Социология труда. Учебное пособие

Кп = П / Чсп,

где Кп ― коэффициент приема; П ― количество вновь принятых сотрудников за текущий период (человек);

Чсп ― среднесписочная численность организации за текущий период (человек);

2) коэффициент выбытия:

Кв = В / Чсп,

где Кв ― коэффициент выбытия; В ― количество уволенных сотрудников за текущий период (человек);

Чсп ― среднесписочная численность организации за текущий период (человек).

Коэффициент сменяемости можно представить в качестве отношения меньшего значения из числа принятого на работу или уволенного персонала к среднесписочному числу работников.

Указанные выше коэффициенты являются показателями оборота трудовых ресурсов в относительной величине.

Существуют также коэффициенты текучести, стабильности и постоянства кадрового состава организации, которые можно определить по указанным ниже формулам.

Коэффициент текучести персонала высчитывается по формуле:

Ктек = (Чсж + Чнпр) / Чсп,

где Ктек ― коэффициент текучести персонала; Чсж ― численность персонала, уволенного по собственной инициативе за текущий

период (человек); Чнпр ― численность персонала, уволенного по инициативе работодателя за текущий

период (человек); Чсп ― среднесписочное число сотрудников организации за текущий период (человек).

Показатель текучести кадров зависит от множества факторов, основными из которых являются следующие:

1)возраст и пол работников;

2)вид деятельности предприятия;

3)состояние конъюнктуры рынка труда.

Коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:

Кст = Чс5 / Чсп

где Кст ― коэффициент стабильности кадрового состава; Чс5 ― среднесписочное число работников организации за текущий период со стажем

работы в данной организации более 5 лет (человек); Чсп ― среднесписочное число работников организации за текущий период (человек).

Примечание. Стаж работы, принимаемый для определения стабильности, может отличаться от 5 лет как в большую, так и в меньшую сторону и определяется каждой организацией самостоятельно.

Коэффициент постоянства кадров определяется как соотношение числа сотрудников организации, которые состоят в кадровом составе весь текущий период, к среднесписочному

числу работников организации за этот же период. Число работников, состоящих в кадровом составе, рассчитывается следующим образом: из общего числа работающих в организации и состоявших в кадровых списках на начало текущего периода вычитают уволенных по всем причинам за текущий период, но без исключения выбывших работников из числа вновь принятых в текущем периоде.

Для определения использования человеческих ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле:

Ксм = Чсп / Чсмп

где Ксм ― коэффициент сменности персонала; Чсп ― среднесписочное число работающих (человек);

Чсмп ― среднесписочное число работающих в максимальной смене (человек).

Приведенные показатели являются основой для расчета состава и динамики персонала. При этом возможно определять как общие (для организации в целом), так и частные (для структурных подразделений) коэффициенты движения. Методика исчисления последних аналогична определению общего показателя, однако данные для вычислений принимаются только по конкретному структурному подразделению.

29. Движение персонала в организации

Движение персонала необходимо для удовлетворения производственных потребностей организации. Движение кадров подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее движение персонала характеризуется приемом и увольнением персонала.

Внутреннее движение персонала подразделяется на:

1)перевод из одного подразделения в другое;

2)перевод из одной категории в другую;

3)перевод с одной профессии на другую;

4)перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию). Рассмотрим каждый из названых видов подробнее.

Перевод из одного подразделения в другое. В основе такого движения персонала

лежат внедрение новых технологий, производств и оборудования предприятия, организационно-штатные мероприятия, перемещение работников в результате увольнения, а также социальные и медицинские факторы.

Переход работника из одной категории в другую (например, из рабочего в специалисты, из специалистов в руководители) осуществляется в результате реализации полученного уровня образования, возможности карьерного роста в организации и др.

Перевод с одной профессии на другую. Данный вид движения связан с расширением зон обслуживания работника, медицинскими факторами и др.

Перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию)

осуществляется по итогам сдачи квалификационных или аттестационных экзаменов.

От рациональности внутренних переводов в организации зависят возможности карьерного и профессионального роста, выполнения работы в соответствии с творческим потенциалом человека и его квалификационными способностями с оптимальными для сотрудника организации условиями труда и формой оплаты.

