Сила мгновенных решений интуиция как навык

тода в выявлении пациентов, у которых загрудинные боли не были связаны с сердечным приступом; к тому же он позволял избежать риска неправильной диагностики. В случае возникновения загрудинных болей главное — обеспечить немедленное направление пациента в кардиологические или интермедиарное отделение, чтобы избежать серьезных осложнений. На основании прежних методов диагностики врачи распознавали 75–89% серьезных случаев, с помощью алгоритма — более чем 95%. Для Райлли таких данных было достаточно, чтобы изменить систему диагностики в отделении неотложной помощи. В 2001 году больница «Кук Каунти» стала одним из первых медицинских учреждений в стране, полностью положившихся на алгоритм Голдмана в диагностировании пациентов с загрудинными болями. И если вы попадете в отделение неотложной помощи «Кук Каунти», обратите внимание на плакат с алгоритмом диагностики сердечных приступов.

5.Когда чем меньше, тем лучше

Вчем значение эксперимента в «Кук Каунти»? Мы свято верим, в то, что чем больше информации у человека, принимающего решение, тем лучше. Когда врач, к которому мы обращаемся, говорит, что нужно сдать как можно больше анализов и потом тщательно обследоваться, мало кто из нас заподозрит его в не-

компетентности. Во время учений Millenium Challenge «синие» решили, что раз информации у них больше, чем у «красных», то они обладают значительным превосходством. Этим во многом подпитывалась уверенность «синих» в своей победе. Они действовали системно и логично и знали больше, чем Ван Рипер. Но что говорит нам алгоритм Голдмана? Совершенно противоположное: избыточная информация — не преимущество; достаточно знать очень мало, чтобы разглядеть главный признак некоего явления. Для диагностики сердечного приступа требуются определенные изменения в электрокардиограмме, кровяное давление ниже определенного показателя, наличие жидкости в легких и диагностированная стенокардия.

Это радикальное заявление. Рассмотрим гипотетический случай: пациент обращается в отделение неотложной помощи с жалобами на периодические боли в левой стороне груди. Боль появляется, когда он поднимается по лестнице, и длится от пяти минут до трех часов. Результаты обследования: легкие, сердце и электрокардиограмма в норме, артериальное давление (систолическое) — 165, т. е. факторов высокого риска нет. Но вот дополнительные данные: пациенту больше шестидесяти лет, он — руководитель ответственного участка, подвержен стрессам, курит, не занимается физическими упражнениями, давно страдает гипертонией и избыточным весом, два года назад перенес операцию на сердце, жалуется на

обильное потоотделение. На основании этих данных врач немедленно отправит пациента в стационар. А согласно алгоритму Голдмана этого делать не надо! Хотя дополнительные факторы действительно важны: состояние, питание и образ жизни пациента создают серьезный риск развития сердечного заболевания

втечение последующих нескольких лет. Возможно, эти факторы говорят о возможности возникновения сердечного приступа уже в ближайшие трое суток. Однако в настоящий момент для определения состояния пациента достаточно алгоритма Голдмана; роль дополнительных факторов в диагностике пациента

вданный конкретный момент невелика, и точный диагноз можно поставить без них. Фактически (и это ключевое объяснение поражения «синих» в тот злополучный день в заливе) дополнительная информация не просто бесполезна, она вредна. Она только запутывает! Врачи сбиваются с толку, стремясь получить слишком много информации, и, по сути, пытаются предсказать сердечный приступ.

Отом, что избыток информации вреден, говорят и исследователи, попытавшиеся установить, почему врачи иногда ошибаются и вообще не замечают сердечный приступ, который либо вот-вот начнется, либо уже в самом разгаре. Оказывается, что врачи чаще всего совершают такую ошибку в случае с женщинами и представителями национальных меньшинств. Почему? Пол и раса — вовсе не второстепенные фак-

торы, когда речь заходит о сердечных заболеваниях:

учернокожих характеристики рисков не такие, как

убелых, а у женщин проблемы с сердцем возникают в гораздо более поздний период жизни, чем у мужчин. Проблема появляется, когда в ходе принятия решения врач пытается учитывать дополнительные факторы — пол и цвет кожи. Эта информация запутывает картину еще больше. Получается, что врачи лучше справлялись бы с такими случаями, если бы знали о своих пациентах меньше, т. е. если бы они понятия не имели о том, кому ставят диагноз — белому, чернокожему, мужчине или женщине.

