АКАДЕМИЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Сборник статей

Под редакцией В.А. Новикова

Москва

2011

1

УДК 005.6

Интегрированные системы менеджмента: Сборник статей / Под ред. В.А. Новикова. – М.: АСМС, 2011. – 164 с.

Рассматриваются различные аспекты интегрированных систем менеджмента организаций, теоретические подходы к интегрированию систем и практические примеры их реализации. Особое внимание уделено вопросам информационной поддержки как отдельных систем (СМК, СЭМ, СМЗиОТ и др.), так и интегрированных систем менеджмента в целом.

Редактор сборника:

Валерий Александрович Новиков – проректор по учебной работе ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», заведующий кафедрой «Менеджмент качества», доцент, кандидат технических наук

2

ПРЕДИСЛОВИЕ

Сегодня только ленивый не рассуждает или не обсуждает так называемые интегрированные системы менеджмента организаций (ИСМ). Причём каждый специалист, говоря про ИСМ, имеет в виду собственное представление о такой системе, о её составе и структуре. Грешным делом, и самим хочется сформулировать что-то собственное и оригинальное – а чем мы хуже других!

Итак, интегрированная система.

С системой всё более-менее понятно, помогает словарь ИСО 9000, где система представляется как совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих элементов. В организации, как известно, такими элементами могут быть и структурные подразделении, и уровни менеджмента, и отдельные работники, и процессы с подпроцессами и операциями, и всё другое в этом роде. Взаимосвязи и взаимодействия между ними или прописаны, или подразумеваются и вся эта совокупность, ведомая в любом случае высшим руководством, и есть менеджмент организации. Целенаправленное руководство и управление организацией с течением времени формирует систему менеджмента, которая всегда и обязательно присутствует, если организация работает, производит продукцию или оказывает услуги, а не числится только на бумаге. Естественно, в ходе совершенствования деятельности организации вместе с ней реформируется и эволюционирует её система менеджмента. Рассматривая систему менеджмента организации с различных точек зрения и применяя соответствующие стандарты на систему менеджмента качества (СМК), систему экологического менеджмента (СЭМ), систему менеджмента здоровья и охраны труда (СМЗиОТ) и другие стандартизованные и нестандартизованные системы менеджмента, этот процесс совершенствования можно существенно ускорить, удешевить, т.е. сделать его более эффективным. Но вот как это сделать, как наилучшим образом применить наработанные десятилетиями общие принципы, подходы, требования международных стандартов на различные объекты системы менеджмента (качество, экология, здоровье, безопасность труда, социальная защищенность, риски), не отвлекая и не мешая действующей

3

атмосфере организации труда на предприятии, а наоборот – постепенно и всё больше вовлекая её элементы в процесс совершенствования бизнеса. Другими словами — как наиболее

эффективно интегрировать стандартизованные системы менеджмента в действующую систему общего менеджмента организации?

Вот под этим углом зрения на интегрированные системы и составлен настоящий сборник, который открывает статья профессора Л.Г. Дубицкого, где ИСМ рассматривается в качестве эффективного инструмента создания принципиально новых конкурентных преимуществ организации за счёт использования синергетического подхода и методов квалиметрии, обсуждаются принципы построения таких интегрированных систем менеджмента.

Именно вопросам эффективности, как нестандартизованному, а следовательно, неоднозначному показателю совершенства системы менеджмента, в сборнике посвящен ряд статей.

Так, в статье профессора Г.В. Панкиной излагаются общие подходы к повышению эффективности работы предприятий, разрабатывающих и внедряющих ИСМ, и росту конкурентоспособности выпускаемой ими продукции путем совершенствования систем менеджмента качества, предлагаются возможные пути решения проблемы. Эффективность такого подхода (при разработке, внедрении и сертификации ИСМ на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, что позволяет предприятию стать конкурентоспособным) на конкретных примерах показана в материалах, представленных начальником отдела качества ООО

«Завод точных сплавов» (г. Полевской Свердловской области) Н.М. Соколовой и начальником отдела управления качеством ОАО «КАМАЗ-Дизель» (г. Набережные Челны) В.Д.

Могилевцем.

Достижение наибольшей эффективности от внедрения ИСМ, принципы и подходы при объединении различных систем менеджмента как способе достижения устойчивого развития любой организации, собственный опыт работы специалиста-

4

организации за счёт построения ИСМ, но через систему экологического менеджмента освещены в статье ведущего эксперта российских и международных премий по качеству Ю.П. Зубкова и заведующего кафедрой «Менеджмент качества» ГОУ ДПО АСМС В.А. Новикова.

Очевидно, что замена имеющейся системы общего менеджмента на более совершенную за счёт постепенного внедрения различных стандартизованных систем менеджмента должна быть как минимум безболезненна для деятельности организации и как максимум должна продемонстрировать руководству и сотрудникам быстрый положительный эффект. Единственная потенциальная возможность добиться этого – применить современные системы информационной поддержки процессов производства во внутренней среде организации вкупе с технологиями электронного документооборота во внешней среде существования организации.

Не секрет, что львиная доля в деятельности организации принадлежит документации любого рода: конструкторской, технологической, организационно-распорядительной, финансовой и пр. Документация и люди, связанные с ней, – разработчики, исполнители, контролёры, руководители – играют определяющую роль в деятельности и развитии организации. Поэтому внедрение любых изменений – это в первую очередь внедрение новой документации и восприятие её сотрудниками взамен привычных для них документов, а во вторую – установление новых взаимодействий и взаимоотношений между ними как по вертикали, так и по горизонтали. Практика показывает, что процесс внедрения новой стандартизованной системы менеджмента в действующую систему становится настолько трудоёмким и длительным, что зачастую затягивается на долгие месяцы, а то и годы и съедает эффект от преимуществ внедряемой системы. Чего уж тут говорить об одновременном внедрении двух и более систем!

И вот здесь применение электронного документооборота, насколько это допускают процессы в организации и внешняя организационная правовая среда, позволяет существенно облегчить внедрение каких-либо изменений. Современные системы автоматизированного принятия управленческих

5

решений, основанных на оперативной информации о состоянии организации в любом пространственном или временном отрезке, являются визитной карточкой современного предприятия или учреждения. Для такого предприятия процесс внедрения любой стандартизованной системы менеджмента происходит и быстрее и очевиднее. В статье Л.Г. Дубицкого и В.Д. Могилевца

описана такая информационная поддержка процессов ИСМ на общесистемном уровне путём внедрения CALS-технологий. К сожалению, применительно к ИСМ такого рода работ пока сравнительно мало, а само это направление, как было сказано выше, несомненно, актуально и ещё далеко не освоено, несмотря на его ожидаемую эффективность.

Развитие менеджмента организации в целом, естественно, поддерживают и другие системы менеджмента помимо почти привычных СМК, СЭМ и СМЗиОТ. Так, в статье Ю.П. Зубкова и В.А. Новикова обозначен подход к эффективному управлению в ИСМ с учётом общих принципов менеджмента риска, установленных в международных и национальных стандартах. В статье генерального директора консалтинговой компании «Эксперт Групп» М.Г. Круглова говорится о качественном управлении компанией через обеспечение её соответствия требованиям международного стандарта финансового менеджмента COSO ERM, что задает ее финансовый успех, высокий рейтинг и инвестиционную привлекательность.

Чтобы обеспечить достижение системных целей во внешней среде, требуется конкретный и понятный инструментарий для его применения на линейном уровне менеджмента и на рабочих местах. Эта тема также настолько разнообразна, насколько и важна. В сборник включена одна из статей, в которой авторами, генеральным директором российской консалтинговой компании «ВИП Анатех» В.А. Ивлевым и исполнительным директором той же компании Т.В. Поповой, предлагается для создания ИСМ использовать интегрированный инструмент моделей EFQM и BSC. Определяются основные критерии и методология каждой из моделей, позволяющие организациям осуществлять целостные самопроверки и самооценки своей деятельности для создания конкурентоспособной компании мирового уровня

Для иллюстрации практических результатов эффективности ИСМ сборник завершается рассмотрением ценнейшего опыта их

6

отраслевого применения:

в машиностроении – статья генерального директора ОАО «КАМАЗ-Дизель» (г. Набережные Челны) Е.П. Федулова и В.Д. Могилевца, где кратко описываются результаты проведенной работы по совершенствованию ИСМ в ОАО «КАМАЗ-Дизель», позволившие сориентировать завод на обеспечение высокой конкурентоспособности выпускаемых дизельных моторов различного назначения;

в пищевой промышленности – статья директора Института управления, качества, безопасности и экологии предприятий продуктов питания В.М. Кантере, заведующего кафедрой «Сертификация и управление качеством пищевых продуктов и производств» МГУПП В.А. Матисона и инженера по качеству филиала «Медгамал» НИИ эпидемиологии и микробиологии им. академика Н.Ф. Гамалеи РАМН Ю.С. Сазонова, где рассмотрены основные преимущества и варианты внедрения ИСМ качества на предприятиях пищевой промышленности. Приведены описания некоторых систем менеджмента, которые могут входить в интегрированную систему;

в фармации – статья доцента кафедры «Аналитическая химия, сертификация и менеджмент качества» КГТУ Е.В. Приймак и начальника отдела обеспечения качества ОАО «Татхимфармпрепараты» (г. Казань) В.А. Севодина, оценивающая возможность перехода фармацевтического предприятия, работающего в соответствии с правилами GMP, на интегрированную систему менеджмента за счёт внедрения в действующую систему менеджмента требований международных стандартов серии ИСО 9000.

В заключение хотелось бы отметить, что, конечно же, предлагаемый при составлении настоящего сборника подход не означает, что отрицаются наработанные, ставшие почти традиционными подходы к интеграции двух и более стандартизованных систем менеджмента с их аддитивностью и мультипликативностью и что современные и не очень современные тенденции к снижению затрат при внедрении и сертификации систем качества, систем экологического менеджмента и прочих систем за счёт применения наиболее общего в них, без бессмысленного дублирования, являются неправильными. Нет! Просто нужно всегда помнить, что

7

интегрируются не две-три стандартные системы, а интегрируются одна, две и более стандартных систем с действующей системой менеджмента организации, которая работает, производит продукцию и вполне сможет просуществовать ещё довольно долго и без СМК или СЭМ. И весь вопрос лишь в степени конкурентоспособности такой организации на конкурентном, опять же, рынке. Образно говоря, интеграцию систем менеджмента можно представить как постепенное замещение действующей и далеко не совершенной системы руководства и управления организацией более совершенными элементами

(подсистемами) в виде стандартизованных систем менеджмента и получение в результате общей системы менеджмента высокого уровня, долговременно обеспечивающей достаточные конкурентные преимущества такой организации на рынке.

В.А. Новиков

проректор по учебной работе, заведующий кафедрой «Менеджмент качества»

8

О СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ

Л.Г. Дубицкий, АСМС (Москва)

Международная ассоциация органов по сертификации IQNet является крупнейшей международной организацией по предоставлению услуг по сертификации, в составе которой работают более 10 000 аудиторов и 5000 экспертов. Они проводят аудиты на соответствие более 50 международно признанным стандартам на более чем 30 языках. IQNet предоставляет услуги по сертификации на соответствие постоянно возрастающему числу стандартов (как отдельных, так и в виде интегрированных систем), в том числе: ISO 9001, ISO 14001, EMAS, AS 9100, ISO/TS 16949, QS 9000, TL 9000, OHSAS 18001, HACCP, BRC, IFS, ISO 22000, ISO 15161:2001, VDO 6.2, BS 7799-2:2005, ISO 17799, SA 8000.

За 15 лет организациями-партнерами IQNet сертифицировано более 200 000 компаний в 150 странах, что составляет 30 % всех выдаваемых в мире сертификатов на системы менеджмента. В настоящее время IQNet представлена 38 официальными партнерами – органами по сертификации высочайшего класса – и более чем 200 дочерними компаниями из разных стран мира, имеющими право выдачи сертификатов и знаков соответствия IQNet.

Сеть IQNet – это зарегистрированная ассоциация национальных органов по сертификации систем менеджмента. Основные цели этой сети:

признание и продвижение сертификатов, выданных партнерами IQNet. Сертификат IQNet выдается всегда совместно с сертификатом партнера и со знаком IQNet. Такой сертификат является главным свидетельством и доказательством наличия у организации сертифицированной системы менеджмента, соответствующей указанному в нем международно признанному стандарту или совокупности соответствующих стандартов;

удовлетворение требований потребителей путем предоставления дополнительных, добавляющих ценность, услуг по сертификации, в том числе в определенных сферах деятельности, определяемых стандартами из перечисленного

9

перечня; оказание потребителям услуг по оценке (в том числе

эффективности и результативности) и сертификации действующих у них систем менеджмента на глобальной основе, т.е.

относительно специфики положений и требований ряда стран, входящих в сеть IQNet.

Партнерами IQNet, имеющими право выдачи сертификатов IQNet и знаки соответствия IQNet, являются следующие организации:

В сети разработан ряд уникальных услуг по сертификации, основанных на собственных моделях и схемах (ими владеют также партнеры IQNet). Эти услуги позволяют компаниям получить определенные конкурентные преимущества:

IQNet 9004 – комплексная оценка на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001 и руководящим указаниям стандарта ISO 9004, что позволяет добиваться развития системы менеджмента качества (СМК) компании и постоянного улучшения ее деятельности, а также – интеграции СМК с менеджментом риска, финансов и др.;

IBEC (IQNet Business Excellence Cass) – программа поэтапного совершенствования деятельности компании на основе

10

ведущих моделей делового совершенства (EFQM , MBNQA ) для компаний, сертифицированных на соответствие требованиям ISO 9001/ISO 14001;

ВВP (Best Board Practice – лучшая практика управления) – модель оценки системы корпоративного управления организации, позволяющая оценивать законодательные, стратегические, финансовые, коммуникационные и другие функции высшего руководства. Использование такой модели оценки наряду с постоянным улучшением деятельности позволяет повысить доверие к организации со стороны акционеров, инвесторов, потребителей, своих работников, органов власти и общества;

GoodPriv@cy – услуга по сертификации защиты конфиденциальности информации и данных. В ней интегрируется оценка информационной безопасности и системы менеджмента защиты информации (СМЗИ), что позволяет вводить упреждающие меры и эффективно управлять всеми аспектами информационной безопасности;

Qweb – услуга по сертификации веб-сайтов и деятельности организаций, занимающихся электронной коммерцией. Оценивается качество веб-сайтов, их конфиденциальность, удобство использования и функциональность.

IQNet имеет возможность оперативно вносить необходимые коррективы во все требования и положения, касающиеся различных областей сертификации и оценки, являясь членом следующих международных организаций:

IAF (Международный форум по аккредитации); EA (Европейское сотрудничество по аккредитации);

ISO/CASCO (Комитет ИСО по оценке соответствия);

ISO/TC 176 (Технический комитет ИСО по менеджменту качества);

ISO/TC 207 (Технический комитет ИСО по охране окружающей среды);

QuEST Forum (Международный форум по телекоммуникациям);

EFQM (Европейский фонд менеджмента качества);

European Foundation Quality Award, EFQA – модель Европейского менеджмента качества.