Внутрифирменный оборот сотрудников организации в целом определяется коэффициентом, рассчитываемым по количеству работников предприятия, участвовавших во внутреннем движении персонала, независимо от количества измененных позиций. Коэффициент внутреннего оборота по численности персонала, таким образом, определяется

отношением численности работников, участвовавших во внутренних переводах, к среднесписочной численности.

30. Знания как новая парадигма управления трудовой организацией

Знание как парадигма управления заключается во взаимосвязи организационных, образовательных и трудовых процессов.

Всовременных условиях на первый план выходит знание как парадигма управления организацией и формируемая на основе нее модель «обучающей организации». Концепция обучения персонала в организации всегда оставалась одной из основных функций служб управления персоналом. Однако в последнее время под влиянием современных требований ведения производства знание приобрело особую форму. На основе данной парадигмы образовалась новая концепция управления трудовой организацией, в основе которой лежат три составляющих процесса ― процесс обучения, процесс организации и процесс труда. Целью развития знания как парадигмы управления должно стать формирование способности предприятия к формированию своего будущего.

Парадигма управления знаниями представляет собой сегментацию и дифференцирование основных процессов менеджмента ― организации, труда и обучения. В связи с этим появились и новые подходы к содержанию термина «производство знаний». Первый подход ― традиционный (познавательный). Под знаниями понимается совокупность методов, норм, правил, идей, ценностей и иного, составляющих определенную научную дисциплину. Другой подход ― современный (социально-экономический). При данном подходе за основу принимаются прикладное применение теоретических учений и их взаимосвязь с социально-культурными производственными сферами.

Всоответствии с новой теорией знания как парадигмы управления существуют новые

определения признаков знаний для организации:

1)знание как способность предприятия к распознаванию происходящих внутри организации явлений при использовании внешних и внутренних наблюдений;

2)знание как состояние повышенной бдительности, при котором организация внимательно относится к предвестникам изменений;

3)знание как способность организации к детальному анализу задач и негативному отношению к поспешным выводам;

4)знание как возможность формировать новые теории и систематизировать практические результаты, сформулировав их доступным для понимания языком;

5)знание как способность предприятия предупреждать возможное появление рисков.

Анализируя подходы к понятию знания, необходимо обозначить главные

утверждения в указанной области:

1)знание находится в зависимости от осведомленности и сознания;

2)знание в свою очередь обусловлено иными знаниями;

3)знание нераздельно от субъекта;

4)необходимо различать понятия факта и знания.

Эффективное управление знаниями возможно лишь при формировании стимула в рамках предприятия на развитие данной системы управления. Знание определяется как вид нематериальных ресурсов организации и обладает большими перспективными возможностями для развития и поддержания конкурентоспособности организации.

Из всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что:

1)знание как парадигма управления является источником улучшения конкурентоспособности организации;

2)организациям в настоящее время необходимо развивать внутренние и внешние способности и возможности увеличения и обновления интеллектуальных ресурсов труда.

31. «Обучающаяся организация», «креативная организация» как новые типы трудовых организаций в условиях возрастания роли знаний

Обучающаяся организация ― это организация, непрерывно совершенствующаяся путем обмена информацией, накопления и передачи знаний. Обучающейся организацией называют также такую организацию, в которой формируются современные идеи и мышления, а сотрудники непрерывно стремятся к достижению высоких результатов труда.

Признаки обучающейся организации:

1)персонал данной организации активно участвует в разработке стратегических бизнес-планов;

2)выработка стратегии развития основывается на гибком «обучающемся» подходе;

3)происходит активное взаимодействие между структурными подразделениями организации;

4)структура управления дает возможности к самореализации подразделений предприятия;

5)осуществляется непрерывный обмен опытом с клиентами фирмы и ее партнерами;

6)происходит создание благоприятных условий для обучения и всеобщего развития работников.

Роль менеджеров высшего звена управления «обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития предприятия на долгосрочный период и невмешательству в непосредственные производственные операции. В обучающейся организации широко применяется метод «командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.

Целью обучающейся организации является формирование управления организацией при помощи различных методов обучения персонала.

«Креативная организация» также рассматривается в свете знания как парадигма

управления трудовым коллективом. Управление креативной организацией в большей степени направлено на стремление создать благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников и их дальнейшей реализации.

