Теория управления. Логистика. Учебно-методическое пособие

3.Стратегии для отраслевых лидеров.Основная задача для компаний — отраслевых лидеров — это удержание своего положения на рынке и, вероятно, попытка приобретения статуса доминантного лидера. Доминантным отраслевым лидером называют компанию, чей показатель доли на рынке гораздо выше соответствующих показателей иных компаний. При этом снижение этой доли в перспективе маловероятно.

Выделяют несколько стратегий для отраслевых лидеров:

••перманентная стратегия нападения выстроена следующим образом: «оптимальный защитный метод — это атака». Речь идет о том, что компания постоянно стремится к внедрению новых технологий и инноваций, старается одной из первых выпускать новые продукты. Если ее показатели доли на рынке не становятся предельными по положениям антимонопольных нормативных актов, то компания стремится развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю;

••стратегия укрепления изащитыговоритоследующем:конкурентамтяжелонаращивать свою долю на рынке за счет организации-лидера. Стратегия может потребовать:

▫▫вывода на рынок продуктов под персональным брендом; ▫▫поиска вариантов наращивания стоимости перенаправления заказчиков/клиентов компании на продукцию конкурентов;

▫▫увеличения ассортимента для захвата рыночных сегментов, еще не занятых конкурентами; ▫▫конкурентоспособности всех товаров/услуг;

▫▫увеличения производственного имаркетингового потенциалов воперативном режиме иопережения рыночных потребностей для блокировки своих не самых сильных конкурентов; ▫▫увеличения затрат на развитие уже имеющихся и перспективных технологий; ▫▫патентования всех инноваций и смежных технологий даже с неочевидными перспективами; ▫▫подписания индивидуальных (эксклюзивных) соглашений с заказчиками, поставщиками и дилерами;

••стратегия проявления силы. Компания создает такую репутацию, которая не позволяет конкурентампоменятьужеимеющиесянарынкепозиции.Такимобразом,компаниянамекает конкурентам, что если они будут проявлять атакующие действия, то им придется за это расплачиваться. Предприятие проявляет быструю реакцию на попытки конкурентов забрать (ча-

стично) его долю на рынке еще бо́льшим, чем у конкурентов, снижением цены, усилением рекламных возможностей, бо́льшими дилерскими скидками и т.д.;

4.Стратегии для рядовых отраслевых организаций (идущих за лидером). Эти пред-

приятия можно поделить на две категории: агрессоры и мирные последователи. Первых не устраивает текущая ситуация, они хотят отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли, вторые — желают удержать уже имеющиеся у них позиции — их устраивает извлекаемая прибыль.

Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштабаунихимеютсялишьдвевозможности:увеличениерыночнойдолиилиуходизотрасли.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, предприятия могут пользоваться самыми разными стратегиями для создания или усиления конкурентных преимуществ, а именно:

••стратегией вакантной ниши, основанной на получении самой емкой свободной ниши, которая гарантирует необходимый объем реализации и соответствует стратегическим целям компании;

••стратегией специализации, которая требует работу с несколькими смежными сегментами;

••стратегией выделяемых различий, базирующейся на создании только продуктов/услуг высокого качества с оригинальными/уникальными характеристиками;

11

••стратегией спокойного следования, основанной на работе в сегментах без конкурентов или с минимальной конкуренцией;

••стратегией роста, реализуемой через приобретения. Компании, наращивающие доли на рынке, объединяются с более слабыми конкурентами или приобретают их;

••стратегией отличительного имиджа, основанной на формировании собственного уникального имиджа, отличающегося от имиджа основных конкурентов. Это может быть имидж компании с низкими расценками, хорошим качеством продуктов и т.д.

5. Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса. У органи-

заций, находящихся в таком положении, есть 2–3 альтернативные стратегии: ••оборонительная, используемая, когда компания обладает достаточным количеством де-

нежных средств. Можно уменьшать себестоимость, пользоваться дифференциальной схемой; ••агрессивной защиты, включающая некоторые довольно радикальные действия по наращиванию продаж, увеличению выручки, усилению собственных конкурентных позиций, на-

пример путем стремительного снижения стоимости продуктов/услуг; ••быстрого выхода из бизнеса через ликвидационный процесс или продажу;

••снятия урожая — компания работает по специальному графику, близкому к ликвидации. Организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь используются стандартные подходы: расходная составляющая бюджета снижается до минимальной отметки, следует рост цен, уменьшаются расходы на рекламу и реализацию, снижается качество продуктов, урезаются выплаты работникам и т.д. Главная цель — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Имеются несколько индикаторов целесообразности использования стратегии снятия урожая:

••будущее отрасли выглядит «туманным»; ••уменьшение усилий по удержанию позиций КП не станет причиной стремительного

ухудшения продаж; ••восстановление бизнеса не принесет никакой выгоды (и на процесс уйдет много денег);

••удержание рыночной доли компании требует дополнительных вложений и усилий; ••предприятие может воспользоваться извлекаемыми по итогам продаж финансами в дру-

гой сфере; ••данная сфера бизнеса не является основной в портфеле.

Зачастую компании приходится отвечать на вопросы: удастся ли ей пройти кризисную ситуацию; не грозят ли ей ликвидация или слияние? Тогда лучше всего воспользоваться стратегией глобальной экономии. Причинами, которые могут вызвать использование этой стратегии, являются:

••общее падение экономики; ••стремительный рост кредитных процентных ставок в банковских учреждениях;

••нестабильность политической и экономической ситуации; ••быстрое падение рыночного спроса; ••ужесточение контроля деятельности со стороны государства;

••наличие внутреннего финансово-экономического кризиса.

Чаще всего кризисное положение возникает из-за неправильной оценки будущего компании, например из-за недооценки конкурентов или неверной оценки объемов реализации на перспективу.

Стратегия может реализовываться посредством:

••реализации радикальных действий по экономии с целью уменьшения расходов и увеличения эффективности;

••наращивания валового дохода; ••определения слабых сторон портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии сня-

тия урожая; ••реализации интегрированного подхода (включая вышеперечисленные).

12

Сокращениерасходовнеобходимодлятого,чтобыпродажисталиболеерентабельными.Здесь принципиально важна гарантия серьезного мониторинга расхода быстроликвидных ресурсов.

Рост валовой выручки гарантирует текущую платежеспособность. Она может осуществляться посредством снижения или увеличения цены, интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д.

Продажа сфер бизнеса обязательна, если срочно нужны деньги для поддержания других отдельных сфер, и если можно реализовать некоторые активы, например технологическое оборудование, помещения, патенты.

6. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли. Как и то-

вар, отрасль проходит через несколько этапов в ходе собственного становления: молодость, рост, замедление темпов роста, этап зрелости и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование правил игры — закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Различные ноу-хау предприятия всегда находятся под строгой охраной. Рыночные параметры — емкость, структуру сегментов, темпы роста — можно оценить только с использованием экспертного анализа. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Потребители могут ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

Исследование компаний, работающих в молодых отраслях, позволяет прийти к таким заключениям:

1)предприятие, сделавшее выбор в пользу оптимальной стратегии разработки преимуществ, становится первопроходцем, получая лидерство среди конкурентов;

2)предприятие должно стараться забрать самую крупную потребительскую нишу, поскольку ее обслуживание станет залогом уменьшения расходов за счет эффектов масштабов; при этом главным будет недопущение ошибок в прогнозах нахождения этой ниши;

3)компания должна грамотно оформить собственный бренд (торговую марку).

На стадии роста компании в основном ведут конкуренцию за величину доли на рынке. Ключевая цель — грамотное планирование. Если компанией будет неправильно оценен потенциальный спрос, то она не удовлетворит потребности клиентов, что приведет кпотере доли на рынке. При переоценке спроса появится излишек производственных мощностей, и вложения могут не окупиться.