Malcom Baldrige National Quality Award, MBNQA – Премия по качеству Мальколма Болдриджа, США.

11

CIES (Форум пищевой промышленности);

GFSI (Международная инициатива по безопасности продуктов питания).

Существуют две категории специалистов, работающих в сфере сети IQNet и ее партнеров.

Первую категорию составляют эксперты (аудиторы), проводящие аудиты систем менеджмента на соответствие перечисленным выше международно признанным стандартам или комплексам таких стандартов. Правом подготовки и сертификации таких экспертов (аудитов) для партнеров IQNet обладает только базовая организация IQNet. В России такое обучение прошли специалисты (эксперты, аудиторы) органа по сертификации ООО «Тест-С.-Петербург». Потребность в подобных специалистах весьма ограниченна: на каждого из перечисленных выше партнеров IQNet (всего 34 страны) приходится в среднем 300 аудитов и 15 экспертов.

Вторую категорию составляют менеджеры, которые ведут разработку соответствующих систем менеджмента, подготовку их к сертификации по IQNet и последующее обеспечение развития и эффективного функционирования системы менеджмента.

Главным объектом сертификации в системе IQNet являются интегрированные системы менеджмента. Они строятся на излагаемых далее принципах интеграции, как правило, на основе синергетики и квалиметрии.

Принципы интеграции систем менеджмента

При построении интегрированных систем менеджмента (ИСМ), как правило, придерживаются тематической направленности. ИСМ классифицируются по:

целям – качество, риски, финансы, безопасность (техническая, техногенная, экологическая, информационная и др.);

структуре – последовательные и параллельные ИСМ; технологии управления – директивная, адаптивная с

использованием «ручных» и (или) компьютеризированных информационных технологий;

области применения – предприятие, организация,

12

корпорация, регион.

Побуждающим мотивом создания интегрированных систем является достижение соответствия:

миссии, видению и стратегии развития организации, динамике развития рынка (рыночного сегмента);

динамике развития требований в национальных и (или) корпоративных стандартах (стандартах организации);

требованиям заинтересованных сторон, в том числе по менеджменту качества ISO 9000, менеджменту охраны окружающей среды ISO 14000, менеджменту охраны безопасности труда и здоровья персонала OHSAS 18000 и др.

Это соответствие обеспечивается:

внедрением различных систем менеджмента во всей организации или с ограниченной областью применения, в том числе для отдельных подразделений или служб, по последовательной (поэтапной) схеме (поочередное внедрение различных систем, например, вначале качество, затем экологическая безопасность и т.д.) или параллельной схеме (одновременно все системы);

четким соблюдением определенной последовательности этапов ИСМ;

анализом требований заинтересованных сторон и установлением приоритетов развития систем менеджмента (развитие бизнеса, удовлетворение персонала, акционеров, партнеров);

выбором перспективных направлений развития систем менеджмента (например, для системы качества – «6 сигм» и «бережливое производство»);

определением области распространения систем менеджмента (организация в целом, отдельные подразделения);

созданием всех систем менеджмента на базовой основе их интеграции (ISO 9001) и поэтапным внедрением каждой системы; развитием и совершенствованием всех систем менеджмента

(как до сертификации, так и после); описанием всех систем менеджмента, входящих в ИСМ, как

объектов стандартизации, базирующихся на единых схемах – ответственности высшего руководства за систему; управления политикой (целями) организации в рамках системы; обеспечения разработки и внедрения системы; управления документацией

13

системы; внутренних и внешних аудитов.

Основные понятия синергетики и ее применение в ИСМ

Определение понятия «синергетика» в разных научных школах включает:

нелинейность как основной компонент, определяющий, в частности, нелинейность эволюции (развития) (Л.И. Мандельштам, С.П. Курдюмов, Г.Г. Малинецкий) системы

– российская школа нелинейной динамики; открытость систем (лауреат Нобелевской премии, физик,

термодинамик И.Р. Пригожин) – бельгийская школа диссипативных процессов, т.е. процессов рассеяния энергии или распределения ее по многим «потребителям»;

когерентность и внутренние связи в системах (Г. Хакен) – немецкая школа лазерной физики.

Нелинейность, когерентность и открытость системы определяют устойчивость синергетики, что равнозначно сочетанию следующих аспектов представления для системы, обусловливающих возможность ее самоорганизации – перехода от хаоса к порядку и использования творчества как синтеза интуитивных и фактически изученных процессов:

нелинейность как аналитический аспект (ratio) выявляют свойства, обусловливающие возможность самоорганизации (рационального «поведения» системы);

когерентность как качественный аспект (emotion) определяют взаимосвязи внутри системы, взаимодействие ее элементов;

открытость как субстанциональный аспект (intuition) определяют внешнее взаимодействие системы с другими системами и возможность прогнозирования развития ИСМ.

Исходя из представлений синергетики в ИСМ формируется понятие о взаимодействии отдельных подсистем. Это взаимодействие может усиливать эффективность системы в целом в большей степени, чем сложение эффективностей отдельных подсистем. Например, если эффективность подсистем определять прибылью предприятия П от действия данной подсистемы, то при правильной организации интегрированной

14

подсистемы П9000, П14000, П18000 общая эффективность будет:

1П9000 2П14000 3П18000 ,

где α1, α2, α3 – соответствующие весовые множители, показывающие вклад эффективности каждой подсистемы в общую эффективность интегрированной системы П.

Уравнение (1) дает обобщенную (интегральную, квалиметрическую) характеристику эффективности интегрированной системы в целом по критерию прибыли П. Отметим несколько возможных случаев:

подсистема экологической безопасности настроена правильно и, в соответствии с Киотским протоколом, при уменьшении вредных выбросов может быть получена прибыль за счет продажи неизрасходованной квоты загрязнений, т.е.

множитель 2 1. При «неправильной» настройке системы по ISO 14001 при превышении установленной квоты на загрязнения и соответственно выплаты штрафов множитель 2 1;

подсистема безопасности труда по OHSAS 18001 настроена правильно и выплаты по заболеваниям будут меньше, чем в

предыдущем периоде, 3 1;

аналогичная картина наблюдается с настройкой системы менеджмента качества по ISO 9001.

Таким образом, синергетический эффект при правильной настройке системы обеспечивает ее самоорганизацию.

Квалиметрия (интегрированные оценки) и ее применение в системах менеджмента

Квалиметрия определяется как количественная оценка качества, окружающая совокупность его свойств. Если каждое из свойств, входящих в понятие «качество», определить каким-либо количественным значением xi, то квалиметрическая оценка X будет выражена некоторой функцией этих свойств:

15

Уравнение (2) определяет интегрированную (обобщенную) количественную оценку качества X как совокупность оценок xi. Такая операция перехода от совокупности значений xi к одному значению X называется операцией свертки параметров.

Существует много различных представлений операций свертки, но главным условием этих операций является одинаковая размерность всех величин xi и X. В частности, такими величинами могут быть денежные выражения эффектов, получаемых от использования отдельных процессов или подсистем в ИСМ.

Наиболее простой формой управления (2) является так называемое «взвешенное суммирование»:

n

X  i Xi ,

i 1

где i – веса, отражающие степень весомости (значимости)

отдельных показателей xi.

Квалиметрические оценки в ИСМ с синергетическим построением (структурой) таких систем позволяют осуществить адаптивное управление, при котором наибольшее внимание уделяется тем процессам (подсистемам), которые вносят наибольший вклад в общую эффективность интегрированной системы.

Принципы построения некоторых ИСМ

Как правило, в основе ИСМ лежат системы менеджмента, построенные на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Такая ИСМ имеет общий для всех подсистем процессный подход и, как правило, единый используемый инструментарий: семь инструментов по Тагути, FMEA – анализ видов и последствий потенциальных отказов, QFD – структурирование функции качества, «6 сигм» – снижение вариаций, «lean» – бережливое производство, оценка и сокращение необоснованных затрат. Развитие этой ИСМ предусматривает введение дополнительных терминов и принципов, внесение новых методов обеспечения эффективного функционирования СМК (акцент на интегрированное развитие и обеспечение инвестиционной

16

привлекательности в ISO

9004–2008), изменение требований (введение акцентов на комплексные требования по обеспечению безопасности и инновационного развития в ISO 9001).

Принципы интеграции процессов управления качеством, охраны окружающей среды, обеспечения профессиональной безопасности и здоровья: взаимодополнение эффектов (синергетика), единство подходов к формированию управляющих действий (процессный подход), общий порядок аудита и сертификации.

Особенности структуры и применения подсистемы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9000–2001 в ИСМ:

интегрирование процессов управления качеством с процессами охраны окружающей среды и профессиональной безопасности и здоровья;

определение взаимосогласованных миссий, видения и политики СМК по ГОСТ Р ИСО 9001–2001 с аналогичными положениями других систем менеджмента;

формирование общей направленности систем менеджмента на обеспечение и повышение конкурентоспособности организаций и поддержку инвестиционно-эффективных инноваций.

Система менеджмента охраны окружающей среды: структура, состав и назначение документов по ГОСТ Р ИСО 14000.

Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья: назначение, состав и структура документов по OHSAS и ГОСТ Р 12.0.006–2002.

ИСМ, отвечающие требованиям сертификатов IQNet

В основе этой системы лежит модель интеграции по требованиям IQNet на основе базовой СМК, построенной на соответствие требованиям стандартов ИСО 9004, а также других международного признанных стандартов, в том числе отраслевых. Предусматривается интенсификация ИСМ как развитие базовой СМК с применением требований руководящих указаний ИСО 9004 и дополнительных требований IQNet к эффективности деятельности, а также количественная оценка

17

возможностей улучшения.

ИСМ на основе IBEC (IQNet Business Excellence Class)

Предусматривается поэтапное улучшение деятельности организации на основе ведущих моделей делового совершенства: модели Европейского фонда менеджмента качества (EFQM), модели Национальной премии Болдриджа в области качества (BNQP). Преимущества применения модели IBEC: непрерывная ориентация на достижение целей совершенства, возможность бенчмаркинга с лучшими в своем классе компаниями.

ИСМ на основе модели корпоративного менеджмента BBP

Интегрированная система на основе BBP (Best Board Practice) предусматривает интеграцию законодательных, стратегических, финансовых, коммуникативных и других функций высшего руководства, учет факторов внутреннего и внешнего рисков организации. Преимущества применения модели BBP для организации: улучшение профессиональности и четкости управляющих и контролирующих воздействий высшего руководства, уменьшение рисков в отношении законных обязательств, повышение доверия со стороны партнеров.

ИСМ на основе концепции IQNet GoodPriv@cy

Такая ИСМ обеспечивает конфиденциальность и защиту информации в организации, интеграцию управления данными, защиты информации и других аспектов информационной безопасности.

ИСМ на основе модели СМЗИ

ИСМ на основе системы менеджмента защиты информации (СМЗИ) обеспечивает адекватную специфику компании, организацию информационной безопасности, минимизацию рисков, связанных с нарушением законодательных норм, потерей целостности и достоверности информации. Большие перспективы имеют ИСМ на основе модели эффективного менеджмента для

18

организаций в области электронной коммерции Qweb и ориентация интернет-бизнеса на потребителя, содержащая требования к организации и содержанию ее веб-сайта, обеспечивающая надежность и защищенность интернет-бизнеса, доверие потребителей.

Основные термины и понятия

Наиболее современные системы менеджмента компании строятся на некоторых основных терминах и понятиях:

Управление рисками — процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Риск-менеджмент (Risk management – управление рисками) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления. Базовыми методами риск-менедж- мента являются отказ от риска, его снижение, передача и

принятие. Риск-инструментарий включает политические, организационные, правовые, экономические и социальные инструменты. Наиболее часто применяемым инструментом рискменеджмента является страхование, которое предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании).

Предпринимательская деятельность тесно связана с понятием риска. Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке.

Менеджмент рисков

19

Приведем краткие сведения о понятии «риск», классификации рисков, элементах управления рисками.

Риск (англ. risk) – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия. Существует большое количество видов и классификаций рисков в зависимости от специфики деятельности компании. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются: время и основные факторы возникновения; характер учета и последствий; сфера возникновения. Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияние на деятельность предприятия. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.

Риски подразделяются на:

стратегические риски – экономические, политические, социальные, природно-техногенные, научно-технические;

промышленные и экологические риски.

Риски в техническом регулировании учитываются при формировании требований безопасности и выборе методов подтверждения этим требованиям.

Метрологические риски учитываются при разработке методов измерений, испытаний, диагностики, методов сокращения ущерба.

Самой многочисленной группой является классификация рисков по сфере возникновения, в основу которой положены сферы деятельности. В соответствии со сферами предпринимательской деятельности обычно выделяют производственный, коммерческий, финансовый и страховой риски.

Существует многообразие факторов предпринимательского риска.

20

Элементы современного риск-менеджмента

Общее управление рисками предприятия осуществляется с помощью риск-менеджмента, представляющего собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая стратегию и тактику управления риском. Цель рискменеджмента в сфере экономики – повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

Экономические риски являются источником угроз безопасности предприятия. В этой связи необходимо наладить взаимодействие службы безопасности с подразделениями фирмы и органами государственной власти, а также управление в процессе предотвращения и пресечения угроз безопасности фирмы, учитывать особенности применения правовых мер с позиций предприятия.

Классификация рисков по источникам угроз:

угрозы форс-мажорного характера, требующие предотвращения и локализации их экономических последствий;

угрозы в хозяйственной деятельности фирмы, вызванные внутренними рисками;

угрозы, порожденные внешними факторами (криминальные посягательства, партнерские риски, конкурентная борьба, нелегитимные действия контролирующих органов). Эти угрозы связаны с особенностями совершения преступлений в финансовой сфере.

Чрезвычайно важна информационно-аналитическая составляющая в предотвращении угроз, связанных с внешними рисками.

Одними из методов защиты нематериальных активов предприятия от внешних и внутренних угроз являются режим защиты конфиденциальной информации и коммерческая тайна.

Менеджмент ценностей

Ценности — это нематериальные категории, которые играют в нашей жизни важную роль в достижении целей, влияя на наше

21

поведение и обусловливая результаты. Ценности определяют для человека значимость тех или иных явлений. Они становятся ориентиром, по которому сверяется, что действительно важно, а что несущественно. Без понимания системы ценностей и иерархии мотивов невозможно делать прогнозы относительно профессиональной деятельности сотрудников. Ценности – фундамент успеха.

Сбалансированная система ценностей — это технология, которая позволяет постоянно анализировать, разрабатывать и внедрять устойчивые конкурентные преимущества компании, построенные на регулярном мониторинге и формировании систем ценностей, для всех ключевых групп компании: работников, клиентов, владельцев, поставщиков, партнеров и др. Эта система описывает три основные группы ценностей с точки зрения работников компании: ценность труда, компании/организации, личности.

Сопоставление важности критериев и их реализации дает возможность проанализировать существующую систему ценностей в компании, а затем разработать и внедрить изменения, направленные на повышение эффективности ее менеджмента.