Цель создания креативной организации заключается в обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя способами:

1)уходом от общепринятых и традиционных правил и стереотипов;

2)формированием необычных, новых и «ярких» идей и мышлений.

«Креативная организация» отличается большей в сравнении с обучающейся организацией чувствительностью к возникновению проблем и неординарностью путей их решения.

Для оценки уровня креативности сотрудников применяют методы тестирования дивергентного мышления и индивидуальные опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные элементы личности

Обучение в креативных организациях заключается, как правило, в анализе задач, решение которых требует внедрения новых нестандартных элементов. В соответствии с методом Кайдзена для увеличения креативности организации необходимо привлечение всех

еесотрудников в процесс постоянного совершенствования.

32.Понятие мотивации

Мотивация ― это воздействие на деятельность человека с целью удовлетворения его личных или общественных интересов.

Соответственно, мотив предполагает наличие цели и путей ее достижения. К примеру, мотивом повышения квалификации работника является его перевод на вышеоплачиваемую работу, что в данном случае является целью. Сам процесс обучения с получением работником теоретических знаний и практических навыков относят к путям ее достижения.

Непосредственно процесс мотивации может быть определен в виде последовательных стадий:

1)осознание человеком своих потребностей (системы предпочтения);

2)выбор лучшего способа получения вида вознаграждения за труд, его реализация;

3)осуществление труда;

4)получение оплаты (вознаграждения за труд);

5)удовлетворение своих потребностей, обозначенных им на первой стадии. Стержнем мотивационного управления является воздействие на интересы работников

для улучшения эффективности деятельности.

33. Мотивационная модель и ее составляющие

Мотивационная модель определяет соотношение мотивов, характеризующих поведение человека. На данное соотношение оказывают определенное влияние факторы среды воспитания и генетически заложенные факторы.

Классификация поведенческих мотивов неотрывным образом связана с потребностями человека. Соответственно выделяют мотивы, направленные на достижение жизненных целей, и мотивы существования.

Мотивационная модель в значительной степени отражает формы управления человеком. В связи с этим можно выделить две модели:

1)модель Х, при которой человек не любит выполнять какую-либо работу, поэтому его необходимо принуждать к труду, предупреждать о грозящем ему наказании, постоянно контролировать его деятельность;

2)модель Y, при которой человек любит труд, стремится к ответственности и самостоятельности. В данном случае контроль должен быть не жестким, а малозаметным, без прямых команд и угроз по поводу наказания.

В настоящее время в связи с ростом научно-технического прогресса, квалификации работников, возможностей для личного развития все большее применение находит модель Y. Большее внимание уделяется возможности не командовать человеком как подчиненным, а развивать и управлять его потенциальными возможностями.

Существует японская модель мотивации труда, которая учитывает особенности

творческого потенциала личности и дает возможности их развития с учетом традиций и обычаев страны и ее экономического уровня. В данной модели мотивации, находящей все большее применение в развитых экономических странах мира, в большей мере реализованы принципы философии Древнего Китая. Опыт внедрения японской модели важен и для России, так как позволяет на практике убедиться в эффективности способа мотивации и управления, основанного на уважении работника независимо от его статуса и развитии его творческого потенциала. В отличие от других моделей в японской модели работники в большей степени поощряются за постоянное обучение и овладевание новыми знаниями, активность в изобретательской и рационализаторской деятельности, умение работать в команде единомышленников и весь опыт работы направлять на благо фирмы. Данная модель способствует возникновению партнерских отношений, положительно влияет на производительность труда. В соответствии с исследованиями, проводимыми в России, на

большинстве предприятий применяется авторитарный стиль руководства, что не всегда приводит к эффективной работе.

На Западе также существует много теорий трудовой мотивации. К примеру, теория Д. Мак-Клеланда основана на обеспечении потребностей высшего качества: власть, успех и причастность. У каждого человека может доминировать та или иная потребность. Люди, ориентированные в первую очередь на власть, проявляют себя индивидуумами, смело отстаивающими свою точку зрения. Чаще всего из них получают руководители самого высокого уровня. Люди, ориентированные в первую очередь на успех, не предрасположены к риску, однако обладают достаточным уровнем ответственности. Таким сотрудникам следует предоставлять больше самостоятельности.