На рассматриваемом этапе формируются связи компания – поставщик и компания – клиент;приэтомпоставщикиобладаютсерьезнойконкурентнойсилой,чтоопределяетуспехили неудачу других отраслевых организаций. Именно поэтому необходимы создание и поддержание прочных связей, основанных на доверии и взаимовыгоде. Например, эффективным будет подписание долгосрочных уникальных соглашений на несколько лет на льготных для поставщиков и заказчиков условиях.

Сохранению конкурентных преимуществ будет мешать отсутствие усилий в совершенствовании технологии, создании инновационных продуктов/услуг.

Стадиязамедленияроста характеризуется падением показателя роста емкости отраслевого рынка, а также коррекцией характера конкурентной борьбы. Предприятия сосредоточиваются на улучшении качества товаров, постпродажном обслуживании, цене.

На этапе зрелости существенно растет конкуренция из-за усложнения процесса привлечения новых клиентов, серьезно падает отраслевая прибыльность.

Отрасль на этапе заката обладает следующими характеристиками: ••уменьшается спрос и как следствие растет конкуренция; ••растет конкурентная сила поставщиков; ••усиливается влияние цены и качества товара на уровень спроса;

••возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

13

••становится труднее разрабатывать продуктовые инновации; ••падает среднеотраслевая прибыльность; ••растет число покупок предприятий, объединений, слияний.

На данном этапе компании могут изменять уже применявшиеся стратегии при помощи потенциальных подходов:

••сокращения до минимума номенклатуры производимых продуктов/услуг; ••сосредоточения внимания на технологических и организационных инновациях, что по-

могает уменьшить себестоимость за счет использования более эффективных технологий; ••оптимизации издержек; ••увеличения продаж имеющимся заказчикам. На этой стадии такой вариант гораздо удоб-

нее, нежели захват клиентуры конкурентов; ••приобретения компаний-конкурентов по выгодной стоимости; ••выхода на международные рынки.

Самая распространенная ошибка на этом этапе — непризнание факта заката отрасли, ожидание изменений в лучшую сторону.

В табл. 1.1 отражены характеристики этапов жизненного цикла отрасли и потенциальных стратегий.

Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях. Фрагментарными отраслями в СУ называют такие, для которых характерно отсутствие единого лидера и большое число мелких конкурентов.

Речь может идти о кофейнях, отелях, ресторанах, аптеках, пекарнях, поликлиниках, ремонтных мастерских и так далее.

14

Ключевые признаки фрагментарных отраслей:

••отсутствуют либо практически не отображаются эффекты масштаба; ••все клиенты распределены по разным регионам; ••транспортные расходы серьезно возрастают; ••небольшое количество потребителей;

••серьезная товарная дифференциация, в основе которой лежит имидж; ••местное региональное регулирование, делающее каждый район уникальным. Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий: ••создание и вывод на рынок стандартных услуг; ••локальная экономия;

••увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; ••обслуживание узкого круга клиентов; ••работа в определенном регионе (территории).

1.3.Подходыкразработкесистемыстратегическогоуправления напредприятияхстроительногокомплексаРоссийскойФедерации

1.3.1. Стратегия развития строительной отрасли России

Ключевой задачей, зафиксированной на законодательном уровне «Стратегии развития строительной отрасли Российской Федерации до 2030года» (далее — Стратегия) является развитие эффективной, конкурентной, высокотехнологичной, открытой строительной отрасли, основанной на квалификации и обеспечивающей устойчивый рост комфорта и безопасности среды жизнедеятельности.

Основные направления Стратегии:

••развитие основных сегментов строительства(жилищного, инфраструктурного(транспортного), промышленного, объектов сельского хозяйства и социальной инфраструктуры);

••работа строительной отрасли в рамках Евразийского экономического союза (ЕАЭС); ••расселение людей из аварийных жилых помещений сорганизацией их переезда вновое жилье; ••создание системы требований к строительству объектов капитального строительства; ••внедрение инноваций; ••оптимизация ценообразования в строительной сфере;

••модернизация института строительной экспертизы на базе инновационных подходов; ••функционирование рынка строительных услуг; ••развитиесистемыпрофессиональногообразованиявстроительствеисистемыквалификаций; ••цифровизация строительства; ••внедрение технологий «Умный город».