Функционально-стоимостной анализ – метод выявления и оценки способов снижения себестоимости при неизменном качестве конечного продукта. Функционально-стоимостной анализ распространяется на услуги, проекты и административные процедуры.

Менеджмент ценностей — система управления, направленная на мотивацию сотрудников, развитие их способностей и продвижение инноваций с целью оптимизации работы организации. Пионером в данной области был Лоуренс Д. Майлз, разработавший в 1940–1950 годах технику анализа ценностей. По мере развития метод стал применяться не только по отношению к товарам, но и к услугам, проектам, административным процедурам.

Менеджмент ценностей отличается от других подходов тем, что включает такие понятия, как:

работа в команде, коммуникация (стремление людей работать вместе на общую цель);

атмосфера на рабочем месте, способствующая креативности

22

и инновациям; интерес к потребностям клиента;

поощрение изменений, вызов постоянству и внесение положительных изменений в организации;

учет внешних условий, в которых существует организация и на которые менеджмент может оказать большое влияние

Как стиль менеджмент ценностями ориентирован прежде всего на мотивацию. В этой связи очень важны как развитие профессиональных навыков, так и продвижение синергетического подхода и инноваций в целях максимизации совокупной эффективности организации.

Основополагающие принципы менеджмента ценностями: постоянная осведомленность о ценности организации, ее оценке и контроле; ориентация на цели до принятия решений.

Не секрет, что у внешних и внутренних потребителей, акционеров и других заинтересованных сторон любой компании разные точки зрения на то, что такое ценности. Целью менеджмента ценностей является сглаживание этих различий, чтобы помочь организации добиться большего успеха в достижении своих целей при использовании минимального количества ресурсов.

Основной принцип управления ценностями – постоянное информирование о ценностях в организации, оценка, мониторинг и контроль. Ключевые принципы – интеграция компонентов менеджмента ценностями в единую систему менеджмента.

При управлении ценностями на предприятии необходимо: определить свой стиль менеджмента и придерживаться

функционального подхода; проводить количественную оценку в качестве основы

робастного сравнения возможностей; поощрять командную работу и изменения;

учитывать внешнюю и внутреннюю среду организации; эффективно использовать инструментарий для достижения

результатов (например, европейский стандарт EN 12973 «Менеджмент ценностями» и руководящие указания Британского института стандартов PD 6663:2000 по его использованию и внедрению). Модель менеджмента ценностями.

Кроме того, необходимо учитывать особенности менеджмента ценностями и примеры его внедрения в различных

23

отраслях – в машиностроении, перерабатывающие промышленности, строительстве, оказании услуг, транспорте.

Преимущества менеджмента ценностями: эффективные бизнес-решения;

продвижение технических и организационных инноваций; повышение конкурентоспособности; культура ценностей в организации.

Понятие о менеджменте знаний

Менеджмент знаний отражает совокупность современных конкурентных стратегий, соответствующих процессам глобализации и включающих стратегии низких издержек, дифференциации и сегментации.

Основные понятия менеджмента знаний: знание, данные, информация, стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия сегментации, глобализация.

Менеджмент знаний является неотъемлемой частью современных ИСМ. Он базируется на модели, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением.

Менеджмент знаний особенно важен для таких потенциально опасных производств, как нефтегазовый комплекс, оборонные предприятия и т.д. Формирование знаний по прецедентам аварийных ситуаций может лежать в основе построения гарантоспособных систем менеджмента безопасности, в том числе с превентивным управлением по так называемым «предвестникам» аварийных ситуаций.

Подход к повышению индивидуальной компетентности персонала и обучению в концепции менеджмента знаний

На основе полномасштабного использования синергетического подхода к интеграции различных видов и форм системы менеджмента знаний создаются принципиально новые и более весомые конкурентные преимущества.

Изложенным материалом целесообразно пользоваться для предварительного выбора ИСМ. При этом необходимо учитывать

24

два обстоятельства: сложность ИСМ и объем задач, решаемых компанией на основе выбранной ИСМ. В частности, для крупных компаний предпочтительными являются ИСМ, о которых было сказано выше. Для средних компаний (с количеством сотрудников до 1000…2000 человек) могут использоваться полномасштабные ИСМ, отвечающие требованиям сертификатов IQNet.

25

КЛАССИФИКАЦИЯ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Г.В. Панкина, АСМС (Москва)

В настоящее время вопрос совершенствования систем менеджмента предприятий с целью повышения эффективности деятельности всего персонала приобрел особую актуальность. Сегодня в решении этой важнейшей для российской экономики задачи наметились два направления. Первое состоит в совершенствовании внедренных на предприятии систем менеджмента качества (СМК), второе связано с созданием интегрированных систем менеджмента (ИСМ).

Реализация первого направления – развитие СМК – может основываться как на более широком использовании современного инструментария управления, так и на создании документов, обеспечивающих реализацию предложенных направлений. К таким документам относятся:

Проектирование и разработка продукции с учетом требований стандартов ИСО серии 9000;

Сертификация систем качества и производств. Критерии принятия решений о соответствии системы качества нормативным требованиям;

Система качества. Регистрация данных о качестве (в соответствии с положением стандартов ИСО серии 9000). Рекомендации. Формирование;

Реализация и актуализация политики предприятия в области качества. Рекомендации. Определение затрат на обеспечение качества продукции.

При рассмотрении второго направления необходимо выделить три вида ИСМ.

Первый вид – ИСМ, действующие на базе международных стандартов по качеству, экологической безопасности и обеспечению условий эффективной работы персонала [1]. Преимуществом этих ИСМ является накопленный российскими компаниями опыт использования базовых стандартов и охват ими коренных проблем обеспечения эффективной деятельности всего предприятия. В настоящее время по этим системам создается соответствующая отечественная система сертификации. Вместе с

26

тем в таких системах трудно обеспечить необходимый баланс реализации требований по безопасности и конкурентоспособности [2].

Второй вид ИСМ – системы, в которых интеграция обеспечивается «сквозным» использованием соответствующих информационных технологий. Это могут быть CALS-технологии информационного сопровождения жизненного цикла продукции [3].

Третий вид ИСМ – особые системы менеджмента, такие, как риск-менеджмент, менеджмент знаний и т.п. В подобных системах основой интеграции является представление процессов жизненного цикла в виде информации о рисках несоответствия требованиям или об экономике знаний о процессах [4, 5].

В последнее время в России начали разрабатывать и внедрять заводские ИСМ, целью которых является стремление минимизировать затраты для обеспечения высокой конкурентоспособности как продукции, так и предприятия [6].

Поскольку задача ИСМ – повышение эффективности комплексного обеспечения безопасности и конкурентоспособности различных видов продукции и процессов ее жизненного цикла предприятий, Академия стандартизации, метрологии и сертификации планирует выпуск учебных пособий и организацию занятий по всем направлениям развития ИСМ.

Список литературы

1.Новиков В.А. Интегрированная система менеджмента на базе стандартов ИСО серий 9000, 14000, 18000, 8000 // Компетентность.– 2010. – № 4.

2.Григорьева М.Н., Дубицкий Л.Г. Безопасность товаров потребительского рынка. Современный подход. – М.: АСМС, 2008.

3.Дубицкий Л.Г. Интегрированная система менеджмента на основе информационных технологий // Компетентность. – 2010.– № 4.

4.Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Руководство по риск-менеджменту. – С.-Петербург: Береста, 2007.

5.Рахлин К. Управление знаниями. Современные концепции

27

стратегического управления и парадигма конкурентоспособности

//Стандарты и качество. – 2005. – № 7.

6.Могилевец В.Д. Интегрированная система менеджмента предприятия // Компетентность. – 2010. – № 4.

Основные документы, рекомендуемые для развития систем менеджмента качества

7.ИСО 9000-1. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть 1. Руководящие указания по выбору и применению.

8.ИСО 9004-1. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания.

9.ИСО 9004-2. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам.

10.ИСО 9004-3. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 3. Руководящие указания по перерабатываемым материалам.

11.ИСО 9004-4. Общее руководство качеством и элементами системы качества. Часть 4. Руководящие указания по улучшению качества.

12.ИСО 10013:2001. Руководящие указания по разработке руководства по качеству. Рекомендации.

13.ИСО 10005:95. Административное управление качеством. Руководящие указания по программам качества.

28

ОТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА – К ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Н.М. Соколова, ООО «Завод точных сплавов» (г. Полевской Свердловской области)

Разработка, внедрение и сертификация интегрированной системы менеджмента на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 позволили Заводу точных сплавов города Полевского Свердловской области идти по пути интенсивного развития.

Завод точных сплавов в 2004 г. отметил свое 5-летие. Завод создавался на арендованных площадях в городе Верхняя Пышма. С самого начала акционеры завода стремились использовать современные технические и технологические решения. Быстро растущее хозяйство потребовало и нового отношения к качеству деятельности. Остро ощущалось отсутствие опыта системной работы. Весной 2000 г. руководство завода приняло решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества (ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»). Была создана рабочая группа, весь инженерно-технический персонал прошел обучение, был проведен предварительный (диагностический) аудит и по его результатам разработаны планы организационно-технических мероприятий. Важно отметить, что руководство завода уже тогда поняло и оценило значимость системы менеджмента качества (СМК). «Если хочешь быть богатым – имей систему, не сертификаты» – такой девиз был у коллектива в 2000 г. В августе 2001 г. завод одним из первых в России сертифицировал СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000 и получил сертификат германской фирмы «ТЮФНОРД». Сложность состояла в том, что и мы, и наши консультанты – Институт систем качества, и сами аудиторы из ТЮФ-НОРД делали эту работу впервые.

Через полтора месяца после сертификации СМК завод начал переезд из Азии в Европу: с арендованных площадей в городе Верхняя Пышма на приобретенные в городе Полевском. Это был очень напряженный период. Пришлось перерабатывать действующую систему для новых условий и инфраструктуры. Политика и цели предприятия в области качества были переосмыслены

29

исформулированы заново. А в октябре 2002 г. предприятие успешно выдержало надзорный аудит, проведенный фирмой «ТЮФ-НОРД». По результатам аудита была расширена область сертификации. Главной наградой для персонала завода стала результативность действия системы управления качеством.

Город Полевской новичков-металлургов принял неприветливо. В городе уже действовали два крупных предприятия: трубный и креолитовый заводы. Полевчане к их деятельности привыкли. Главный аргумент неприятия нашего завода – отсутствие экологической политики. Этот фактор и послужил мотивацией для разработки и внедрения системы управления окружающей средой (ИСО 14001:1996 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению»). И в этом начинании мы оказались первыми, по крайней мере на Урале.

Предварительный аудит у нас провел инспектирующий государственный орган. Несоответствия, выявленные в процессе проверки, и предписания к их устранению сослужили хорошую службу. Были четко определены задачи на ближайшее время, сроки и даже косвенные затраты. Оставалось разработать Политику, сформулировать цели, запланировать мероприятия и подготовить программы. В результате определилась следующая цель: последовательная сертификация на соответствие не только ИСО 14001:1996, но и OHSAS 18001:1999 «Охрана труда и промышленная безопасность».

Главные специалисты по экологии, охране труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) получили базовые знания по указанным стандартам, организовали изучение этих стандартов

иметодик их внедрения на предприятии. Методику внедрения интегрированной системы в январе 2003 г. еще никто не мог предложить.

Проанализировав ситуацию на рынке услуг, специалисты завода приняли решение разрабатывать и внедрять интегрированную систему на базе полученных знаний и опыта работы по СМК. Расчет финансовых затрат последовательной сертификации (сначала сертификация на соответствие ИСО

14001, потом

OHSAS 18001, затем ресертификация по ИСО 9001) показал, что это крайне невыгодно. Ожидать же срока окончания действия

30

сертификата СМК по ИСО 9001 и затем сертифицировать интегрированную систему нам тоже было невыгодно: Политика в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности должна быть заявлена и доведена до всех заинтересованных лиц.

Каждый пункт этой Политики влияет на результаты работы, улучшая процессы посредством:

снижения затрат, например, на энергию, сырье, газ; обеспечения соответствия нормативным и законодательным

требованиям; создания общего имиджа завода;

мотивации сотрудников.

Стандарты ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 и соответствующие им подходы управления построены на реализации цикла управления PDCA (Plan – Do – Check – Action), что и предполагает возможность создания интегрированной системы менеджмента (ИСМ) компании – системы, включающей в себя систему менеджмента качества (СМК), систему экологического менеджмента (СЭМ) и систему менеджмента охраны труда и промышленной безопасности (СМОТПБ) и функционирующей как единое целое.

Завод точных сплавов уже имел функционирующую СМК. Но основные производственные процессы и сырьевые материалы существенно воздействовали на окружающую среду. Иметь качественную систему управления этими воздействиями – разумное решение нашего руководства. Этот же мотив присутствовал в решении внедрить стандарт OHSAS 18001. Естественно, прежде чем приступить к достижению поставленной цели, был проведен анализ соответствия функционирующей СМК стандартам ИСО 14001 и OHSAS 18001. С учетом результатов анализа составлены программы по пересмотру существующей документации и созданию новой. Это был коллективный труд под общим руководством координатора ИСМ, при этом проводилось обучение персонала, и каждому подразделению отводилась своя роль.

В ходе внедрения были определены принципы ИСМ, приоритеты и полномочия. Разработаны руководства по всем трем стандартам (вопрос о создании интегрированного руководства в настоящее время обсуждается).

Были пересмотрены существовавшие системные процедуры:

31

«Управление документацией».

Изменилась структура документации системы. Интегрированная система на предприятии называется Объединенной документированной системой управления качеством, экологией, охраной труда (ОДСУ КЭОТ):

СТРУКТУРА ДОКУМЕНТАЦИИ ОДСУ КЭОТ

«Управление записями».

Кроме реестра записей по качеству разработаны реестры записей по экологии, охране труда и промышленной безопасности.

«Корректирующие действия».

В данной процедуре был расширен процесс выявления несоответствий, их документирование, добавились ответственность за разработку корректирующих действий, их согласование, утверждение и контроль.

«Предупреждающие действия».

При пересмотре данной процедуры добавлены источники информации для разработки предупреждающих действий, такие, как:

– выводы, заключения и рекомендации, сделанные в результате измерения, мониторинга, контроля, аудитов и других видов анализа системы управления окружающей средой (в том

32

числе и в части соблюдения требований нормативных актов);

–результаты обработки и исследования несчастных случаев (аварий), инцидентов, несоответствий системы управления охраной труда;

–план ликвидации аварий и результаты тренировок по его реализации;

–предписания и рекомендации государственных контролирующих органов по вопросам охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности.

«Внутренние аудиты».

Внедрен комплексный аудит. Теперь внутренние аудиты проводятся на соответствие требованиям трех стандартов.

«Управление несоответствующей продукцией». Разработаны процедуры в области экологии:

«Управление отходами»;

«Управление выбросами загрязняющих веществ в атмосферу»;

«Управление сбросами загрязняющих веществ со сточными водами».

В области охраны труда и промышленной безопасности разработаны План локализации и ликвидации аварийных ситуаций и Положение о системе управления промышленной безопасностью и охраной труда на предприятии.