Вид мотивации, заключающийся в причастности, свойствен работникам, заинтересованным в развитии связей и налаживании отношений, оказании взаимопомощи. Таким сотрудникам желательно поручать работу, связанную с высоким уровнем общения.

Для организации главным мотивом принято считать увеличение прибыли. Однако для полной максимализации прибыли необходимо, соответственно, минимизировать уровень затрат по всем ресурсам предприятия, включая персонал. Если активно экономить на заработной плате работников, то в дальнейшем это приведет к снижению прибыли по причине уменьшения творческой активности персонала. Опыт предприятий экономически развитых стран мира наглядно показывает необходимость социального партнерства всех участников трудового процесса. Общим показателем мотивации эффективности экономически развитых предприятий является увеличение стратегической добавленной стоимости в расчете на одного работника фирмы. Под стратегически добавленной стоимостью понимается величина добавленной стоимости с учетом расходов организации на техническое перевооружение и улучшение условий труда. Величина стратегически добавленной стоимости в расчете на одного работника фирмы должна характеризовать производительность труда за определенный период.

34. Развитие теории мотивации

Теория мотивации преследует своей целью изучение мотивов поведения человека. В общем понимании мотивация людей направлена на выполнение основных целей:

1)материальное благополучие;

2)образование (обучение) и реализацию творческого потенциала;

3)известность и власть;

4)духовное развитие.

Для каждого человека цели мотивации индивидуальны и могут меняться на протяжении всей жизни. Как правило, в детско-юношеском возрасте основное стремление сводится к материальным интересам, в период зрелого возраста проявляются склонности к творческой реализации, а для более пожилого возраста характерно стремление к духовному развитию. Как и из любого правила, здесь также бывают исключения. Существует много мнений о целях и смысле жизни, из которых складывается теория мотивации человека, но все их многообразие сводится в итоге к выводу о том, что материальная удовлетворенность не должна служить основной целью, а быть лишь средством для духовно-творческого развития личности.

В теории мотивации существует понятие средств достижения целей. Под ними обычно понимают способы достижения целей или объемы различного вида ресурсов для достижения целей. Средства достижения человеческих целей условно можно разделить

на три вида:

1)средства без ограничений (с возможностью нарушений юридических норм);

2)законные средства (не выходя за рамки законов);

3) средства, соответствующие религиозно-духовным нормам и традициям.

Теории мотиваций подразделяют на две группы:

1)процессуальные теории (основаны на изучении различных ситуаций процессов мотивации);

2)содержательные теории (основаны на изучении потребностей личности);

К авторам содержательных теорий относят Маслоу, Мак-Клеланда и Герцберга. За основу их теории была взята классификация потребностей человека. К примеру, «Пирамида потребностей» Маслоу, «Двухфакторная теория» Герцберга. Согласно последней отношения в коллективе, размер оплаты и условия труда на рабочем месте могут повлиять на удовлетворенность работника. Но улучшение перечисленных факторов выше определенного уровня уже не будет восприниматься работником как мотив. По Герцбергу, к основным мотивациям необходимо отнести содержание трудовой деятельности, признание, ответственность, а заработная плата не носит значимого мотивирующего характера.

При изучении процессуальной теории необходимо отметить теорию справедливости, теорию ожидания, модель Портера-Лаулера. Однако данные теории известны не многим и не нашли практического применения.

35. Формирование новых систем мотивации труда

Службами управления персонала организаций проводится постоянная работа по формированию новых систем, направленных на улучшение условий мотивации труда. В последнее время удалось добиться значительных результатов в плане повышения качества трудовых ресурсов и реализации трудового потенциала. Для достижения положительных результатов нужно заинтересовать каждого работника в повышении производительности труда, притом не только на его рабочем месте, но и в целом на всей организации. Современные мотивационные теории, основанные на анализе практических исследований, показывают, что причины, влияющие на желание человека отдавать труду все силы, очень многообразны. С одной стороны, поведение человека определяется потребностями. С другой стороны, на человека оказывают влияние также его ожидание и восприятие.

Существует несколько факторов, заставляющих человека действовать, основными из которых являются следующие:

1)интересы;

2)потребности;

3)мотивы;

4)стимулы.