Неудивительно, что Голдману так трудно было добиться признания своей идеи. Трудно поверить, что мы справимся с задачей лучше, если будем игнорировать явно необходимую информацию. «Поэтому алгоритм Голдмана и вызывает недоверие, — говорит Райлли. — Врачи привыкли к трудностям. Они говорят: “Процесс диагностики не может быть таким простым — посмотреть ЭКГ и задать три-четыре вопроса. Почему в алгоритм не входят вопросы о наличии диабета, о возрасте, о прежних сердечных приступах, если они были?” Они смотрят на методику Голдмана и говорят: “Нет, это ерунда какая-то. Так решения не принимаются”». Артур Эванс утверждает, что врачи бессознательно уверены, что решение, касающееся жизни и смерти, должно быть сложным. «Врачи считают, что следовать указаниям Голдмана унизительно, — гово-

рит он. — Куда отраднее прийти к самостоятельному решению. Любой может следовать алгоритму! Часто можно услышать: “Разумеется, я справлюсь лучше. Не может все быть так просто и эффективно; тогда почему мне платят столько денег?” В общем, этот алгоритм не выглядит правильным».

Много лет назад исследователь Стюарт Оскамп провел знаменитый эксперимент, в ходе которого группе психологов было предложено изучить случай Джозефа Кидда, 29-летнего ветерана войны. На первом этапе эксперимента он предоставил психологам только основную информацию о Кидде. На втором этапе они получили по полторы страницы убористого текста о детстве пациента. На третьем этапе им роздали еще по две страницы с данными о школьных и студенческих годах Кидда. Наконец, на завершающем этапе участники ознакомились с подробным отчетом о службе Кидда в армии и о его жизни в настоящее время. После каждой стадии психологов просили заполнить анкету из 25 пунктов о диагнозе Джозефа Кидда. Стюарт Оскамп обнаружил, что по мере того как психологи получили все больше информации, их уверенность в правильности поставленных диагнозов росла. Но становились ли диагнозы точнее? Как выяснилось, нет. После каждого нового набора данных участники выполняли тест и меняли свои ответы на восемь-десять вопросов, но общая точность диагностики постоянно оставалась примерно на уровне 30%.

«Когда они получали новую информацию, — заключает Оскамп, — их уверенность в собственной правоте укреплялась. Однако их уверенность в диагнозе была обратно пропорциональна достоверности этого диагноза». То же самое происходит с врачами отделения неотложной помощи. Они собирают и анализируют намного больше информации, чем требуется на самом деле. Однако эта информация придает им уверенности, — а если на карту поставлена чья-то жизнь, просто необходимо на что-то опираться. Ирония, однако, в том, что именно эта потребность в уверенности сказывается на точности их решений. Они закладывают дополнительную информацию в свой мозговой компьютер, тот не справляется с массивом данных и выдает неправильный результат.

Брендан Райлли и его подчиненные в больнице «Кук Каунти» пытались обеспечить некую структуру спонтанности решений для врачей неотложки. Алгоритм — это правило, оберегающее врачей от информационной перегрузки точно так же, как правило согласия защищает актеров-импровизаторов, когда они выходят на сцену. Алгоритм освобождает врачей от принятия всех других решений, которые могут помешать в самый напряженный момент. Другими словам, алгоритм не дает врачу отвлечься от проблемы здесь и сейчас. Из-за избытка информации вместо того, чтобы решать, есть у пациента сердечный приступ или нет, врач пытается ответить на вопрос — а что

же с ним вообще происходит? Надо ли уделить этому пациенту больше времени или лучше обратить внимание на человека с более серьезной проблемой? Что я должен сделать, чтобы ему стало лучше?

«Брендан пытается донести до персонала больницы мысль о том, что надо быть предельно внимательным к пациенту, обязательно выслушивать его, обеспечивать тщательное медицинское обследование. Эти навыки не учитываются во многих программах переподготовки, — говорит Артур Эванс. — Брендан считает, что внимание очень много значит для установления контакта с пациентом. Он считает, что нельзя лечить человека, не зная, где и как он живет, на какие средства, кто его соседи и т. д. Он полагает, что врачи сегодня обращают недостаточно внимания на многие социальные и психологические аспекты». Брендан Райлли полагает, что врач должен относиться к пациенту как к личности, с сочувствием и уважением. А для этого надо создать условия и найти время, и именно поэтому необходимо переложить тяжесть принятия решений на другие механизмы.