Особое внимание хочется обратить на вновь разработанную

процедуру «Идентификация экологических аспектов и оценка их значимости, идентификация опасностей и оценка, регулирование и контроль риска».

Идентификация экологических аспектов и оценка их значимости проводятся одновременно с идентификацией опасностей и оценкой рисков пооперационно, начиная от операции доставки персонала к месту работы, завоза сырья и материалов и заканчивая операцией отправки готовой продукции.

Составлен реестр производственных операций, в котором указаны также ответственные за проведение идентификации той или иной операции. Каждая производственная операция регламентируется нормативной документацией по технике безопасности и охране труда. Составлен реестр видов деятельности ООО «Завод точных сплавов». Кроме этого, разработан реестр опасных воздействий на персонал

33

предприятия.

Идентификация экологических аспектов и оценка их значимости проводятся в целях разработки мер управления, призванных снизить отрицательное воздействие производства на окружающую среду. Идентификация опасностей и оценка риска проводятся для разработки мер управления, направленных на снижение рисков до приемлемого уровня, который завод может допустить, соблюдая законодательство и учитывая собственную политику в области охраны здоровья и обеспечения безопасности.

Идентификация проводится ответственным за операцию лицом, который заполняет по разработанной методике формализованную анкету «Запись об идентификации опасности и оценке риска» для каждой конкретной операции. Результаты идентификации оформляются в виде реестра экологических аспектов с указанием их значимости и мер управления. Меры управления в части экологии согласуются с начальником экологической службы, в части охраны труда и промбезопасности – с начальником отдела охраны труда и техники безопасности. Одновременно с оформлением анкеты заполняется «Лист учета инцидентов, проверок и аудитов» по данной операции, куда заносят сведения об эффективности принятых мер управления.

Пересмотр результатов идентификации осуществляется в следующих случаях:

при изменении условий выполнения данной операции; при неэффективности управляющих мер или мер контроля,

обусловившей увеличение количества инцидентов на конкретном участке;

по результатам проверок, аудитов и административных рассмотрений.

Следует отметить, что все эти процессы связаны с системным обучением сотрудников на семинарах различного уровня. Специалисты завода пользуются услугами различных консалтинговых и обучающих фирм. Естественно, мы оцениваем эти фирмы по методике оценки поставщика услуг и имеем перечень приоритетных партнеров. Среди них – российскогерманская консалтинговая фирма ООО «Хенш Развитие Качества», активно работающая в Уральском регионе, известные

34

сертифицирующие органы SGS Vostok Limited, TÜV International RUS Ltd. и др. Также мы сотрудничали с фирмами «Det Norske Veritas», «Бюро Веритас Кволити Интернейшл» и Институтом систем качества.

Весь процесс подготовки к сертификации интегрированной системы завода занял один год. Для сертификации мы выбрали фирму «Бюро Веритас Русь», которая предложила услугу по интегрированной сертификации, специально разработанную для проведения менее затратных, но более результативных аудитов.

В декабре 2003 г. был проведен предварительный, а через три месяца сертификационный аудит одновременно по трем стандартам. Группа аудиторов, состоявшая из семи человек, работала три полных дня. Было выявлено 21 малозначительное несоответствие: 5 – по качеству, 8 – по экологии и 8 – по охране труда и промышленной безопасности. При этом отмечены сильные стороны и возможные направления улучшения Объединенной документированной системы управления качеством, экологией, охраной труда. Интегрированная система была внедрена 22 июня 2004 г. получены три сертификата под одним номером: № 156608. Кстати, до октября 2004 г. завод находился под двойной защитой, поскольку оставался действующим сертификат соответствия на первую СМК (ИСО 9001). Кроме того, объем выполненной работы и ее сложность позволили значительно расширить область сертификации: завод освоил производство алюминиевых и медных сплавов, ферросплавов из лома и отходов цветных и черных металлов.

Что получило наше предприятие от внедрения ИСМ?

1.Мы имеем качественную систему управления компанией.

2.Успешно пройден аудит, проведенный второй стороной.

3.Успешно пройден первый надзорный аудит (через 6 месяцев после сертификации). Отчет о надзорном аудите включает не только выявленные несоответствия (6 незначительных), но и примеры сильных сторон, и возможные направления улучшения. Мы рассматриваем это как входные данные для анализа со стороны руководства.

4.Завод точных сплавов утвердился в городе Полевском как предприятие, управляющее качеством, охраной труда и обеспечением безопасности, имеющее полную экологическую

35

прозрачность производства и взаимодействующее в вопросе охраны окружающей среды со всеми заинтересованными сторонами – администрацией города, общественностью, соседними промышленными предприятиями, федеральными и областными контролирующими органами.

5. Мы приобрели уверенность в том, что разработанная и внедренная система позволит нашему предприятию идти по пути постоянного улучшения, интенсивного развития и достижения поставленных целей.

Несмотря на свою молодость ООО «Завод точных сплавов» добился заслуженного авторитета как поставщик высококачественных алюминиевых и медных сплавов. Еще в мае 2003 г. на Лондонской (LME) и Североамериканской (NASAAC) биржах металлов были зарегистрированы алюминиевые сплавы завода.

На предприятии с гордостью говорят о сотрудничестве с такими всемирно известными фирмами, как «Дженерал моторс» и «Мицуи Корпорейшн». Получается, что в высоком качестве американских и японских автомобилей частично «повинен» и коллектив Завода точных сплавов из малоизвестного на Западе и Востоке города Полевского. Довольны качеством продукции полевчан и отечественные потребители. Ее с удовольствием закупают Череповецкое объединение «Северсталь», Северский трубный завод, Нижне-Тагильский металлургический комбинат, Камский и Волжский автозаводы, Астраханский тепловозоремонтный завод, Пермский завод сантехнической арматуры. А Заволжский моторный завод, производящий двигатели для Волг и УАЗов и являющийся нашим крупнейшим партнером, признал полевской Завод точных сплавов своим лучшим поставщиком.

«Мы всегда обязательны» — гласит девиз заводчан. И это хороший ориентир для коллектива, не привыкшего стоять на месте, ставящего перед собой непростые задачи и находящего пути их решения.

36

ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

В.Д. Могилевец, ОАО «КАМАЗ-Дизель» (г. Набережные Челны)

В настоящее время перед руководством ОАО «КАМАЗ-

Дизель» стоят две основные задачи .

Первая задача – реализация миссии ОАО «КАМАЗ-Дизель». Это производство современных конкурентоспособных двигателей и силовых агрегатов, соответствие выпускаемой продукции перспективам развития дизелестроения (Евро-3 и Евро-4), полное удовлетворение требований потребителей.

Вторая задача – поэтапное формирование интегрированной системы менеджмента (ИСМ) для обеспечения эффективности и результативности управления качеством, персоналом, затратами, информацией, рисками, безопасностью и окружающей средой. Только интеграция всех действующих на предприятии систем менеджмента (СМ) в единую ИСМ на принципах «Бережливого

производства» (ЛИН) и менеджмента преобразований «Лидерство как система» может обеспечить рост конкурентоспособности предприятия, его развитие на основе постоянного улучшения всех процессов и тем самым реализацию миссии ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Разработка и внедрение ИСМ предприятия проходили поэтапно. Вначале были созданы и сертифицированы:

система менеджмента качества (СМК) – на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования»;

система экологического менеджмента (СЭМ) – на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению»;

система менеджмента охраны здоровья и безопасности производства (СМ ОЗ и БП) – на соответствие требованиям международного стандарта OHSAS 18001–2007 «Системы менеджмента безопасности и охраны здоровья. Требования».

О внедрении на ОАО «КАМАЗ-Дизель» заводской системы технического регулирования см. в журнале «Компетентность», № 1/2010.

Объяснение терминологии см. в приложении.

37

Однако действие разрозненных систем менеджмента не позволяло предприятию решить ряд проблем управления и, следовательно, не обеспечивало реализацию миссии ОАО «КАМАЗ-Дизель». Объединение отдельных систем менеджмента в единую (интегрированную) систему и дальнейшее развитие ее компонентов стало необходимостью.

В основу интеграции отдельных систем менеджмента в единую систему были положены два принципа (рис. 1):

обеспечение единства целевой направленности систем менеджмента, общность управления, документации и анализа результатов их функционирования;

общность объектов, процедур и исполнителей аудита всех СМ.

Интегрированная система менеджмента (ИСМ)

Рис. 1. Принципы интеграции систем менеджмента в ИСМ

На этом этапе были сформулированы следующие положения: координация действия СМ и их интеграция в ИСМ должны

осуществляться на основе цикла PDCA;

внутренние аудиты СМ и ИСМ должны проводиться по следующим направлениям: системы менеджмента; процессы (управления, производства, обеспечения и др.); продукция. Аудиты проводили как штатные/внештатные аудиторы по внутренним проверкам, так и владельцы процессов, менеджеры потоков, а также сами исполнители по разработанным листам самооценки;

работа координационного совета по качеству всего менеджмента должна постоянно контролироваться высшим

38

руководством предприятия.

На этапе, который реализуется на ОАО «КАМАЗ-Дизель» в настоящее время, создаются производственная система (ПС), основанная на принципах «Бережливого производства» [1], и система менеджмента преобразований «Лидерство как система».

Развитие производственной системы

Если СМК, СЭМ, СМ ОЗ и БП предназначены для обеспечения безопасности, качества менеджмента и продукции, то задача производственной системы ОАО «КАМАЗ-Дизель» – построение гибкого эффективного производства на принципах «ЛИН-подхода» как на фундаменте дальнейшего развития преемственности и последовательности в менеджменте.

Эффективность ПС заключается в возможности быстро реагировать на изменяющиеся требования потребителя, снижать затраты на единицу выпущенной продукции. Производственная система функционирует на основе концепции, определяющей основные направления развития ПС, годовые цели, стандартизированный план развития функциональной системы управления, мониторинга и аудитов.

Цель концепции ПС ОАО «КАМАЗ-Дизель» – повышение качества продукции, выполнение заказов в минимальное время, низкие затраты и высокий уровень безопасности.

Основными положениями концепции являются:

философия – бережливое мышление, постоянные улучшения [2];

стабильные и воспроизводимые производственные процессы; выравнивание производства (сбалансированность

производственных и других потоков); реализация принципов ЛИН. Приведем принципы ЛИН.

1. «Точно вовремя»:

–наличие нужных деталей в нужном количестве и в нужное время;

–определение и соблюдение времени производственного

такта;

–непрерывность технологического потока;

–возможность быстрых переналадок.

39

2.Устранение потерь:

– установление потерь;

– оперативное решение проблем.

3.Вовлечение сотрудников в процессы оптимизации бизнеса:

– воспитание лидеров;

– работа в команде;

– постоянное обучение.

4.Контроль качества на рабочем месте (встроенное качество):

– соблюдение принципа «3 НЕ» (не бери, не делай, не передавай брак);

– своевременное реагирование на дефекты, выявленные потребителем;

– самостоятельное устранение ошибок в месте их возникновения;

– контроль у источника дефектов;

– выявление и устранение первопричины дефектов.

5.Непрерывное совершенствование:

–«0» дефектов;

–«0» времени на ремонт и наладку;

–«0» потерь времени на транспорт;

–«0» простоев.

Управление производственной системой ведется на принципах современного производственного менеджмента [3]: на основе планируемых мероприятий и оперативного контроля на рабочем месте.

Описание процессов управления ПС представлено на рис. 2. Рассмотрим его подробнее.

Исходя из установленных показателей бизнес-плана устанавливаются следующие цели ПС (блок 1):

повышение операционной эффективности за счет снижения затрат;

повышение качества и надежности продукции;

организация работ с применением ЛИН-инструментов: 5S, 5W, кайдзен, канбан, непрерывное обучение на всех уровнях, в том числе производственное обучение на рабочих местах и т.д.

40

Управление процессами производственной системы (ПС)

5. Функционирование менеджмента преобразований «Лидерство как система»

6. Оценка эффективности ИСМ: Взвешенное суммирование

Рис. 2. Схема управления процессами производственной системы

Для реализации этих целей в соответствии с концепцией разрабатывается стандартизированный план развития ПС (блок 3), включающий:

совершенствование ключевых показателей управления производственными процессами;

баланс поставленных целей и выделенных ресурсов; мотивацию и вовлечение персонала в процесс непрерывных

улучшений; реализацию концепции развития ПС в пилотных проектах.

Программа достижения целей ПС (блок 2) включает: разработку целей подразделений вплоть до отдельных цехов

и производственных участков, а также мероприятия по их достижению и мониторинг выполнения;

реализацию мероприятий по указанным в плане

41

направлениям «Бережливого производства»; совершенствование мотивации персонала в процессе

улучшений; совершенствование потоков технологических,

производственных, организационных процессов; реализацию кайдзен-проектов на эталонных участках; эффективное распространение приобретенного опыта.

В работе задействованы эталонные участки 21 производственного цеха. Стандартизирована работа главного сборочного конвейера, ведется стандартизация механообрабатывающего производства.

Для обеспечения работоспособности оборудования действует система ТРМ, основанная на трех принципах предотвращения поломок:

поддержание оборудования в нормальном состоянии; раннее обнаружение неисправностей; быстрое реагирование.

Внедрено автономное обслуживание оборудования производственным персоналом, включающее:

общую уборку и чистку; выявление и устранение источников загрязнения;

самостоятельную проверку и обслуживание оборудования. Быстрое реагирование на меняющиеся требования

сборочного конвейера завода обеспечивает SMED – метод сокращения времени переналадок. Результат – фактическое снижение времени простоя конвейера. По некоторым позициям время внутренней переналадки сократилось в шесть раз, в среднем с 4–6 часов до 30–60 минут.

Контроль качества на рабочем месте (обнаружение дефектов в местах их возникновения) осуществляют межфункциональные группы, действующие по следующим направлениям (блок 4):

обеспечение производственного контроля на рабочем месте по принципу «встроенное качество», включая самоконтроль (предупреждающий вид контроля);

соблюдение стандартов операций на рабочих местах (планы контроля, рабочие инструкции);

автономизация (полная ответственность рабочего за качество своей работы и ее контроль, право останавливать оборудование в случае выявления отклонений в процессе изготовления

42

продукции и применение средств автоматической остановки оборудования);

применение устройств защиты от ошибок; статистическое регулирование процессов (SPC);

применение метода 8D для своевременного реагирования на дефекты, выявленные потребителем, определение корневой причины брака с использованием FMEA и 5W.

Применение методов встроенного качества наряду с системой «Точно вовремя» является основой работы производственной системы.

Функционирование блоков 2, 3, 4 обеспечивает важной исходной информацией менеджмент преобразований «Лидерство как система» (блок 5). Основой деятельности этого направления являются постоянные улучшения и непрерывные преобразования производственных процессов. Для этого необходимы сильные лидеры, способные применять методы повышения качества и снижения потерь, опираясь на принципы наставничества и вовлечения персонала.

К настоящему времени в «школе лидерства» предприятия подготовлены 75 лидеров-тренеров. За счет эффективных процессов мотивации и вовлечения персонала в ЛИНпреобразования в 2009 г. в ОАО «КАМАЗ-Дизель» подано 8790 кайдзен-

проектов, реализовано 46 личных предложений по улучшениям, получен значительный экономический эффект.

