Маркетинг от А до Я 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

Потребности 131

емся обслуживанием рынков. Мы создаем их». Потребитель никогда и не задумывался о видеомагнитофонах, видеокамерах, факсах, микрокомпьютерах и т.п., пока они не появились на рынке.

Разумеется, новые потребности появляются даже в тех случаях, когда удовлетворяются старые. Например, их создают события. Трагедия 11 сентября вызвала к жизни повышенные требования в отношении безопасности полетов и различных систем жизнеобеспечения и транспорта, на которые страна тут же ответила рядом мер. Новые потребности могут создаваться и тенденциями, такими, например, как интерес к «омолаживанию». Стареющие люди хотят казаться моложе, поэтому они покупают спортивные автомобили, делают пластические операции, занимаются на тренажерах. Соответственно, мы можем провести различие между существующими и скрытыми потребностями. Умный маркетолог постарается угадать следующую потребность, не ограничивая сферу своего внимания только тем, что уже есть сегодня.

Порой потребность не вполне ясна из-за того, что компания слишком узко рассматривает свою клиентуру. Здесь могут мешать сложившиеся в сознании стереотипы и догмы, такие как господствующее в косметической индустрии убеждение, что женщины используют косметику главным образом для того, чтобы больше нравиться мужчинам. Анита Роддик, создатель The Body Shop, придерживалась иного мнения: она считала, что женщинам нужны средства, которые обеспечат хороший уход за кожей. Кроме того, она знала, что многих женщин волнуют социальные проблемы и такие женщины поддержат компанию с активной социальной позицией1.

Грег Карпентер и Кент Накамото оспаривают один из базовых постулатов маркетинга о том, что покупатели изначально знают свои потребности2. На самом деле они выясняют, что им

1Roddick, Anita. Body and Soul: Profits with Principles, the Amazing Success Story of Anita Roddick and the Body Shop. New York: Crown, 1991. (Русский перевод: Роддик, Анита. Тело и душа. М.: Рудомино, 1992.)

2Carpenter, Gregory S., Nakamoto, Kent. Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage. //Journal of Marketing Research, August 1989. Pр. 285–298.

132 Маркетинг от А до Я

нужно. Компании играют в этом процессе важнейшую роль: они учат покупателей, чего тем следует хотеть. Конкуренты, работающие под разными брендами, реализуют в своих компьютерах, камерах и сотовых телефонах разнообразные новые функции, о которых покупатели, возможно, и не просили, потому что им это не приходило в голову. И по ходу знакомства с новой техникой покупатели начинают лучше понимать, чего бы им хотелось. Компания, которая действует подобным образом, не просто ориентируется на рынок (т. е. на потребности клиентов), а и сама ориентирует рынок (с помощью инноваций). В этом смысле конкуренция — соревнование не по удовлетворению, а скорее по формированию потребностей клиентов.

Устойчивое лидерство на рынке таких «компаний-перво- проходцев», как Xerox или Palm, отчасти обусловлено тем, что функции, которые они изначально встроили в свои продукты, определили желания потребителей, которые иначе оставались бы плохо очерченными. Потребители считают этот набор функций определяющим для данной категории продуктов, и «компаниям-последователям» приходится поддерживать его в качестве необходимого минимума, добавляя собственные новшества.

Предпринимательство

Бизнес начинается с идеи, возникшей в голове предпринимателя. Предприниматель полон энергии и решимости. Это современный первопроходец, раздвигающий границы нашего мира. Он рискует, чтобы много выиграть. Его цель — не столько «делать деньги», сколько делать что-то новое. А добившись успеха, он создает новые рабочие места и источники дохода для многих людей.

Китайцы говорят: «Начать дело несложно, куда сложнее сохранить его». И работать приходится очень много. «Вести собственный бизнес значит работать по 80 часов в неделю, чтобы

Прибыли 133

избежать работы по 40 часов в неделю на кого-то еще». (Рамона Е. Ф. Арнетт).

Вслучае успеха бизнес растет. Постепенно его жизнь входит

вспокойную колею, устанавливаются рутинные процедуры. Основное внимание уделяется текущим операциям и вопросам повышению эффективности, предприятие начинает работать как хорошо смазанная машина. А воодушевление первых дней теряется. Самая серьезная опасность для фирмы здесь та, что ее продукты и услуги рано или поздно перестанут соответствовать рынку, самая важная ее потребность — сохранить живым дух предпринимательства.

