, что к каждой единице продукции, созданной в результате производственной деятельности, добавляется все большая стоимость, созданная в секторе услуг.

Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия — компанию General Motors. Среди всех ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий из стали или из стекла, а компания Blue Cross-Blue Shield, которая предоставляет услуги в сфере здравоохранения. Если же говорить о результатах производственной деятельности GM, то одними из основных его "продуктов" являются финансовые и страховые услуги, которые в совокупности с системой электронного хранения документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного инструмента в предоставлении услуг, приносят компании пятую часть ее общего дохода.

Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы обслуживания. Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита (Akio Morita) в своей речи на ежегодном собрании Всемирного экономического форума (World Economic Forum) в Давосе (Davos) заявил, что "повышенное внимание к производственному сектору поможет изменить основы нашей экономики. Только промышленность способна обеспечить большое количество качественных рабочих мест... Сектор услуг может выжить только при условии существования производственного сектора, для обслуживания которого он предназначен". Однако рассмотрим

54

ситуацию в самой компании Sony: почти пятая часть ее прибыли приходится на кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские разработки, маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность фирмы приносит ей как минимум половину общего дохода.

Те, кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному сектору, упускают один важный момент. Если услуги составляют половину продажной цены товаров, то повышение их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной цены продукции, ведущим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и постепенное совершенствование производственного процесса.

Вопросы:

1.Экономическая сущность и основные характеристики услуг.

2.Свойства и виды услуг в бизнесе.

3.Что такое производство?

4.Принципиальное отличие услуг от производства.

5.Разделяете ли вы мнение президента компании Sony г-на Акио Морита. Ответ аргументируйте.

6.Как завивается сфера услуг в России?

7.Какие стратегии оказания услуг Вам знакомы, какие наиболее актуальны для России?

Кейс «Бригадная работа на Volvo»

Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при которой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.

Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году, на нем должны выпускать 740-ю и 940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомобилей в год; при выведении его на

55

полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000 занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8-10 рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство поворачивало или наклоняло автомобиль, когда это было необходимо рабочему для выполнения определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономности и ответственности; они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам, включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высокое качество и производительность и за выполнение еженедельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80—100 работников, поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый на ротационной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособности системы, работникам предоставляют полную информацию.

Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким пониманием истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и рабочие знают все — от сборочных процессов до самых последних инноваций.

Новая система в Уддевалла оказалась не совсем успешной. Несмотря на повышение дисциплины, уменьшение количества прогулов, производительность не так высока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход здесь сработает: «Я убежден, что работа таких бригад будет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель — работать лучше, чем это делают на заводе в Кальмаре, а затем лучше, чем в Генте».

Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Во-первых, работники проходят начальный 16-недельный

56

курс, как часть 16-месячной программы обучения, по которой рабочих обучают работе на сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом опытом и обмениваться идеями.

Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит организацию. Но на это необходимо время. Система к каждому предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой системы оказывают сопротивление. Так же как и другие производители автомобилей, Volvo не избежала уменьшения продаж своих автомобилей. Но некоторые эксперты рассматривают Volvo как компанию, куда следует инвестировать средства после начала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с 35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как стоимость акций GM, Ford и Chrysler продолжала падать от уровня 1991 года. Инвестиционная фирма Bear Srearns считает, что прибыль Volvo будет расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых производителей автомобилей, Volvo в то же время укрепляет сотрудничество с французским производителем автомобилей Renault и

японским Mitsubishi.

Вопросы:

1.Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре и бригадами самоуправления в Уддевалле?

2.Насколько важно предоставление дополнительных полномочий работникам завода Volvo в Уддевалле?

3.Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление введению бригадной работы на заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может сломить это сопротивление?

4.Завод в Уддевадгсе был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли достичь такой производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не забывайте, что Уддевалла находится в Швеции, а Гент — в Бельгии.)

Кейс «Производство и операция» 1. Рассмотрите процесс изготовления простой деревянной рамки

для картины размером 8x10 см. Эта рамка состоит из четырех брусков дерева, вырезанных из большего деревянного бруса, четырех скрепляющих скоб, куска стекла, задней картонной стенки, шести штырьков для крепления стекла, задней подставки к рамке и петли для подвешивания картины на стене.

57

a)Постройте схему сборки рамки.

b)Постройте технологическую схему всего процесса, начиная с поступления материалов и заканчивая окончательным контролем

качества.