Результаты функционирования блоков 2–5 вносят решающий вклад в повышение эффективности и результативности ИСМ в целом (блок 6).

Производственной системой предусмотрены два цикла совершенствования управления: PDCA – SDCA c распространением приобретенного опыта на все производство (рис. 3).

Эффективность ИСМ рассматривается как взвешенная сумма эффективности всех систем менеджмента. Показатели результативности оцениваются не реже одного раза в квартал.

Результатом эффективности ИСМ становится повышение гибкости производства, снижение себестоимости продукции, что является важнейшим показателем роста конкурентоспособности ОАО «КАМАЗ-Дизель».

43

Рис. 3. Циклы совершенствования производственной системы

Список литературы

1.Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

2.Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota. – М.: Альпина бизнес букс, 2006.

3.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – 5-е издание. – СПб: Питер, 2006.

44

Приложение

Терминология

«Бережливое производство», или ЛИН-подход (lean production, lean manufacturing, англ. lean – постный, стройный; в России с 2004 г. принят перевод «бережливый») – концепция менеджмента, созданная в середине XX века японской компанией Toyota, основанная на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь. «Бережливое производство» предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на рынок (производство под заказ). Целями «Бережливого производства» являются:

сокращение трудозатрат; сокращение производственных и складских площадей;

сокращение сроков разработки новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости.

Кайдзен (kaizen) – изменения к лучшему. Это метод постоянных небольших изменений, цель которых – повышение производительности труда за счет оптимизации процессов предприятия, снижения непроизводительных потерь и внедрения принципов непрерывного совершенствования. Четкая классификация потерь и проверенные способы их устранения доказали свою эффективность для всех отраслей, видов и типов производства. Кайдзен подразумевает выработку организационных и низкозатратных предложений, кайдзенмероприятия не требуют значительных инвестиций.

5S – система рационализации рабочего места. Система разработана в послевоенной Японии в компании Toyota. 5S – это:

сортировка – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

соблюдение порядка (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, позволяющая быстро и просто найти и использовать их;

содержание в чистоте – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;

45

стандартизация – поддержание порядка, необходимого для выполнения первых трех правил;

совершенствование – формирование привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологические операции.

Цели 5S: снижение числа несчастных случаев; повышение качества продукции; создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать; повышение производительности труда (что ведет к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

SMED (Single Minute Exchange of Dies) – быстрая переналадка, методика, используемая для сокращения времени переналадки или ремонта оборудования. SMED применима на любом оборудовании и дает эффект от внедрения уже в ходе проведения проекта. Первые этапы (сокращение переналадки в 2– 3 раза) не требуют инвестиций.

Термин Total Productive Maintenance (TPM) возник в 60-е годы в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. В соответствии с концепцией ТРМ оборудование изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

PDC(S)A (Plan – Do – Check (Study) – Act): Планировать – Делать – Проверять (Изучать) – Воздействовать. Это цикл постоянных улучшений, разработанный американскими учеными Уолтером Шухартом и Эдвардсом Демингом.

Kanban (Канбан) – система управления производством и снабжением, разработанная Тойотой с использованием методов логистики (дословный перевод – «карточка»).

8D (Eight Disciplines) – восемь дисциплин.8D означает подход к решению проблем в восемь шагов. Каждый шаг обозначается «D» с соответствующим номером:

D0 – уведомление о проблеме;

D1 – формирование команды специалистов;

D2 – описание проблемы;

D3 – определение и внедрение немедленных действий;

D4 – определение корневой причины;

46

D5 – определение и внедрение корректирующих действий;

D6 – проверка эффективности корректирующих действий;

D7 – внедрение действий по исключению возникновения проблемы в будущем;

D8 – подтверждение результатов.

Окончательное подтверждение результативности внесенных действий должен дать заказчик или группа специалистов в случае внутренней рекламации. Полученное подтверждение означает официальное закрытие рекламации и 8D.

Устраняя причины и работая над предупреждением возникновения проблем в будущем, организация показывает свою готовность к длительному сотрудничеству и желание достигнуть удовлетворения заказчика.

5 W (пять «почему?») – метод логического моделирования, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы. Это эффективный инструмент определения причинных факторов и выявления первопричины.

FME(C)A (Failure Modes, Effects and (Criticality) Analysis) – метод анализа видов, последствий (и критичности) отказов (дефектов).

Статистический контроль процессов (Statistical Process Control, SPC) – метод контроля качества продукта, в рамках которого определяются параметры процесса, являющиеся критичными для качества продукта процесса. В дальнейшем показатели этих параметров отслеживаются и сравниваются с заданными значениями. На основе полученных данных определяется степень необходимого вмешательства в ход процесса.

47

МЕТОДОЛОГИЯ, ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Д.А. Марцынковский, НОУ УМЦ «Регистр-Консалтинг» (Москва)

Грамотное ведение современного бизнеса в условиях глобализации мировой экономики предполагает постоянный баланс между максимально возможным удовлетворением запросов всех заинтересованных сторон (акционеров, инвесторов, потребителей, органов государственного управления, общества), конкурентным давлением и безусловным соблюдением законодательных и отраслевых требований. Поддержание такого баланса гарантирует предприятиям перспективу устойчивого и успешного развития и во многих случаях является корпоративной целью. Для ее достижения топ-менеджмент использует стратегические программы, в том числе ориентированные на внедрение стандартизированных требований разработки, поддержания и развития формализованных систем менеджмента (СМ), имеющих международное признание. Последние рассматриваются в качестве реальных и действенных инструментов увеличения прибылей и расширения возможностей организации за счет системного управления рисками и постоянного улучшения, в результате которых все стороны, заинтересованные в деятельности предприятия, вправе ожидать:

повышения конкурентоспособности продукции; снижения издержек;

увеличения прибыли, рентабельности, оборотных средств и скорости окупаемости инвестиций;

уменьшения негативного воздействия на окружающую среду; снижения профессиональных рисков и последствий от

несчастных случаев на производстве; обеспечения социальной защищенности персонала.

В настоящее время большинство организаций находятся на разных стадиях внедрения, сертификации и дальнейшего развития СМ в соответствии с требованиями различных международных стандартов и/или технических условий и

ИСО/МЭК 27001:2005, ИСО/МЭК 20000:200хх и др. В России и странах СНГ в течение последних 10 лет наблюдается

48

устойчивый рост организаций, которые развивают свои системы менеджмента.

Характерной особенностью многих организаций является их стремление внедрить на предприятии (сразу или последовательно) несколько моделей СМ. В качестве наиболее типичного примера можно рассматривать практику разработки системы менеджмента качества (СМК) на базе требований стандарта ИСО 9001, системы экологического менеджмента (СЭМ) на базе требований стандарта ИСО 14001 и/или системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (СМПБОТ) на базе требований OHSAS 18001.

Часто эти системы функционируют как независимые автономные модели, ориентированные на удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон:

СМК в первую очередь отвечает интересам потребителей предприятия;

СЭМ отвечает интересам общества в целом за счет минимизации негативного воздействия производственной деятельности предприятия на окружающую среду;

СМПБОТ отвечает интересам персонала предприятия за счет минимизации рисков в области производственной безопасности.

Известно, что одновременное функционирование нескольких автономных систем, как правило, сопряжено с рядом проблем:

дублирование отдельных требований, которое порождает внедрение нескольких процедур, одинаковых по целям, например, процедур управления документацией и записями, процедур управления внутренними аудитами;

возникновение противоречий между приоритетностью требований различных СМ, например, относительно статуса и роли представителей руководства по качеству и экологической безопасности, выделения ресурсов на обеспечение качества и реализацию экологических программ;

отсутствие единого действенного механизма или наличие одновременно нескольких, плохо сочетающихся между собой механизмов реагирования на дестабилизирующие факторы внешней и внутренней среды организации.

Перечисленные проблемы неизбежно приводят к появлению конфликтности между различными СМ, сопровождающейся снижением управляемости бизнесом, отторжением персоналом требований документов систем менеджмента, порождают эффект

49

«лебедя, рака и щуки», что далеко не лучшим образом сказывается на эффективности функционирования этих СМ.

В то же время практически в любом из международных стандартов ИСО можно выделить общие элементы, которыми целесообразно управлять унифицированным способом, используя интегрированный подход. Это обстоятельство оправдывает желание объединить данные системы в единую интегрированную систему менеджмента (ИСМ) с большей или меньшей степенью интеграции. Кумулятивный эффект от интеграции общих требований в системе управления предприятием позволит эксплуатировать эти СМ с максимальным эффектом.

Зачастую под интеграцией СМ ошибочно понимается механическое объединение требований различных стандартов на системы управления, которые внедряет предприятие. При этом игнорируется необходимость создания единого механизма, позволяющего достигать цели организации за счет выполнения требований стандартов, содержащихся в применяемых СМ.

Философия современного менеджмента выделяет три основных аспекта, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса любой организации:

соответствие результатов деятельности (продукция, воздействие на внешнюю среду и персонал) требованиям заинтересованных сторон и применяемым законодательным и отраслевым требованиям;

управление рисками организации при реализации ее стратегии и достижении поставленных целей;

интеграция всех процессов, реализуемых в компании, в единую консолидированную систему, представляющую собой целостный механизм управления организацией.

Таким образом, к основным причинам необходимости интеграции СМ можно отнести:

достижение соответствия всем применяемым требованиям; управление рисками организации; улучшение имиджа организации; снижение непроизводственных затрат;

улучшение взаимодействия с контролирующими, законодательными и надзорными органами;

снижение загрязнения окружающей среды; уменьшение вероятности возникновения инцидентов и

50

аварий; улучшение условий труда и безопасности на рабочем месте;

требования акционеров и инвесторов.

ИСМ представляет собой совокупность не менее двух СМ, отвечающих требованиям двух и более стандартов СМ, ориентированных на различные заинтересованные стороны и функционирующих в организации как единое целое.

ИСМ обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов:

минимизируется функциональная разобщенность персонала в организации, возникающая при разработке автономных СМ;

уменьшается трудоемкость. Затраты на разработку, функционирование и сертификацию ИСМ ниже, чем суммарные затраты при внедрении нескольких СМ;

лучше учитывается баланс интересов внешних сторон организации по сравнению с параллельно функционирующими системами;

достигается большая «прозрачность» и управляемость, так как число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

значительно сокращается объем документов по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах. В ИСМ достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

повышается эффективность объединенной системы менеджмента благодаря совместным действиям в интегрированной системе, таким, как определение политики, планирование, подготовка персонала и т.д. Больше внимания уделяется общим целям бизнеса;

уменьшаются конфликтность и вероятность возможных противоречий в вопросах, связанных с качеством, экологией и безопасностью, появляется более целостный подход к повышению рентабельности, более эффективному использованию ресурсов, улучшению слаженности процесса

51

обмена информацией, исключению дублирования процессов. Переход к риск-менеджменту становится актуальным и необходимым.

Таким образом, от интеграции систем менеджмента можно ожидать следующие основные выгоды для бизнеса:

улучшенное планирование и повышение эффективности деятельности;

обеспечение целостного подхода к управлению рисками; меньшая степень конфликтности между системами; уменьшение дублирования и бюрократии; большая результативность и эффективность внутренних и

внешних аудитов; использование перспективных возможностей улучшения; экономия ресурсов;

улучшенные взаимоотношения с заинтересованными сторонами;

повышение качества информации для принятия решений; рост деловой репутации и поддержка со стороны учредителей. На сегодняшний день отсутствует какой-либо

международный стандарт, определяющий общие требования, руководящие указания и подходы к созданию ИСМ и формирующий единую структуру для интеграции систем менеджмента. Данное обстоятельство приводит к тому, что интеграция систем менеджмента зачастую носит формальный характер и не приносит ожидаемых результатов и выгод.

Необходимо отметить, что большинство публикаций, представленных как в отечественной, так и в зарубежной литературе, описывает элементы методологии формирования ИСМ, основанной только на трех стандартах (ИСО 9001:2000, ИСО 14001:2004, OHSAS 18001:2007), что накладывает определенные ограничения на использование данных наработок. По мнению автора, в зарубежной литературе среди ряда работ по этой теме наиболее полными и научно обоснованными являются:

общедоступные технические условия, разработанные Британским институтом стандартов (BSI), PAS 99:2006 «Спецификация общих требований системы менеджмента как структура для интеграции» («Specification of common management system requirements as a framework for integration»);

объединенный стандарт Австралии и Новой Зеландии

52

AS/NZS 4581:1999 «Интеграция систем менеджмента – Руководство для частных, правительственных и общественных организаций» («Management system integration – Guidance to business, government and community organizations»).

В PAS 99:2006 изложены унифицированные требования к интеграции систем менеджмента без раскрытия этих требований в контексте общих подходов и принципов формирования ИСМ. В AS/NZS 4581:1999 приведены руководящие указания по использованию ряда элементов и принципов интеграции систем

ВISO Guide 72:2001 представлена унифицированная модель

стребованиями к ИСМ, сформированная на основании лучшего отечественного и зарубежного опыта.

Общие принципы и подходы к интеграции систем менеджмента

Философия современного менеджмента выделяет ряд общесистемных этапов функционирования систем менеджмента, которые позволяют последовательно и на регулярной основе достигать поставленные цели и постоянно улучшать как результативность, так и эффективность системы управления.

Модель функционирования интегрированных систем менеджмента

В качестве основы для интеграции предлагается использовать модель структуры системы менеджмента, представленную в Руководстве ИСО 72:2001 [1]. В этой модели можно выделить шесть унифицированных общих элементов для интеграции систем менеджмента:

политика;

планирование; внедрение и функционирование;

оценка показателей деятельности; улучшение;

53

анализ со стороны руководства.

Специалистам известно, что эти шесть элементов наряду со специфическими требованиями к системе менеджмента приводятся в каждом стандарте. Поэтому именно они могут послужить основой для модели ИСМ [2].

Эти элементы следует рассматривать в соответствии с методологией цикла Деминга – Шухарта, известного также, как цикл P–D–C–A, который используется в качестве методологической основы практически всех моделей менеджмента. Функционирование ИСМ в общем виде можно представить как совокупность ряда последовательных и взаимосвязанных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы функционирования и развития ИСМ

Рассмотрим характеристики каждого из этапов функционирования ИСМ [3, 4].

Анализ и улучшение. На данном этапе высшее руководство предприятия проводит всесторонний анализ результатов деятельности организации, оценивает достижения и недостатки, определяет политику и цели ИСМ, которые в свою очередь и служат отправным базисом для формирования концепции планирования ИСМ.

Планирование ИСМ. В качестве основного механизма реализации политики и достижения поставленных целей и используется ИСМ. На данном этапе осуществляются формирование/пересмотр процессной модели системы,

54

разработка программ по достижению целевых показателей деятельности, определение руководителей и критериев результативности процессов, требуемых ресурсов, стандартизация и документирование основных процедур и методов выполнения работ. Именно на данном этапе закладываются управляемые условия, необходимые не только для достижения целевых показателей производственных планов, но и для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет достижения поставленных целей.