Из всего вышесказанного, на мой взгляд, можно извлечь два важных урока. Первый состоит в том, что по-настоящему успешные решения опираются на баланс между сознательным и инстинктивным мышлением. Боб Голомб — хороший продавец автомобилей не только потому, что тонко чувствует намерения, потребности и эмоции своих покупателей, но и по-

тому, что понимает, когда надо сознательно пренебречь своей интуицией и не торопиться принимать решение. Врачи «Кук Каунти» эффективно работают изо дня в день в напряженной обстановке отделения неотложной помощи потому, что Ли Голдман сел за компьютер и потратил многие месяцы на тщательный анализ огромного массива информации. Обстоятельное, неторопливое размышление — великолепный инструмент, когда у нас есть время, компьютер и четко сформулированная задача; плоды таких размышлений — прекрасный материал для быстрого познания.

Второй урок состоит в том, что для принятия верных решений необходимо ограниченное количество исходной информации. Джон Готтман взял сложную проблему и разложил ее на простые элементы: он продемонстрировал, что сложнейшие взаимосвязи и проблемы имеют определяемую закономерность. Исследования Ли Голдмана доказали, что если мы знаем закономерность, то чем меньше информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо учиться редактировать.

Производя тонкие срезы, распознавая закономерности и принимая мгновенные решения, мы проводим редактирование бессознательно. Когда Томас Ховинг впервые увидел курос, его поразило, что статуя

выглядит слишком новой. Федерико Зери обратил внимание на ногти. И Ховинг, и Зери отбросили тысячи других соображений касательно внешнего вида скульптуры и сосредоточились на специфическом признаке, который сообщил все, что им нужно было знать. Думаю, мы попадаем впросак в тех случаях, когда процесс редактирования нарушен, или мы не можем редактировать, или не знаем, что нужно редактировать, или обстоятельства не позволяют нам это делать.

Помните Шину Айенгар, исследовавшую экс- пресс-знакомства? Вот один из ее экспериментов. В фешенебельном бакалейном магазине Дрегерс,

вгороде Менло-Парк, штат Калифорния, она установила дегустационную кабинку с джемами. В одни дни

вкабинке было представлено шесть сортов джема,

вдругие — двадцать шесть. Маркетинг учит нас, что чем шире выбор у потребителя, тем больше шансов, что он что-нибудь купит, потому что при широком выборе наверняка найдет товар, полностью соответствующий его запросам. Однако Айенгар эмпирическим путем установила совершенно другую истину. Из тех, кто заглянул в кабинку, когда было выставлено шесть сортов джема, 30% покупателей купили джем; когда было выставлено двадцать шесть сортов джема, сделали покупку только 3%. Почему? Покупка джема относится к категории спонтанных. Вы пробуете один-два джема и говорите: понравилось, по-

купаю. А если выбор слишком широк, выбор джема превращается в проблему: вам приходится всерьез размышлять над простеньким решением, бессознательное отключается, и вы парализованы. Мгновенные решения принимаются быстро, потому что они экономичны, и, если мы хотим укрепить нашу способность к мгновенным решениям, надо предпринимать шаги к защите этой экономичности.

Именно это знали Ван Рипер и «красные». Ван Рипер вместе со своим штабом провел анализ, но это было сделано до того, как развернулась битва. Когда начались боевые действия, Ван Рипер старался не перегружать свою команду лишней информацией. Совещания были краткими. Связь между штабом и полевыми командирами была ограничена. Он старался создать среду, оптимальную для быстрого познания. Тем временем «синие» тонули в информации. Они гордились своей огромной базой данных и громадным экраном, на котором в реальном времени отображались события на поле боя. К их услугам были любые эксперты правительства. У них была самая устойчивая беспроводная связь с командующими всех родов войск. Им на стол ложились результаты непрерывного напряженного анализа возможных последующих действий противника.

Но вся эта информация превратилась в обузу, стоило начаться боевым действиям. «Я понимаю, как концепции “синих” должны были превращаться