2.Цель следующего упражнения — приобрести опыт проектирования производственного процесса. Задание:

a) Возьмите ракетку для пинг-понга.

b) Определите, какое оборудование и сырье потребуется для производства такой ракетки, начиная с поступления сырой древесины

изаканчивая упаковкой готовой продукции для отправки потребителям.

c) Предположим, что у вас есть по одному экземпляру каждого типа оборудования, необходимого для данного производства. Далее предположим, что вы обладаете запасами сырой древесины и других материалов для выпуска 100 ракеток. Делая, где необходимо, рациональные допущения относительно сроков и расстояний, выполните следующие задания.

составьте сборочный чертеж ракетки;

подготовьте схему сборки ракетки;

составьте операционную маршрутную карту процесса изготовления ракетки;

составьте схему технологического процесса изготовления ракетки.

3.Выберите какую-либо продукцию и составьте список вопросов, которые следует решить в процессе ее проектирования и производства. Можно взять, например, аппаратуру, телефон, письменный стол или электробытовой прибор. Рассмотрите функциональный и эстетический аспекты проектирования и вопросы, важные для производства.

Кейс «Конкретная ситуация: «Собственное дело»

Почти 15 лет Мария Перепечина проработала на крупном высокотехнологичном предприятии. В последние годы дела на нем шли все хуже, и только недавно ситуация стала выправляться. Благодаря разработке и реализации комплексной программы по улучшению работы предприятия заказы потребителей выросли, производительность труда и качество продукции повысились. Однако

58

внезапно разразился финансовый кризис В соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство Мария и 50 ее сослуживцев были уволены. Марии пришлось искать другую работу, но усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом.

Мария понимала, что найти себе место в рыночном производстве можно, ответив на вопрос: кому и что она может предложить, за что хорошо заплатят?

Одна из традиционных причин провалов в бизнесе, рассуждала Мария — игнорирование клиентов. Мария стала составлять список сфер жизни, в которых нужды людей не удовлетворены вообще или удовлетворены недостаточно хорошо. Она не ограничивалась узким набором товаров и услуг или географией конкретного района. «Какие проблемы обычно возникают у взрослых людей после пробуждения?

— думала она. — Как их можно решить? Что люди делают, придя с работы, когда устали, а дел невпроворот — одежда помялась, нужно выгулять собаку и др. ? Чем можно им помочь? Какие проблемы возникают у владельцев индивидуальных домов?» Составленный Марией список проблем возрастал, когда она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности заняться озеленением в частных хозяйствах. Вскоре Мария уже высаживала цветы и подстригала газоны в нескольких местах, и дела у нее пошли хорошо.

Затем она решила основать собственное дело — заняться озеленением. Тогда не придется нервничать в поисках работы, она станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, она пугалась полной самостоятельности, но успех так и манил. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали о деятельности Марии Перепечиной и ее частного предприятия «Мария» и просили заняться их хозяйствами. Некоторые попросту были рады переложить на нее все свои заботы по озеленению, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Мария уже знала: она сможет заработать на жизнь. Она стала расширять круг своей деятельности: подкармливала

ипропалывала газоны и садики, подстригала кустарники. Дело шло хорошо, и Мария наняла себе в помощь двух работников, подумывала

ио дальнейшем расширении дела.

59

Вопросы:

1.Какие проблемы возникают у клиентов Марии Перепечиной?

2.Насколько она в состоянии помочь решить их?

4.Какие функции управления она должна взять под свой контроль и реализацию?

5.Что вероятнее всего потребует прогнозирования и планирования? Какое оборудование может понадобиться Марии? Подумайте, какое решение по инвентарю и запасам она должна систематически принимать.

6.Как она должна составлять рабочий график? Что может потребовать изменений в графике и заставить Марию перепланировать работу? Какие виды текущего ремонта приходится выполнять Анастасии? Насколько важна для работы Марии гарантия качества? (Объясните подробнее.)

7.Каковы могут быть преимущества каждого из рассматриваемых вариантов которые Мария принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы: работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

8.Какие проблемы могут возникнуть у Марии с конкурентами? Что целесообразнее: выбрать свою нишу на рынке услуг или конкурировать со специальными фирмами, оказывающими аналогичные услуги?

Кейс «Разработка новой продукции в Японии»

Подобно знаменитому Волшебному городу в стране Оз, внешний вид японских промышленных гигантов не соответствует их сути. Они разрабатывают далеко не все свои производственные линии и не всегда выпускают продукцию. В сущности, эти огромные предприятия больше похожи на "торговые компании". Вместо того чтобы проектировать и производить продукцию, они занимаются координированием сложного производственно-проектировочного процесса, в котором принимает участие множество мелких компаний. Товары, которые вы покупаете в упаковке с известным названием производителя, редко изготавливаются на его фабрике, а часто даже разрабатываются другими фирмами. Одна компания проектирует продукцию, другая осуществляет сборку, третья занимается упаковкой

60