Внедрение и функционирование. Выполнение запланированных этапов, программ, мероприятий и требований осуществляется персоналом организации в рамках организационной структуры, возложенных обязанностей и наделенных полномочий в составе документированной ИСМ. Организационная структура, обязанности и полномочия, процедуры системы должны быть документально определены, введены в действие и поддерживаться в рабочем состоянии.

Мониторинг, контроль и измерения соответствия и улучшения. Любая организация функционирует в условиях, которые характеризуются определенной нестабильностью внешних и внутренних факторов влияния на ее деятельность. Для обеспечения эффективной обратной связи необходимо разработать и ввести в систему ряд действенных инструментов мониторинга ИСМ. В качестве примера приведем наиболее распространенные инструменты:

внутренние аудиты ИСМ; результаты внешних аудитов, проводимых компетентным и

независимым органом по сертификации систем менеджмента; оперативный мониторинг в ходе реализации процессов ИСМ; результаты оценки удовлетворенности потребителей; результаты оценки соответствия деятельности применяемым

законодательным и отраслевым требованиям; мониторинг выполнения программ по достижению целевых

показателей деятельности; обработка и анализ запросов на корректирующие и

предупреждающие действия, поступающих от подразделений организации.

Данные, полученные по результатам мониторинга, служат основой для оценки, анализа и своевременных выработки и

55

применения управляющих воздействий, мер коррекции, корректирующих и предупреждающих действий в рамках этапа «Анализ и улучшение».

Таким образом, функционирование ИСМ осуществляется в соответствии с методологией цикла P–D–C–A.

Разработанная модель интеграции определяет общие требования, содержащиеся в стандартах системы менеджмента, и предназначена для проведения анализа и внедрения общим способом двух или более стандартов системы менеджмента. Те требования стандартов, которые не являются общими, должны рассматриваться как специфические в дополнение к тем, которые рассматриваются в настоящей модели (рис. 2).

Общие принципы, подходы и требования к интеграции систем менеджмента

Рис. 2. Архитектура ИСМ

На рис. 3 представлена взаимосвязь между структурными элементами ИСМ и этапами цикла P–D–C–A.

56

Для более эффективного функционирования организации она должна идентифицировать и управлять множеством взаимосвязанных процессов. Часто выход одного процесса формирует вход другого. Систематическая идентификация и управление процессами, применяемыми в организации, и особенно взаимодействием таких процессов определяется как процессный подход.

Действия по улучшению

Рис. 3. Взаимосвязь между циклом P–D–C–A и элементами ИСМ

Использование процессного подхода при интеграции систем менеджмента. Как известно, в стандарте ИСО 9001:2000 в качестве основной методологии управления принят принцип процессного подхода [5]. Несмотря на то, что в существующих ныне версиях других стандартов не содержится прямого и непосредственного упоминания о нем, процессный подход, безусловно, может быть эффективно использован для:

идентификации требований, которые применимы в рамках принятых моделей систем менеджмента;

идентификации аспектов, опасностей и рисков, которыми необходимо управлять;

обеспечения контролируемых условий для снижения рисков, связанных с невыполнением установленных требований [6].

57

организации она должна идентифицировать и управлять множеством взаимосвязанных процессов. Часто выход одного процесса формирует вход другого. Систематическая идентификация и управление процессами, применяемыми в организации, и особенно взаимодействием таких процессов определяется как процессный подход».

В свою очередь процесс ИСМ представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая:

преобразует входы в выходы; регулируется при помощи управляющих воздействий; использует ресурсы;

направлена на достижение определенного результата (добавленной ценности) и оказывает определенные воздействия на заинтересованные стороны.

Рассмотрим основные характеристики процесса:

вход процесса – это исходные составляющие процесса (материально-технические ресурсы, финансы, информация, персонал и т.д.), которые перерабатываются в ходе осуществления процесса с целью получения добавленной ценности от его реализации;

управляющие воздействия на процесс – регламентированное воздействие на процесс, выраженное в форме норм, правил, процедур, стандартов и т.п.;

ресурсы процесса – материальные и нематериальные компоненты, необходимые для функционирования процесса. По своей сути ресурсы представляют собой сырье, на котором «работает» процесс;

выход процесса – результат реализации процесса. В контексте ИСМ необходимо также детализировать выходные данные процесса на:

–«желаемые» результаты, представляющие собой запланированную добавленную ценность (продукт) процесса;

–«нежелаемые» результаты – воздействие результатов процесса на заинтересованные стороны.

Воздействие результатов процессов на заинтересованные стороны может быть выражено в негативном воздействии на

58

окружающую среду, жизнь и здоровье персонала предприятия, в повышении финансовых рисков и/или рисков в области информационной безопасности и т.д.

Модель процесса ИСМ представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель процесса ИСМ

Выходные данные процесса поступают к его потребителям и другим заинтересованным сторонам, которые формируют свою степень удовлетворенности. Данная информация должна быть в обязательном порядке проанализирована с целью выработки и дальнейшей реализации (при необходимости) мер коррекции и мероприятий по улучшению, которые выступают в качестве управляющих воздействий на процесс.

Процессный подход стимулирует организацию к развитию четкого и однозначного понимания всех ее процессов, что в свою очередь обеспечивает прозрачность и управляемость ИСМ.

Необходимо отметить, что концепция применения процессного подхода гармонизирована с методологией цикла P– D–C–A (рис. 5).

59

Рис. 5. Цикл P–D–C–A применительно к использованию процессного подхода в ИСМ

Далее представлен чек-лист построения процессной модели ИСМ [2].

1. Идентификация процессов, необходимых для внедрения, функционирования, поддержания в рабочем состоянии и постоянного улучшения ИСМ, и их применение в организации:

–Какие процессы необходимы для ИСМ?

–Переданы ли какие-либо из этих процессов на аутсорсинг?

–Что является входом и выходом каждого процесса?

–Кто потребитель процесса?

–Каковы требования потребителя?

–Кто «владелец» процесса?

В руководстве ИСО/TC 176 № 544 идентифицированы следующие типы процессов:

процессы менеджмента организации. Включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, разработке политик, постановке целей, управлению рисками, обеспечению связи, наличию необходимых ресурсов, и анализ со стороны руководства;

процессы менеджмента ресурсов. Включают процессы для обеспечения ресурсами процессов менеджмента, процессов жизненного цикла продукции и процессов измерения;

процессы выпуска продукции (жизненного цикла продукции). Являются основными процессами, в рамках которых производится добавленная стоимость от функционирования

60

организации; процессы по измерению, анализу и улучшению. Сюда

относятся те процессы, которые необходимы для измерения, сбора данных для анализа деятельности и улучшения результативности и эффективности. Они включают процессы по измерению, мониторингу и аудиту, корректирующим и предупреждающим действиям и являются составной частью процессов (подпроцессами) менеджмента, процессов жизненного цикла и менеджмента ресурсов.

2.Определение последовательности и взаимодействия

этих процессов и возможности их интеграции:

– Что представляет собой общий поток процессов?

– Как можно описать взаимодействие процессов (в текстовом виде или в виде карт и диаграмм)?

– Какие потоки взаимодействия и точки соприкосновения есть между процессами?

– В каких процессах можно применить общие требования к интеграции?

3.Определение критериев и методов, необходимых для

обеспечения результативного функционирования и управления этими процессами:

–Каковы характеристики (аспекты) основных и побочных результатов процесса?

–Каковы критерии и методы мониторинга, измерения и анализа?

–Как можно включить их в планирование ИСМ?

–Каковы экономические показатели (цена, время, потери и

т.д.)?

–Какие методы применимы для сбора данных?

4.Обеспечение наличия ресурсов и информации, необходимой для поддержки функционирования и мониторинга этих процессов:

– Какие ресурсы необходимы для каждого процесса?

– Каковы каналы связи?

– Как можно обеспечить внешнюю и внутреннюю информацию о процессе?

– Как получить обратную связь?

– Какие записи необходимо вести?

5.Мониторинг, измерения и анализ этих процессов:

61

–Как можно наблюдать выполнение процесса (возможности процесса)?

–Какие измерения необходимы?

–Как лучше анализировать собранную информацию?

–Что покажет результат анализа?

6. Действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного повышения продуктивности деятельности организации:

–Как можно улучшить процесс?

–Какие корректирующие/предупреждающие действия нужны?

–Проведены ли корректирующие/предупреждающие действия?

–Эффективны ли они?

В рамках процессного подхода идентификация процессов проводится в контексте определения добавленной ценности от функционирования процесса, что позволяет обеспечить эффективность работы системы менеджмента в целом.

Процессный подход нацелен на реализацию цикла непрерывного улучшения и приносит организации значительную выгоду, особенно в отношении обеспечения соответствия требованиям, повышения эффективности бизнеса и роста производительности [8]. Использование процессного подхода способствует улучшению качества менеджмента организации за счет обеспечения контроля над процессами и внедрением механизмов их улучшения.

Перечисленные факторы, практический опыт и результаты анализа наиболее известных моделей интеграции систем менеджмента [2, 9] свидетельствуют о принципиальной необходимости использования процессного подхода при построении ИСМ.

Подход, основанный на управлении рисками

При формировании требований к моделям систем менеджмента в современной международной стандартизации однозначно прослеживается общая тенденция применения «подхода, основанного на управлении рисками» [6, 10].

Для пояснения данного тезиса определим термины «система

62

менеджмента» и «риск».

«Система менеджмента» представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов для разработки политики и целей, а также достижения этих целей [9].

«Риск» — вероятностное событие, которое может воздействовать на цели [10].

Таким образом, вполне логично утверждать, что система менеджмента должна управлять рисками для того, чтобы достигнуть поставленных целей.

С другой стороны, стандарт ИСО 9001:2000, например, не содержит каких-либо конкретных требований к управлению рисками. По мнению автора, это связано прежде всего с тем, что в настоящее время отсутствует какая-либо устоявшаяся признанная международная модель по управлению рисками в области качества. В то же время политика и цели организации, требования потребителей и регулирующих инстанций должны быть определены и проанализированы, что в свою очередь формирует основу для последующей оценки и контроля возникающих рисков.

Некоторые категории заинтересованных сторон (общество, органы государственного контроля и надзора) «требуют» от моделей менеджмента подход, основанный на управлении рисками для безусловного выполнения законодательных требований. Например, целевой установкой при внедрении стандарта OHSAS 18001 является обеспечение профессиональной безопасности сотрудников организаций [11]. Аналогичная ситуация прослеживается в большинстве других современных стандартов, например: ИСО 14001, ИСО 22000, ИСО/МЭК 27001 и др. Скорее всего следует ожидать, что данные требования будут включены в последующие версии как действующих стандартов, так и в будущие разработки новых.

Таким образом, подход, основанный на управлении рисками, является принципиально необходимым для интеграции систем менеджмента. Во всем мире риск-менеджмент является одним из ключевых управленческих процессов в частном бизнесе и в государственном секторе.

В рамках проведенного исследования была разработана модель управления рисками, представленная в [12] и адаптированная в рамках предложенной структуры ИСМ. В ее

63

основе также лежит методология цикла Деминга – Шухарта, направленная на последовательное улучшение рискменеджмента.

На рис. 6 представлена модель управления рисками, которая отражает взаимосвязь этапов риск-менеджмента и элементов ИСМ.

Рис. 6. Модель управления рисками

Рассмотрим основные этапы предложенной модели рискменеджмента [2].

Определение контекста риск-менеджмента. При определении контекста риск-менеджмента необходимо определить политику в отношении управления рисками с учетом внешних характеристик предпринимательской среды и внутренних параметров организации.

Идентификация и оценка рисков. На данной стадии необходимо определить:

– параметры возникновения риска (что может случиться?

64

Где? Когда? Как и почему?);

–уровень риска как комбинацию вероятности его возникновения и возможных последствий;

–наиболее приоритетные риски, нуждающиеся в управлении.

Вдеятельности любой организации возникает большое количество различных рисков. Целесообразно выделить наиболее значительные риски, которыми организация будет управлять. Это позволит не «распылять» усилия, средства и ресурсы на достаточно абстрактный фронт работ, а аккумулировать потенциал организации на решение наиболее значимых проблем с максимальным эффектом.

Планирование управления рисками. На основании результатов предыдущей стадии необходимо разработать план управления рисками, цель которого – сформировать управляемые условия для контроля и снижения уровня рисков.

Выполнение плана. Необходимо организовать и администрировать действия, направленные на управление рисками.

Действия в рамках каждого этапа управления рисками должны сопровождаться:

взаимодействием и консультированием как с внешними, так и с внутренними участниками этого процесса;

мониторингом и анализом полученных данных для выработки оптимальных управляющих воздействий, направленных на улучшение процесса риск-менеджмента.

Целевое применение процессов риск-менеджмента является составной частью деятельности ведущих компаний, а также основным средством улучшения технологий менеджмента на различных иерархических и функциональных уровнях управления, в том числе – на корпоративном и стратегическом уровнях.

Принципы интегрированной системы менеджмента

Для успешного руководства и функционирования организации необходимо направлять ее и систематически управлять прозрачным способом. Долгосрочный успех и устойчивое развитие предприятия могут быть достигнуты в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии ИСМ,

65

разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В основу разработанной модели ИСМ были положены десять принципов ИСМ, сформированные с учетом моделей и принципов:

интеграции систем менеджмента [6, 9]; менеджмента качества [7]; управления рисками [10];

TQM (Total Quality Management – Всеобщее управление качеством).

1.Баланс интересов заинтересованных сторон.

Долгосрочный успех организации зависит от понимания, удовлетворения и предвосхищения текущих и будущих потребностей и ожиданий ее потребителей, а также от понимания

иучета потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон. Организация должна стремиться к обеспечению баланса интересов за счет постановки и достижения соответствующих целей, учитывающих требования всех заинтересованных сторон.

2.Ориентация на достижение целей. Развитие организации во многом зависит от степени достижения ее целей. ИСМ должна представлять собой эффективный механизм, позволяющий достигать поставленных целей. При этом высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели ИСМ были подчинены и направлены на достижение стратегических целей организации.

3.Лидерство руководства. Руководители обеспечивают единство целей и направлений деятельности организации. Руководители должны обладать лидерскими качествами и активно демонстрировать свою приверженность интегрированной системе менеджмента, ориентированной на достижение общих целей организации. Кроме того, им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач и достижение общих целей организации.

4.Вовлеченность персонала. Работники всех уровней составляют основу организации, ее главный ресурс и ценность. Непрерывное выявление потребностей в подготовке, развитие компетентности, повышение мотивации и проявление заботы о персонале – главное условие выгодного использования способностей работников выполнять установленные требования

идостигать запланированных результатов.

66

5.Соответствие законодательным и другим требованиям.

Требования к интегрированным системам являются дополнительными (а не альтернативными) по отношению к определенным техническим (договорным) условиям на продукцию или услугу, законодательным требованиям, а также к другим требованиям, с которыми организация согласилась.