Основные цели и приоритеты, зафиксированные в Стратегии на срок до 2030 г., выглядят следующим образом:

1.Создание условий для увеличения объемов жилищного строительства до 120 млн м2 начиная с 2024 г. с учетом перехода на механизм проектного финансирования жилищного строительства с использованием счетов эскроу. С целью обеспечения перевода действующих проектов жилищного строительства на проектное финансирование предусматривается создание сучастием АО «ДОМ.РФ» специализированной кредитной организации (уполномоченного банка в сфере жилищного строительства) для финансирования строительства многоквартирных домов ииных объектов недвижимости.

2.Необходимо не просто «строить жилье», но исоздавать улучшенную удобную местную инфраструктуру, городскую среду.

3.Важно гарантировать возможность приобретения жилья помещения за счет личных средств

ивзятых в банках кредитов для более чем половины семей России. Основная проблема — обеспечение нужного объема платежеспособного спроса. Основополагающий рыночный инструмент при решении этой задачи — ипотека. Предложено уменьшить процентные ставки по ипотечным займам к 2030 г. до показателя в 6,9 % годовых.

15

4.Комплексная модернизация производственной базы строительной отрасли сцелью обеспечения возможности строительства жилья в соответствии с утвержденными характеристиками «стандартного жилья». Ключевым фактором повышения спроса на панельное домостроение может стать модернизация производства.

5.Важно развивать и стандартизовать индивидуальное жилищное строительство (ИЖС). ИЖС является решением не только для сельских поселений, но идля городов, имеющих достаточ-

ный объем земельных участков. Запланирован регулярный рост объемов строительства индивидуального жилья с30–32 млн м2 (25 млн м2 — здесь не учтена дачная амнистия) до 40–50млн м2.

6.Формирование арендного фонда коммерческого, корпоративного исоциального использования.

7.Повышение эффективности использования земельных ресурсов, вовлечение в жилищное строительство неэффективно используемых земельных участков в федеральной и муниципальной собственности.

Основные принципы развития и модернизации строительной отрасли до 2030 г. должны

выглядеть следующим образом:

Компетенции. Модернизация отрасли должна привести к росту компетенций непосредственно в строительной отрасли и в смежных отраслях.

Кастомизация. Совершенствование нормативно-правового и нормативно-технического регулирования должно происходить с учетом территориальной специфики и высокой степени диверсификации социально-экономического развития субъектов Российской Федерации, сохраняя при этом единство базовых принципов.

Завершенность. Необходимо минимизировать незавершенное строительство, выстраивая соответствующим образом процессы регулирования и их практическое ведение.

Цифровизация. Перевод на инновационные технологии информационного моделирования на всех стадиях возведения и эксплуатации объекта строительства.

Технологическое соединение административных, управленческих и строительных процессов.

Перевод на «бесшовный» контроль любых градостроительных процессов.

Типизация. Активное применение типовых проектных решений с использованием технологий информационного моделирования.

Достоверная статистика. Формулировка и реализация решений на основе достоверных, собираемых главным образом в автоматическом режиме, основных параметров рынка, позволяющих строить информационные модели на базе BIM-технологий.

Реализация на практике принципа «Можешь не регулировать— не регулируй». Консерватив-

ный подход к скорости изменений строительных процессов с помощью нормативно-правового регулирования с учетом длительности инвестиционных процессов, существенного временного периода, как правило, требующегося для формирования правоприменительной практики, и значительных дополнительных прямых и косвенных затрат участников градостроительного процесса, в том числе на перестройку бизнес-процессов, сопровождающих эти изменения.

Реализация на практике принципа «Сначала — профессионализм, затем регулирование». За-

мена инструментов регулирования градостроительных отношений вконкретной сфере не рациональна без принятия мер по повышению уровня профессионализма специалистов вданной сфере.