Рассмотрим новые системы мотивации труда. Их можно объединить в 5 направлений:

1)повышение качества трудовых ресурсов;

2)улучшение организации и условий труда;

3)материальное (финансовое) стимулирование;

4)неденежные формы стимулирования;

5)привлечение персонала к процессу управления.

Повышение качества трудовых ресурсов на сегодняшний день является основным фактором, влияющим на рост производительности труда и эффективность работы организации. Качество трудовых ресурсов зависит, с одной стороны, от потенциальных возможностей работников, здоровья, образования, с другой — от предоставленной возможности реализации творческого и физического потенциала, теоретических знаний и практических навыков.

Второй, достаточно большой способ улучшения мотивации ― это совершенствование организации и условий труда. В данный вид мотивации входят:

постановка задач, обогащение труда, расширение функций труда, производственная ротация, улучшение условий труда.

Постановка задач определяет пути достижения цели, что для работника является мотивирующим фактором.

Под расширением функций труда понимают уход от рутины и монотонности в работе, увеличение количества операций и трудовых функций, которые выполнят работники. Такой метод целесообразно применять в случае недостаточной загрузки персонала, а также в случае поощрения работников, сознательно стремящихся к расширению зон обслуживания. Иначе можно получить обратный результат.

Под обогащением труда понимается возможность предоставления работнику труда, который бы давал возможность профессионального и карьерного роста, творческого потенциала, руководящих функций, функций контроля и планирования. Такой метод в первую очередь целесообразен к применению для специалистов с высшим образованием (инженерно-технических работников). Для персонала рабочих профессий правильнее использовать ротацию кадров на производстве, которая заключается в последовательном чередовании способов работы и других операций. При этом сами рабочие систематически, в течение смены обмениваются друг с другом рабочими местами.

Улучшение условий труда на сегодняшний день является достаточно острой проблемой. На новом этапе развития рабочей силы для достижения организацией своих целей уже невозможно предоставление работникам некомфортных условий труда. Таким образом, условия труда одновременно выступают не столько потребностью, сколько мотивом для работника трудиться с полной отдачей. Условия труда могут являться как фактором, так и следствием улучшения эффективности и производительности труда. Однако здесь существует также и другая проблема — проблема низкой производственной культуры самого персонала. Привыкая к работе в некачественных условиях труда, работник не хочет и не умеет организовывать на должном уровне рабочее место. В этом плане показательна японская система мотивации труда и управления, основой которой является соблюдение пяти элементарных принципов культуры производства, как то:

1)ликвидация не нужных для трудовой операции предметов на своем рабочем месте;

2)грамотное хранение и расположение необходимых предметов;

3)регулярное поддержание порядка и чистоты на своем рабочем месте;

4)постоянная готовность своего рабочего места к выполнению производственных операций;

5)соблюдение дисциплины и вышеперечисленных принципов.

При такой методике ежедневно оценивается состояние рабочего места по специальной шкале. Соблюдение указанных правил приводит к увеличению заработной платы на 10%. Внедрение такой системы на российских предприятиях позволило бы существенно повысить уровень производственной культуры и способствовало бы дальнейшему росту производительности труда.

Оплата труда без совокупности с другими факторами не способствует стабильному росту производительности труда на рабочих местах. Данный метод мотивации будет давать результаты только при кратковременном использовании, так как впоследствии у работника появляется привыкание к такому виду мотивации. Однако с учетом того, что труд в России воспринимается для многих как возможность заработка в новых системах мотивации, делается упор на прямую зависимость у работника размера оплаты труда от фактически произведенной им продукции (оказанных услуг) и результат работы организации в целом.

К неденежным формам стимулирования относят определенные возможности для работников организации. Неденежные формы стимулирования могут носить как индивидуальный и разовый характер (например, вручение почетной грамоты, занесение на доску почета), так и быть общими и системными (например, возможность дополнительного медицинского обслуживания, предоставление средств связи, участие в культурно-массовых мероприятиях и т.д.). Их наличие оказывает существенное мотивационное влияние на рост

производительности труда.

36. Структура мотивов трудового поведения

По характеру трудовых отношений мотивы поведения работника можно разделить на альтруистические и эгоистические. В первом случае мотивы трудового поведения направлены на обеспечение благополучия общества людей, трудового коллектива или семьи, во втором – на удовлетворение исключительно собственных интересов. Анализируя экономические системы, берут за основу эгоистические мотивы, так как данный подход наиболее оправдан в решении практических ситуаций.