Подпитывать этот дух можно различными способами. Поощряйте творчество. Вознаграждайте авторов удачных идей. Собирайте эти идеи. Создайте отдел перспективных разработок. Каждые 90 дней проводите общие собрания, на которых сотрудники будут рассказывать, как они пришли к своим новым идеям.

Прибыли

Нужно ли компании стремиться к максимальным текущим прибылям? Нет! В прошлом считалось, что компания получит наибольшую прибыль, если будет платить как можно меньше своим поставщикам, сотрудникам, дистрибьюторам и дилерам. При этом бизнес рассматривался как игра с нулевой суммой: есть пирог фиксированного размера, компания сохранит для себя больше, отдав партнерам меньше. Но такой подход — ошибка. В результате компания привлекает плохих поставщиков, плохих сотрудников и плохих дистрибьюторов. Отдача от них невелика, они деморализованы, многие уходят, затраты на замену высоки, и компания нищает.

Компании, добивающиеся успеха в наши дни, придерживаются маркетинговой теории, согласно которой бизнес — это игра с положительной суммой. Они заключают соглашения с от-

Прибыли 135

бизнес: как ваша компания сможет процветать год за годом»1. Это смелое утверждение — особенно если учесть, что высшему руководству компаний постоянно приходится идти на уступки. Однако Чаран и Тичи приводят убедительные доказательства.

Некоторые компании продемонстрировали свою способность поддерживать низкие цены и получать высокие прибыли. У компании по прокату автомобилей Enterprise самые низкие цены и самые высокие доходы в отрасли. Это же можно сказать о компаниях Southwest Airlines, Wal-Mart и Dell.

Чтобы понять, откуда берутся прибыли у этих «дешевых» компаний, необходимо знать формулу: оборот (return, R) — это произведение маржи на скорость:

Фирмы, устанавливающие низкие цены на свои товары, получают меньший доход с каждой продажи (потому что цена ниже), но осуществляют гораздо больше продаж в расчете на доллар актива (потому что низкая цена привлекает больше клиентов). Это срабатывает, когда дешевизна сочетается с хорошим качеством и обслуживанием клиентов.

Источник прибылей компании — это найденные ею пути повышения ценности для клиентов. Питер Друкер предупреждал: «Потребители не считают прибыль производителей своей заботой». Необходимо придумать не только способ повышения объема продаж, но и способ обеспечить повторное обращение клиентов. Именно повторные сделки приносят наибольший доход.

На собраниях правления обсуждаются в первую очередь текущие доходы. Но истинные результаты работы компании простираются далеко за пределы финансовых показателей. Джерр Л. Стид, руководитель NCR, понял это: «Я прошу, если на встрече — любой, даже 15-минутной, — мы не говорим о клиентах или конкурентах, поднимите руку и спросите, почему».

1Charan, Ram, Tichy, Noel M. Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year. New York: Times Business/Random House, 1998.

136 Маркетинг от А до Я

Ниже приводятся четыре задачи, сформулированные японцами, которые нужно решить для достижения исключительно высокой прибыльности. Обсуждение каждой из них заслуживает целого учебника.

•Мгновенная обратная связь с клиентами. Максимально быстрое извлечение урока из реакции клиентов.

•Мгновенное улучшение продукции. Постоянное совершенствование продукта или услуги.

•Нулевые товарно-материальные запасы. Поддержание возможно меньших товарно-материальных запасов.

•Ноль дефектов. Производство продукции и предоставление услуг без изъянов.

Слишком много компаний больше времени уделяют оценке прибыльности своей продукции, чем оценке прибыльности клиентов. Но второй параметр важнее. «Единственный центр прибыли — это потребитель» (Питер Друкер).

Прогнозы и будущее

Компания, которая не в состоянии увидеть потенциальную опасность, подвергается реальной опасности. Именно по этой причине фирмы обращаются к услугам экономистов, консультантов и футурологов.

Тем не менее следует с осторожностью относиться к разного рода предсказаниям. Бен Франклин говаривал: «Видеть легко — предвидеть трудно». А старый афоризм гласит, что тот, кто верит предсказаниям хрустального шара, будет есть толченое стекло.