1.3.2. Разработка систем стратегического управления на предприятиях строительного комплекса России

Отсутствие эффективной системы СУ— проблема, достаточно актуальная практически для любого строительного предприятия России (по объективным и субъективным причинам). Любая строительная компания является юридическим лицом. Как сказано в Гражданском кодексе РФ, речь идет об организации, имеющей в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающей по своим обязательствам этим имуществом, способной от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

16

Также строительная компания — это социально-экономическая система, использующая совокупность ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) и производственных отношений, способная производить, распределять, перераспределять и продавать частично или полностью полезную продукцию (услуги). Ее ключевая задача — получение, перенаправление и реализация (полная либо частичная) качественных товаров (услуг).

Сутьсистемыстратегическогоуправлениянапредприятияхстроительнойотраслидолжна заключаться в наличии как процессов комплексного стратегического планирования и маркетинга, так и системы обеспечения выработки долгосрочной стратегии, позволяющей достичь намеченных целей. Кроме того, должны существовать управленческие механизмы реализации стратегии через систему планов и контроля их выполнения. Таким образом, состав системы складывается из подсистем стратегического маркетинга, стратегического планирования, реализации стратегии, контроля за ее внедрением. Эти подсистемы отвечают за взаимодействие с внешней средой, разработку, осуществление и ревизию стратегии предприятия.

Ключевая цель подсистемы стратегического маркетинга заключается в своевременном обеспечении потребителя необходимым объемом строительной продукции соответствующего качества, реализация которой на рынке обеспечит получение максимальной прибыли. Она ориентирует компанию на создание новых продуктов и услуг, реализацию их по выгодным ценам, а также на проведение различных мероприятий по созданию и предложению клиентам потенциальной продукции — строительного объекта.

Если говорить о стратегическом планировании, то речь идет опроцедуре моделирования эффективной деятельности организации на определенный период, с фиксацией конкретных целей и их корректировок в условиях нестабильной рыночной среды. Таким образом, задачаподсистемыстратегическогопланирования на предприятии заключается вобеспечении разработки специ­ фических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей строительной компании.

Еще одна ключевая задача этой подсистемы — создание стратегического бизнес-плана строительного предприятия. Значение такого плана огромно, поскольку на строительный бизнес серьезно воздействуют различные внешние факторы, имеется повышенный уровень риска,необходимовложениевнешнихинвестиций.Приэтомпотенциальныеинвесторыобычно детально исследуют бизнес-план перед принятием решения вкладывать ли солидные финансовые средства в строительные проекты фирмы.

У планирования встроительной сфере есть особые нюансы, зависящие от специфики ведения строительного бизнеса и от методики расчета прогнозных показателей:

1)результатСМР—этонепростопродуктылибоуслуги,эторазныеобъектынедвижимости;

2)выручка строительного предприятия формируется в зависимости от его роли в процессе выполнения работ. Строительная компания может выступать в качестве:

▫▫подрядчика, возводящего объекты недвижимости для заказчика, который берет на себя оплату всей сметы; ▫▫застройщика и подрядчика объектов недвижимости с последующей реализацией по рыночной цене за квадратный метр;

▫▫субподрядчика, исполняющего отдельные работы по договору с главным подрядчиком. Доход фирмы — это деньги от подрядчика за выполненный объем работ;

3)строительные предприятия закладывают в свои планы прибыль как по видам доходов, так и по строительным объектам, на которых выполнялись СМР;

4)затраты строительного предприятия подразделяются на расходы по выполнению непосредственно СМР на объектах и на общехозяйственные расходы (связанные с процессами управления предприятием ине зависящие от числа возводимых объектов). Как правило, строительные процессы являются материалоемкими, в связи с чем группа расходов «Материалы» будет превалирующей в себестоимости продукции. Расходы на материалы планируются либо по сметам, либо по строительным нормативам;

5)серьезные инвестиции в обновление уже производственных фондов.