Однако альтруистические мотивы тоже присущи работнику, и совсем не рассматривать их нельзя. Был проведен ряд научных исследований под руководством П. А. Сорокина, и выявлено 3 типа альтруистических мотивов трудового поведения:

1)прирожденные мотивы альтруистического поведения;

2)приобретенные мотивы альтруистического поведения;

3)промежуточный тип мотивации, сочетающий в себе как прирожденные, так и приобретенные черты.

По мнению П.А. Сорокина, альтруистическая мотивация послужит основой для новой системы взаимоотношений людей.

Что касается эгоистических мотивов трудового поведения, то здесь необходимо разделить их на 2 группы:

1)ориентация мотивов на результат работы;

2)ориентация мотивов на процесс работы.

При ориентации мотивов на результат работы выделяют 3 основных мотива:

1)материальный доход;

2)свободное время;

3)значимость трудовой деятельности.

Материальный доход имеет различные формы проявления: доходы в денежной форме, наличие льгот и компенсаций, развитая сфера социально-бытового обслуживания работников. Свободное время имеет большое значение для работников, совмещающих свое основное место работы с работой по совместительству, обучением, воспитанием детей и т.д. Значимость трудовой деятельности проявляется в престиже профессии, специальности, рабочего места, структурного подразделения, предприятия, а также в значимости конечного результата труда работника и часто складывается под влиянием мнения окружающих людей и средств массовой информации

При ориентации мотивов на процесс работы имеют значение условия труда, возможности профессионального развития, взаимоотношения в коллективе, содержание трудовой деятельности и др.

37. Современные методы мотивации труда. Понятие и классификация стимулов

Методика мотивации подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

К внутренней мотивации относятся содержание работы и ее значимость.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы, она должна быть направлена на реализацию творческих способностей и наклонностей, что является дополнительным мотивом к активному и добросовестному выполнению своих служебных обязанностей. Помимо содержания труда, внутренними мотивами также могут быть значимость выполняемой работы для развития определенных личностных качеств,

полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешнюю мотивацию также называют стимулированием и подразделяют на 3 вида:

1)административная мотивация (выполнение труда по принуждению, приказу руководителя);

2)экономическая мотивация (мотивация через размер оплаты труда);

3)статусная мотивация (изменение статуса работника внутри организации).

Метод мотивации выбирают исходя из принципов управления предприятия, содержания работ, традиций и культуры. К примеру, для Японии характерна ранговая мотивация с традициями взаимовыручки, широким профилем выполняемой работы. В США используется мотивация, основанная на результате труда.

Стимулы ― внешние факторы, влияющие на трудовую мотивацию человека.

Классификация стимулов:

1)принуждение;

2)моральное поощрение;

3)материальное поощрение;

4)самоутверждение.

38. Заработная плата: сущность, функции, элементы и принципы организации

Сущность заработной платы заключается, с одной стороны, в оценке труда работника, с другой — в оценке качества рабочей силы.

Заработная плата несет в себе прежде всего мотивационные функции, направленные на удовлетворение потребностей человека в материальном благополучии и финансовой независимости.

Заработная плата состоит из следующих основных элементов:

1)тарифной части (тарифных ставок, окладов);

2)надбавок;

3)доплат (компенсаций);

4)премиального вознаграждения.

Принцип организации заработной платы каждое предприятие устанавливает самостоятельно исходя из моделей управления, собственных финансовых возможностей и уровня оплаты, диктуемого рынком труда. Возможны 2 основные модели формирования оплаты труда:

1)аренда трудового потенциала человека;

2)заимствование человеческого капитала.

При использовании модели «аренда трудового потенциала человека» работник организации воспринимается не столько как источник человеческого капитала, а принимаются во внимание его личные морально-нравственные ценности и убеждения, характер, интересы и другие факторы трудового потенциала. В данном случае размер заработной платы в первую очередь определяется по уровню трудового потенциала.

Заимствование человеческого капитала — это наиболее распространенная модель формирования заработной платы. В данном случае целью организации является получение прибыли посредством использования человеческого капитала. Размер заработной платы формируется строго в соответствии с размером прибыли, полученной за конкретную работу.

39. Принципы формирования доходов в рыночной экономике