6.Подход, основанный на управлении рисками. Любая организация функционирует в условиях, которые характеризуются различными внутренними и внешними факторами влияния на ее деятельность, что оказывает соответствующее воздействие на степень достижения поставленных целей. Управление рисками позволяет с выгодой использовать положительные возможности и минимизировать вероятность возникновения нежелательных событий.

7.Процессный подход. Для эффективного достижения поставленных целей руководство должно основываться на понимании специалистами сути выполняемой работы, определять те виды деятельности, которые приносят дополнительную ценность, обеспечивать их соответствующими ресурсами и реализовывать в контролируемых условиях.

8.Системный подход к менеджменту. Руководство организации должно использовать ИСМ как основной инструмент для достижения целей. В свою очередь ИСМ рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов, менеджмент которых осуществляют во имя постоянного улучшения по общему методу: «планируй – реализуй – контролируй – анализируй и улучшай».

9.Принятие решений, основанных на фактах. Деятельность руководства на различных уровнях организации неразрывно связана с принятием управленческих решений. Эффективность этих решений основывается на понимании сути и конкретики выполняемой работы, а также анализе своевременных, полных и объективных данных и информации о результатах.

10.Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом должно рассматриваться как неизменная цель организации.

Сформулированные принципы функционирования ИСМ представляют собой методологическую основу для построения эффективных ИСМ [2].

67

Список литературы

1. ISO Guide 72:2001. Guidelines for the justification and development of management system standards (Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов на системы менеджмента).

2. Руководство к интеграции систем менеджмента / Д.А. Марцынковский, А.В Владимирцев, О.А. Марцынковский.

Ассоциация по сертификации «Русский Регистр». – СПб: Береста, 2008.

3.Марцынковский Д.А. Методология планирования системы менеджмента качества: Методическое пособие. – СПб: УМЦ «Регистр-Консалтинг», 2007.

4.Марцынковский Д.А. Методика планирования СМК: реализация Политики в области качества и достижение Целей в области качества через разработку планов качества (раздел 5.9)

//ISO 9001. Разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества: Практическое руководство для специалиста по качеству. – СПб.: Форум Медиа, 2007.

5.ISO 9001:2008. Quality management system – Requirements (Система менеджмента качества – Требования).

6.PAS 99:2006. Specification of common management system requirements as a framework for integration.

7.ISO 9000:2005. Quality management system – Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь).

8.ISO/TC 176/SC 2/N 544R. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Process Approach to quality management systems.

9.AS/NZS 4581:1999. Management system integration – Guidance to business, government and community organizations.

10.AS/NZS 4360:2004. Risk-management.

11.OHSAS 18001:2007. Системы менеджмента в области

профессиональной безопасности и охраны труда – Требования. 12. Руководство по риск-менеджменту /

Д.А. Марцынковский, А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский. Ассоциация по сертификации «Русский Регистр». – СПб; Береста, 2007.

68

CИСТЕМЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК ЧАСТЬ ИНТЕГРИРОВАННЫХ

СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Ю.П. Зубков АСМС (Москва)

В.А. Новиков, АСМС (Москва)

В восьмидесятых годах прошлого века руководители наиболее конкурентоспособных в мире предприятий пришли к выводу, что управление экологическим воздействием требует основательного подхода к разработке и внедрению соответствующих систем, весьма похожего на подход, которым пользовались при создании систем менеджмента качества.

История вопроса

В 1990 г. в Великобритании был принят «Экологический акт» (Environmental Act), а в июне следующего года опубликован предварительный проект-стандарт системы экологического менеджмента BS 7750 (Specification for Environmental Management Systems), подготовленный Британским институтом стандартизации (BSI) по запросу Британской конфедерации промышленности. Стандарт BS 7750 полностью вписывался в требования стандарта качества BS 5750 и семейства международных стандартов ИСО серии 9000. Новый документ не предписывал и не определял требования к природоохранной деятельности предприятия, но содержал рекомендации, необходимые для создания эффективной системы экологического аудирования, способствующей улучшению экологических характеристик деятельности организации в целом. Предполагалось, что британские предприятия на добровольной основе начнут приводить характеристики своей деятельности в соответствие с принципами стандарта BS 7750. Со временем к Великобритании присоединились Финляндия, Нидерланды, Швеция, Франция, Ирландия и Испания, которые также разработали свои стандарты. Австрия предпочла ждать опубликования международных требований к системам экологического менеджмента.

Впервые слова «экологический менеджмент» прозвучали на конференции ООН по окружающей среде и развитию,

70

состоявшейся в 1992 г. в Рио-де-Жанейро. В Повестке дня на XXI век, принятой на конференции, подчеркивалось, что «экологический менеджмент следует отнести к ключевой доминанте устойчивого развития и одновременно к высшим приоритетам промышленной деятельности и предпринимательства» (Earth Summit 1992, The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED).

В1993 г. были окончательно согласованы и опубликованы требования к созданию Схемы экологического менеджмента и аудирования (Есоmanagement and audit scheme or EMAS). С 1995 г. предприятия получили возможность сертифицировать свою деятельность в соответствии с EMAS.

Вавгусте 1991 г. Международная организация по стандартизации (ИСО) сформировала Группу стратегии по окружающей среде (Strategic Advisory Group on the Environment, SAGE), а в июне 1993 г. – Технический комитет 207 (ИСО/TK

207)по экологическому менеджменту. ТК 207 было поручено разработать стандарты новой серии ИСО 14000 (с учетом уже зарекомендовавших себя международных стандартов по системам менеджмента качества серии ИСО 9000). Их основу составили британский стандарт BS 7750, первые экологические нормы, разработанные в 1991 г., и европейские стандарты, вступившие в действие в 1995 г.

Всентябре 1996 г. были опубликованы первые шесть стандартов, входящих в семейство ИСО 14000. Во всех принятых документах ключевым стало понятие «система экологического менеджмента организации».

Экологические проблемы России

Пять из шести стандартов семейства ИСО 14000 приняты в Российской Федерации в качестве национальных. Центральным из них стал стандарт ГОСТ Р ИСО 14001–1998 «Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению». В отличие от остальных документов все его требования являются аудируемыми: предполагается, что соответствие или несоответствие конкретной организации данным требованиям может быть установлено с высокой степенью определенности. Соответствие именно этому стандарту

71

является предметом формальной сертификации.

В современном мире, когда антропогенная нагрузка на биосферу вызывает значительные негативные изменения, состояние окружающей среды тревожит каждого. Сегодня репутация предприятия во многом определяется его отношением к проблемам экологии. Экологические стандарты семейства ИСО 14001 и EMAS позволяют предприятию достичь качественно нового уровня своей природоохранной деятельности, сделать ее системной и более эффективной. Экологические стандарты предусматривают проведение необходимых мероприятий по совершенствованию охраны окружающей среды при сохранении экономических интересов предприятия.

К сожалению, большинство отечественных предприятий до недавних пор почти не делали попыток сформировать политику по управлению стратегическим воздействием на окружающую среду, не вели системной борьбы с периодически возникающими экологическими проблемами. Этому способствовали различные обстоятельства, в том числе значительное оживление мирового сырьевого рынка, особенно в предкризисные годы.

Согласно официальным данным, российские компании сырьевой направленности демонстрировали быстрый рост финансовых показателей и высокую работоспособность. Однако это не было связано с совершенствованием организации производства и ростом его объемов. Так, Новолипецкий металлургический комбинат в 2003 г. увеличил производство всего на 3 %, а прибыль по сравнению с 2002 г. выросла в 1,6 раза. На ОАО «Северсталь» выплавка металла повысилась на 2,7 % (проката – 3,7 %), а прибыль почти удвоилась. Причина – рост мировых цен на металл и энергоносители, доля которых в цене металла составляла тогда около 50 %. Это создавало атмосферу самоуспокоенности отечественных производителей, позволяло им не заботиться о повышении объемов производства, тем более о его совершенствовании. Неудивительно, что российская экономика сегодня – одна из самых энергозатратных в мире!

По данным Международного энергетического агентства, в 1985 г. в Японии на выплавку тонны стали тратилось 454 тыс. килокалорий, в России – 790 тыс. За последние 15 лет потребление энергии в Японии уменьшилось на 49 %, в нашей

72

стране эти показатели почти не изменились. Сегодня на один доллар вырабатываемого ВВП Россия выбрасывает 1,5 кг CO2 от сжигания топлива, Китай – 0,7 кг, Индия – 0,4 кг, Великобритания – 0,45 кг, Франция – 0,3 кг, США – 0,65 кг.

Все сказанное делает разработку и внедрение систем экологического менеджмента на российских предприятиях чрезвычайно актуальной проблемой.

Общие принципы системы экологического менеджмента

Система экологического менеджмента (СЭМ) – та часть общей структуры управления организацией, которая отвечает за непосредственное и долгосрочное воздействие ее деятельности, продукции, услуг и процессов на окружающую среду. СЭМ обеспечивает порядок и последовательность в организационной методологии посредством распределения ресурсов, возложения обязанностей, а также непрерывную оценку деятельности, процессов и технологий.

СЭМ дает возможность организации соответствовать возрастающим экологическим требованиям, обеспечивать выполнение текущих национальных и международных экологических задач, поэтому она должна стать приоритетной на предприятии.

Системы управления окружающей средой являются разными для различного типа организаций, зависят от их специфики, масштабов, сложности деятельности, продукции и услуг, однако перед каждой из них стоят общие основополагающие задачи, такие, как:

разработка соответствующей экологической политики, включающей обязательство о постоянном улучшении и предотвращении загрязнения окружающей среды. Экологическая политика должна выражать обязательства высшего руководства в отношении охраны окружающей среды;

определение требований законодательства и экологических аспектов, связанных с деятельностью, продукцией и услугами организации;

разработка целевых и измеряемых плановых экологических показателей для управления экологическими аспектами организации. Целевые и плановые экологические показатели

73

должны быть выражены количественно и подлежать измерению. Например, порт может принять целевой показатель «обеспечить биологическую очистку стоков в течение трех лет»;

разработка обязательств руководства и служащих по охране окружающей среды с четкой организацией отчетности, распределением ролей и ответственности;

обеспечение планирования природоохранных мероприятий для всех сфер деятельности организации;

разработка программы управления с целью достижения уровня запланированной экологической эффективности;

создание необходимого количества ресурсов, включая обучение, чтобы обеспечить запланированный уровень экологической эффективности;

организация постоянной связи с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, стимулирование подрядчиков и поставщиков вводить системы экологического менеджмента в своих структурах;

разработка программы готовности и реагирования на сбои производства и аварии с целью выявления потенциальных факторов риска и предотвращения их перехода в катастрофические ситуации;

создание системы операционного контроля и поддержки программы с целью обеспечения высокого уровня эффективности системы. Система должна включать процедуры и критерии для операций и деятельности, а также для продукции, услуг, поставщиков и подрядчиков организации;

разработка процедур мониторинга, замеров и регистрации данных для документального оформления и отслеживания результатов конкретных действий и программ, а также общего улучшения экологической обстановки;

оценка/сравнивание экологической эффективности с политикой, целевыми и плановыми показателями, в необходимых случаях применение корректирующих мер;

разработка процесса управления для анализа и аудита СЭМ, выявления возможностей совершенствования системы и соответственно экологической эффективности предприятия.

Четыре причины введения СЭМ

74

СЭМ помогает организациям подойти к решению экологических проблем системно, сделать заботу об окружающей среде повседневной составной частью их производственной и деловой стратегии. Можно выделить четыре основные причины, вынуждающие организацию вводить данные системы.

Первая причина – законодательство и принудительные меры. В настоящее время государство усиливает контроль деятельности, которая может нанести ущерб окружающей среде. За нарушение природоохранных норм и законов налагаются новые, более серьезные гражданские и уголовные штрафы, включая приостановку производства (если нарушение связано с опасностью для здоровья людей или длительного ущерба природным ресурсам – грунтовой воде, качеству почвы и т.д.).

Вторую причину можно представить как сумму факторов, таких, как давление заинтересованных сторон, осведомленность общественности, имидж и репутация фирмы. Сегодняшние потребители при прочих равных условиях все чаще предпочитают продукцию и услуги, производимые с наименьшим уроном окружающей среде. Во многих странах экологические группы защитников природы и местные жители обладают значительным влиянием на деятельность организаций как внутри страны, так и за рубежом, на их способность продавать товары или оказывать услуги, получать кредиты или инвестиции. Держатели акций и служащие компании также заинтересованы в повышении экологической эффективности своего предприятия. В то же время организации, «дружественные природе», завоевывают доверие всех заинтересованных сторон.

Третья причина – конкурентоспособность. Любое предприятие может потерять свое конкурирующее положение, если не будет обращать внимания на природоохранные проблемы, в первую очередь из-за более высокой стоимости продукции, образующейся за счет потерь материалов и энергии. Важной рыночной силой становится «зеленое потребительство». Сторонники «зеленых» товаров и услуг также могут вытеснять с рынка организации, игнорирующие свои экологические обязательства. В результате компании начинают требовать от поставщиков, чтобы их продукция отвечала более жестким экологическим критериям. Торговые барьеры для предприятий, не соблюдающих норм новых международно признанных экологических правил, – реальная угроза их продолжительному

75

существованию. Растет сеть национальных и международных стандартов и требований, которые предприятия обязаны выполнять, если хотят выйти на новые рынки или сохранить свои позиции на уже освоенных.

Четвертая причина – финансы. Организации, которые нашли методы сокращения загрязнений, отходов и потребления энергии, могут добиться значительной экономии и стать более конкурентоспособными. Банки и страховые компании, прежде чем начать работу с клиентами, также требуют провести тщательную экологическую проверку их деятельности.

Все сказанное подтверждает и статистика: к концу 2008 г. в 155 странах было выдано 188 815 сертификатов соответствия требованиям стандарта ИСО 14001 (на 22 %, или на 34243 сертификата больше, чем в 2007 г.).

Интеграция систем менеджмента

Проблема интеграции систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента возникла сразу после выхода в 1996 г. стандартов ИСО серии 14000: у потенциальных пользователей стандартов обеих серий появилось опасение, что эти документы определяют совершенно разные системы управления, внедрение которых повлечет дополнительные денежные затраты и усложнит структуру организации. Оставались нерешенными многие вопросы, касающиеся совместимости систем и проведения совместных проверок.

В связи с этим в рамках ИСО была создана Техническая консультативная группа 12 (Technical Advisory Group, TAG 12) с целью изучения вопроса совместимости стандартов этих двух серий. Основной вывод, сделанный TAG 12: «Не следует смешивать стандарты 9000 (качество) и 14000 (экология) в одну семью стандартов, но следует увеличить их совместимость настолько, насколько это требуется для облегчения внедрения и последующих проверок в организациях».

Совместимость рассматривается как пригодность объектов к совместному, но не вызывающему нежелательных взаимодействий использованию при заданных условиях для выполнения установленных требований. Суть любой системы состоит в том, что входы при наличии управления преобразуются в выходы через

76

функции (действия, процессы) с помощью механизмов (средств), обеспечивающих выполнение этих функций (рис. 1).