17

Структура стратегического бизнес-плана должна содержать следующие обязательные разделы:

1.Стратегические концепции развития бизнеса строительной компании.

2.Маркетинг и продажи.

3.Производственный план исполнения СМР.

4.Инвестиционный план развития предприятия.

5.Финансовый план результатов бизнеса строительного предприятия.

6.План финансовых потоков строительного предприятия.

7.Исследование рисков и возможностей реализации бизнес-плана.

Задача подсистемы реализации стратегии — увязать итоги стратегического планиро - вания с тактическим и оперативным управлением посредством создания и решения стратегических задач предприятия.

Основная цель подсистемы контроля — критическая оценка действующей стратегии предприятия и анализ ее развития. При этом по результатам контроля не только необходимо выявить допущенные ошибки — важно определить требуемые корректировки курса в будущем.

Необходимость разработки систем стратегического управления в строительных компаниях диктуется общемировыми тенденциями развития экономики:

••нарастанием количества и качества изменений в отрасли; ••стремительным развитием сетевых организаций, основой которых становится не фор-

мальный институт, а деятельная личность; ••значительными изменениями потребности покупателей.

Внутренние тенденции развития отрасли связаны со структурной перестройкой как жилищного фонда, так и фонда промышленных зданий и сооружений, с резким снижением производственного потенциала строительных компаний и, как следствие, существенным сниженим объемов нового строительства, прежде всего в регионах.

Неблагоприятной тенденцией является нестабильность показателей строительных предприятий, обладающих большим производственным потенциалом, при высокой потребности в разноплановой строительной продукции со стороны населения. Это, хоть и косвенным образом, свидетельствует о неэффективном функционировании систем управления строительными компаниями, в частности об отсутствии долгосрочной стратегии развития.

Менеджменту предприятий необходимо сосредоточиться на разработке и внедрении в компаниях систем стратегического управления. При этом стратегической целью может стать эффективное управление себестоимостью строительной продукции, что потенциально должно привести кснижению цен на строительную продукцию иповышению ее доступности для потребителя. На тактическом уровне происходит решение проблем, касающихся строительного объекта (проекта) в целом. Оперативный уровень обеспечивает ход реализации всей совокупности СМР и отдельных их частей.

Процедура реализации структуры определяет точно такое же распределение ответственности и полномочий субъектов управления строительных предприятий. Руководитель компании, его заместители и помощники должны разрабатывать и организовывать реализацию стратегии развития компании в целом. Руководители структурных подразделений и руководители на объектах прорабатывают тактические вопросы. Линейные руководители — мастера, прорабы, технические специалисты — решают оперативные задачи. В итоге положительный результат функционирования всей системы появится только при эффективном взаимодействии руководителей и подсистем различных уровней.

Для внедрения и реализации систем стратегического управления можно воспользоваться некоторыми экономико-математическими моделями. Для управления себестоимостью строительной продукции может быть применен балансовый метод, суть которого заключа - ется в сравнении фактических затрат текущего периода с нормативной (плановой, расчет-

18

ной) себестоимостью эквивалентных единиц строительной продукции, произведенных за текущий период. Иерархия модели аналогична иерархии системы стратегического управления: плановые и фактические данные о себестоимости последовательно обобщаются, начиная от конкретной СМР и заканчивая предприятием в целом. Обобщение и мониторинг осуществляются по таким направлениям: натуральные показатели (объем работ); затраты времени на выполнение работ; ценовые показатели (себестоимость). В зависимости от величины возникающего отклонения право принимать решение передается по уровням управления — прораб, руководитель объекта, руководитель предприятия.

Заданиякглаве1

По окончании 5-го семестра для получения допуска к экзамену по дисциплине «Основы теории управления и логистики» необходимо отчитаться по результатам выполнения практических работ и ответить не менее чем на 75 % тестов (всего 25 вопросов для каждого студента, по 3–4 вопроса из каждой темы 5-го семестра). Время на ответы тестов 30 мин. При отве - те на тесты возможно использовать следующую шкалу:

«отлично» — более 80 % положительных ответов; «хорошо» — 70–80 % положительных ответов; «удовлетворительно» — 50–70 % положительных ответов;

«неудовлетворительно» — менее 50 % положительных ответов.