Многие видные деятели порой делали нелепейшие предсказания.

•Томас Эдисон считал, что «фонограф не обладает коммерческой ценностью».

Прогнозы и будущее 137

•Профессор Ирвинг Фишер, видный экономист из Йельского университета, в сентябре 1929 г., т.е. непосредственно перед крахом Нью-Йоркской фондовой биржи, заявил: «Похоже, что биржевые курсы вышли на стабильно высокое плато».

•Томас Уотсон из IBM сказал в 1947 г.: «На мой взгляд, весь мировой рынок смогут удовлетворить примерно пять компьютеров».

•Кен Олсон, в то время генеральный директор Digital Equipment Corporation, в 1977 г. заявил: «Нет таких людей, которым мог бы понадобиться компьютер дома».

•Джек Уэлч, бывший глава General Electric, признавался, что за время своей карьеры сделал в своих предсказаниях три ошибки. Когда инфляция в США достигла 20%, он счел, что она и впредь будет измеряться двузначной величиной; когда цены на нефть составили $35 за баррель, он решил, что они поднимутся до $100; когда Япония совершила свой мощный экономический рывок, он предсказал, что японцы завладеют большинством отраслей американской промышленности.

Все эти примеры свидетельствуют о том, что мы крайне плохо умеем определять, что будет завтра, на основании сегодняшней ситуации. Рассказывают, что одна автомобильная компания увеличила выпуск автомобилей зеленого цвета, так как было замечено, что они хорошо продаются. Автомобилестроители не поняли, что дилеры, пытаясь поскорее избавиться от зеленых машин, снизили на них цену.

Джон Р. Пирс из Bell Labs дал прекрасное объяснение тому, почему предсказания так часто не сбываются: «Основная проблема с будущим заключается в том, что оно не одно».

Йоги Берра, импозантный кетчер команды New York Yankees, говорил: «Предсказывать очень тяжело, особенно будущее». Ему же принадлежит и фраза «Будущее сейчас уже не такое, как бывало раньше».

Самое правдивое предсказание заключается в том, что ваш бизнес будет либо развиваться, либо пойдет на спад. То же самое можно сказать и об экономике.

Продажи 139

Циники рассматривают продажу как цивилизованную форму войны посредством слов, идей и специальной тренировки мышления. Маркетинг, по их мнению, представляет собой попытку добавить элемент достоинства в то, что иначе было бы вульгарной перебранкой.

Есть много представлений, что такое продажа. Крп-школа утверждает, что продажи состоят из «крикни, расскажи и продай», пм-школа говорит, что продажи — это «пусти пыль в глаза

имолись», лгу-школа — что это «ланч, гольф и ужин». А торгового агента называют «говорящей брошюрой».

Есть знаменитая история о том, как консультант, который пришел в компанию Stanley Works (производящую инструменты), сказал: «Вы продаете не сверла. Вы продаете дырки». Не продавайте функции. Продавайте пользу, результаты и ценность.

Есть очень одаренные продавцы. Они могут с выгодой для себя продать холодильник эскимосу, шубу гавайцу, песок арабу, а потом выкупить у них все это по сниженной цене.

Хорошие продавцы помнят, что рождены с двумя ушами

иодним ртом, а значит, должны вдвое больше слушать, чем говорить. Рассказывать байки покупателю — верный способ потерять продажу.

Некоторые продавцы могут быть до тошноты скучными. Вуди Аллен жаловался: «В жизни есть вещи похуже смерти. Вы когда-нибудь проводили вечер со страховым агентом?»

Продавцы должны привыкнуть к отказам. Деннис Тэмксин из Northwestern Mutual Life Insurance отмечал: «В этой отрасли мы имеем то, что можно назвать соотношением 10-3-1. Это означает, что на каждые 10 контактов продавца приходится три презентации, и, если это хороший продавец, одна продажа. Нам нужны люди, не отчаивающиеся после получения такого рода отказов».

IBM обучает своих торговых агентов действовать так, как если бы они всегда были на грани потери любого клиента.

Что приносит успех продавцу? Чтобы добиться успеха, продавец должен понять, что первый человек, которому он должен что-то продать, — он сам. Его работа — быть в контакте с по-