1.Стратегическим управлением считают технологию управления организацией в условиях: а) повышенной нестабильности внутренней среды; б) повышенной нестабильности внешней среды и ее неопределенности(!); в) кризисных и форс-мажорных ситуаций; г) реорганизации и изменения бизнес-процессов.

2.Ключевое социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли) называется:

а) стратегической целью организации; б) программой организации; в) миссией организации (!); г) нет верного ответа.

3.Определение бизнеса организации предполагает:

а) определение удовлетворяемой потребности, идентификацию потребителей, определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей (!);

б) выявление спроса, процесс идентификации клиентов, определение способа удовлетворения нужд вероятных заказчиков;

в) определение спроса, идентификационный процесс рыночной составляющей, определение направлений удовлетворения потребностей потенциальных клиентов;

г) определение удовлетворяемой потребности, идентификацию потребителей, определение затрат на удовлетворение потребностей потенциальных потребителей.

4. Корпоративный уровень стратегии присутствует в:

а) компаниях недиверсифицированного типа, входящих в состав компаний диверсифицированного типа либо совершенно самостоятельных, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса;

б) компаниях, работающих сразу в нескольких сферах бизнеса (!); в) структурных подразделениях компаний либо филиалах;

г) компаниях, ведущих локальный бизнес и ориентированных на узкие сегменты рынка.

19

5. Линейный уровень стратегии присутствует в:

а) компаниях недиверсифицированного типа, входящих в состав компаний диверсифицированного типа либо совершенно самостоятельных, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса;

б) компаниях, работающих сразу в нескольких сферах бизнеса; в) компаниях, ведущих локальный бизнес и ориентированных на узкие сегменты рынка; г) структурных подразделениях компаний либо филиалах (!).

6. К категории наступательных стратегий относят:

а) действия по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ; б) действия, позволяющие удержать и приобрести конкурентные преимущества упрежда-

ющего характера (!); в) действия, гарантирующие лидирующие позиции в определенном сегменте рынка;

г) cовокупность мероприятий, обеспечивающих привлечение дополнительных клиентов/ заказчиков.

7.Наступательную стратегию могут себе позволить: а) компании, относящиеся к среднему бизнесу; б) индивидуальные предприниматели; в) мощные отраслевые организации; г) любые компании.

8.К многоплановому наступлению не относится:

а) уменьшение стоимости товаров; б) рост расходов на рекламные акции; в) структурная реорганизация (!);

г) улучшение условий для дистрибьюторов; д) выпуск инновационной продукции;

е) смена руководителей структурных подразделений.

9. К стратегии партизанского нападения можно отнести (выбрать две):

а) официальные заявления о том, что конкурент не выполняет антимонопольное законодательство (!);

б) прямые обвинения в том, что конкурент замешан в недобросовестной рекламе (!); в) действия по привлечению сотрудников конкурента к переходу в свою компанию; г) снижение цен на идентичную с конкурентом продукцию.

10. К оборонительным стратегиям можно отнести:

а) формирование перечня предупреждающих мероприятий по отношению кконкурентам; б) укрепление конкурентных позиций и информирование конкурентов о намерении пред-

принять ответные меры в случае нападения (!); в) обращение в судебные инстанции по фактам проявления злонамеренных действий со

стороны конкурентов; г) проведение активной рекламной кампании собственных продуктов и услуг.

11. Стратегия, предполагающая движение к сырью, а также движение к предоставляемому потребителям товару, называется стратегией:

а) наступательной; б) вертикальной интеграции (!);

в) для отраслевых лидеров; г) для обычных отраслевых предприятий;

д) для слабых предприятий и организаций, находящихся в кризисном положении; е) конкуренции на разных стадиях жизненного цикла отрасли.

20