Рис. 1. Содержание системы и ее элементы

Под функциями понимается все, что может быть выражено с помощью глаголов, обозначающих активное действие: изготовить, измерить, испытать, классифицировать, контролировать, корректировать, проверить, планировать и утвердить.

Интеграция систем менеджмента, регламентированных указанными стандартами, не является противоречивой идеей, поскольку систему качества можно рассматривать как систему управления производством с акцентом на качество, а систему управления охраной окружающей среды – как систему управления производством с обязательным выполнением экологических требований. Таким образом, интегрированная система может быть охарактеризована как система управления производством, ориентированная на изготовление качественной продукции (услуг) при условии выполнения требований экологических нормативов и законодательства.

Интеграция систем менеджмента полезна как при их разработке и функционировании, так и при аудитах. При разработке имеет смысл сочетать общие элементы обеих систем. Неслучайно в таблицах А1 и А2 приложения А к ГОСТ Р ИСО 9001–2008 «Системы менеджмента качества. Требования» показано соответствие между стандартами ГОСТ Р ИСО 9001–2008 и

77

ГОСТ Р ИСО 14001–2007.

Вкачестве нормативной базы действуют два документа: ГОСТ

РИСО 14001–2007 (ИСО 14001:2004) и ГОСТ Р ИСО 9001–2008 (ИСО 9001:2008), первый из которых устанавливает требования к системам экологического менеджмента организаций и предлагает модель этой системы (рис. 2).

Постоянное

улучшение

Внедрение и функционирование

Рис. 2. Модель системы менеджмента охраны окружающей среды

Основные особенности международного стандарта ИСО 14001 сводятся к следующему:

стандарт не устанавливает жестких требований к экологической системе и ее эффективности, кроме обязательств соответствовать применяемым законодательным актам и регламентам и постоянно улучшать систему;

требования к системе менеджмента содержатся только в четвертом разделе стандарта;

выделяются пять блоков: экологическая политика, планирование, внедрение и функционирование системы менеджмента охраны окружающей среды, проведение проверок и корректирующие действия, анализ со стороны руководства.

78

Улучшить модель СЭМ, сделать ее пригодной для пользователей можно с помощью модели системы менеджмента качества, представленной в международном стандарте ИСО 9001:2008. На рис. 3 показан результат «наложения» экологического содержания на структуру модели ИСО 9001:2008. В предлагаемую модель экологический элемент введен следующим образом: в блоке «менеджмент» объединены «ответственность руководства» и «система экологического менеджмента».

Постоянное улучшение

Рис. 3. Процессная модель системы менеджмента охраны окружающей среды

Любая система невозможна без менеджмента ресурсов, измерений, анализа и улучшения, поэтому эти «блоки» в предлагаемой модели остаются.

Процессы жизненного цикла продукции сопровождаются воздействиями на окружающую среду. На модели указаны основные источники этого воздействия.

В системе экологического менеджмента расширен круг заинтересованных в результатах сторон. В их числе: контрольные и

79

законодательные органы; общественность; группы «зеленых»; общества потребителей и другие неправительственные организации; деловые, административные, академические и исследовательские институты; потребители и поставщики; представители руководства; персонал организации; инвесторы и потенциальные инвесторы; подрядчики; кредитные институты и страховщики; соседние и региональные сообщества; средства коммуникаций (массовой информации).

На предлагаемой модели раскрыты понятия «вход» и «выход». На «входе», например, указаны материалы – перерабатываемые, восстановленные (рециклированные), сырье, природные ресурсы, а также энергия – типы и количество используемых энергоносителей. На «выходе» кроме продукции (основной, вспомогательной, восстановленных и повторно используемых материалов) указаны отходы (твердые и жидкие, опасные и неопасные, пригодные для восстановления и повторного использования), выбросы

ватмосферу и сбросы в воду или землю, а также шумы, тепло, вибрации, свет, радиация.

Расширение и конкретизация сферы деятельности в области охраны окружающей среды не должны настораживать предприятия: при выполнении обязательных требований запрета на разумное расширение не существует. Реальная система всегда шире стандарта.

Все сказанное относится к разработке и функционированию СЭМ.

При сертификации осуществляется проверка только на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001:2008 и ИСО 14001:2007 и законодательных актов, если иное не оговорено специально.

Интеграция систем менеджмента обеспечивает единый подход к их разработке, функционированию и проверкам, что гарантирует не только удобство, но и снижение всех видов затрат, прежде всего трудовых.

Многие документы можно объединять, например, по внутренним аудитам (проверкам), по управлению документацией, а также по политике, руководству и т.д.

Сближение систем менеджмента идет, как уже отмечалось, и

внаправлении их проверок.

Стандарт ИСО 19011 содержит руководящие указания по

80

проведению как внешних, так и внутренних проверок систем менеджмента качества и охраны окружающей среды, по составлению программ аудита, а также устанавливает квалификационные требования к аудиторам (экспертам).

Стандарт предлагает единый подход к аудиту СЭМ и системы менеджмента качества. Так как многие организации применяют обе системы (как по отдельности, так и интегрированно), они заинтересованы в гармонизации и, где это возможно, совмещении их аудитов. Это значительно снижает затраты: одна комиссия, обеспечивающая необходимую экспертизу и экологии, и качества, может проводить аудит двух систем одновременно. Кроме того, подразделение, в котором ведется проверка, будет побеспокоено только один раз.

Для углубления СЭМ полезно воспользоваться стандартом ГОСТ Р ИСО 14031–2001 «Управление окружающей средой. Оценивание экологической эффективности. Общие требования». Это позволит:

идентифицировать экологические аспекты; оценить, какие аспекты являются наиболее значимыми; задать критерии экологической эффективности;

оценить фактическое соответствие достигнутой экологической эффективности заданным критериям.

В основе предложенной схемы лежат общие принципы менеджмента, что делает возможным интегрирование рассматриваемых систем на любом предприятии.

81

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ CALS-ТЕХНОЛОГИЙ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМАХ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ

Л.Г. Дубицкий, АСМС (Москва)

В.Д. Могилевец, ОАО «КАМАЗ-Дизель» (г. Набережные Челны)

Интегрированная информационная система (ИИС) сбора и анализа информации о качестве продукции на всех этапах ее жизненного цикла (ЖЦ) – необходимое условие эффективного функционирования системы управления качеством и информационного взаимодействия участников поддержки ЖЦ продукции.

ИИС предоставляет всем участникам ЖЦ возможность использования единой информационной модели изделия, при этом они работают с одной и той же информацией и во всех системах автоматизации эта информация понимается одинаково. Повышение качества продукции достигается благодаря основным достоинствам такой модели – достоверности, актуальности и непротиворечивости информации.

На предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» разработана ИИС, которая отслеживает ЖЦ каждой единицы продукции во временном и условном пространствах. Описания всех процессов, создаваемые в соответствии с требованиями системы менеджмента качества (СМК), действующей на принципах международных стандартов ИСО серии 9000, содержат характеристики входных и выходных параметров, ресурсного обеспечения и других элементов. Для повышения эффективности производства заводу «КАМАЗ-Дизель» потребовалось разработать и модернизировать стандарты по CALS-технологиям.

CALS-технологии (англ. Continuous Acquisition and Life cycle Support, непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла) – современный подход к проектированию и производству высокотехнологичной и наукоемкой продукции, заключающийся в использовании компьютерной техники и современных информационных технологий на всех стадиях жизненного цикла изделия, обеспечивающий единообразные способы управления процессами и взаимодействие всех участников

82

цикла (заказчиков продукции, поставщиков/производителей продукции, эксплуатационного и ремонтного персонала), реализованный в соответствии с требованиями международных стандартов, регламентирующих правила такого взаимодействия преимущественно посредством электронного обмена данными.

Возможности СALS-технологий

Как известно, CALS-технологии обеспечивают информационную поддержку ЖЦ продукции на всех его стадиях, объединяют процессы в единое информационное пространство путем создания на предприятии интегрированной среды. Требования и методики, применяемые в CALS-системе, должны обеспечивать соответствие требованиям ФЗ «О техническом регулировании».

CALS-технологии позволяют осуществлять:

реинжиниринг бизнес-процессов, состоящий из их масштабного переосмысления и радикального перепроектирования с целью достижения существенных улучшений в таких показаниях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Разработка CALS-системы на предприятии предусматривает необходимый пересмотр существующих процессов и их анализ;

параллельный инжиниринг, включающий набор приемов и методик, используемых для проектирования бизнеса. Эти методики состоят из: пошаговых процедур; систем обозначений (язык); эвристики и прагматических решений, позволяющих измерять степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям;

организацию постпроизводственных процессов ЖЦ изделия, систем обратной связи с потребителем и поддержки эксплутационных процессов, в том числе с помощью электронной документации интегрированного электронного технического руководства (ИЭРТ), содержащего описательную информацию об изделии;

использование электронной цифровой подписи для обеспечения легитимности электронного документа.

CALS-технологии используются в системах управления: проектами;

83

конфигурацией изделий (процессов, структур); интегрированными информационными средами; качеством; потоками работ;

изменениями производственных организационных структур. CALS-технологии позволяют предприятию увеличить производительность труда работников, сократить временные затраты и обеспечить повышение качества производимой продукции. При их использовании информация создается, преобразуется, хранится и передается от одного участника ЖЦ к другому с помощью программных средств. Таким образом, любое звено ЖЦ продукции получает необходимую информацию

для дальнейшей обработки в нужное время и в нужном виде. Разработка и внедрение CALS-системы на ОАО «КАМАЗ-

Дизель» проводятся в несколько этапов. На первом этапе формируется методическая база CALS-технологий, определяются требования и программно-технические средства (ПТС) их реализации. На последующих этапах предусматриваются создание ПТС, а также повышение уровня автоматизации съема исходной информации на всех контрольно-измерительных и диагностических постах.

Внедрение CALS-технологий

Использование CALS-технологий как инструмента информационной поддержки текущих процессов на предприятии позволяет эффективно решать проблемы качества выпускаемой продукции: выявлять несоответствие продукции на всех этапах ЖЦ, анализировать причины этих несоответствий, принимать предупреждающие действия по результатам прогноза, снижать затраты на качество, понижать число дефектов, повышать сквозное управление качеством продукции.

Реализация CALS-технологий позволяет создать электронное описание СМК предприятия, что значительно ускоряет процесс сбора необходимой информации для анализа и принятия решений по изменению параметров процессов. Применение этих технологий в СМК гарантирует, что все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество продукции, находятся под контролем.

84

CALS-технологии обеспечивают оперативное документирование перестроечных процессов (в случае динамичного изменения ситуации на рынке) и выбор необходимых моделей управления этими процессами в новых условиях работы предприятия. Использование CALS-технологий превращает реинжиниринг в инструмент постоянного улучшения деятельности предприятия.

Методы принятия управленческих решений

Все данные для обеспечения единой информационной системы, поддерживающей автоматизированное документирование и управление процессами, должны быть представлены CALS-стандартами и состоять из набора моделей, которые входят в ИИС предприятия. При этом информация по СМК может находиться в общей базе данных о предприятии, в базе данных СМК и в общей базе данных об изделии. Эти данные являются информационной основой анализа состояния изделия и управления процессами производства, по результатам которого принимаются управленческие решения.

Для эффективного использования CALS-технологий в управлении качеством и конкурентоспособностью продукции необходимо соблюдать ряд предварительных условий:

производственные процессы должны быть выверены, улучшены и при необходимости перепроектированы;

разрозненные процессы необходимо объединить в единую управляемую систему. Должны быть сформированы критерии достижения целей управления каждым процессом и системой в целом.

Эффективность информационного обеспечения зависит от определения формы, содержания и периодичности поступления необходимой для анализа информации, от наличия программных и технических средств по сбору, обмену, хранению и анализу информации. Для этого необходимы методические документы по следующим процедурам:

по выявлению контрольных точек сбора информации для анализа;

по классификации информации по таким критериям, как принимаемые на основе ее анализа действия функционального назначения (корректирующие, предупреждающие, управляющие);

85

по выбору оптимальных способов представления графической информации (гистограммы, диаграммы, точечные графики), таблиц и текста;

по выявлению взаимосвязей между подразделениями в процессе обмена информацией, установления необходимого объекта, формы и содержания входной и выходной информации для процессов;

по обеспечению доступа пользователей ИИС к информации о качестве продукции на всех этапах ее ЖЦ;

по пересмотру правил внесения изменений в электронные версии документов, в процедуры актуализации нормативной документации для оперативного информирования сотрудников;

по внесению изменений в систему информационной поддержки и процедур самоконтроля, таких, как обмен данными между подразделениями, хранение и обновление данных, поступление информации от потребителей, передача сопровождающей продукцию информации, контроль состояния компьютерной техники, программных средств, участвующих в системе информационной поддержки процессов;

по установлению общих требований к процедурам внесения новшеств, а также накапливаемого опыта в информационную систему, реорганизации процессов сбора, обмена и хранения информации, совершенствования комплекса программнотехнических средств;

по определению общих требований к процессам создания и использования интерактивных электронных технических руководств, представляющих собой комплекс баз данных, содержащих техническое описание изделия и его узлов, технологию эксплуатации, обслуживания и ремонта, сведения о диагностике неисправностей, спецификацию изделия.

Оценка ожидаемой эффективности использования CALS-технологий

Оценить эффективность работы предприятия, внедрившего и использующего CALS-технологии, можно с двух позиций.

Первая позиция связана с качественной оценкой полученных улучшений. Можно отметить следующие положительные моменты:

классификация информации (электронных данных),

86

циркулирующей на предприятии и характеризующей процессы, позволяет идентифицировать и отслеживать данные при их обмене внутри и между подразделениями. Классификация данных по критерию принимаемых на их основании действий позволяет объективно и в кратчайшие сроки скорректировать параметры текущих процессов, вовремя устранить или предупредить возможные несоответствия, что способствует анализу ситуации в режиме on-line и постоянному улучшению работы предприятия. Установление общих требований к способам представляемых электронных данных позволит утвердить те их формы, наглядность и полнота которых будут способствовать быстрому и объективному анализу и принятию соответствующих решений по внесению необходимых изменений параметров процессов;

определение видов информации, поступающей на входы процессов, а также информации, находящейся на выходах процессов, позволяет выявить существующие взаимосвязи между подразделениями и обеспечить прозрачность их деятельности;

использование электронной цифровой подписи обеспечит легитимность электронного документа, что является необходимым условием безбумажной технологии обмена данными;

распределение обязанностей и полномочий на этапах анализа входной информации и принятия на его основе соответствующих решений обеспечивает четкую прослеживаемость каждого процесса от момента поступления информации до принятия и выполнения соответствующих действий, позволяет оценить объективность анализа информации;

установление порядка разработки документов в электронной версии обеспечивает доступ к этим документам любому участнику ЖЦ продукции в любое время в рамках его полномочий. Установление процедуры пересмотра, внесения изменений в электронные версии документов, а также процедуры актуализации нормативной документации дает возможность оперативно информировать сотрудников об изменениях документации при малых затратах (многоразовое использование данных при одноразовом их вводе без дополнительных затрат на размножение документов). Распределение ответственности и полномочий, установление порядка хранения позволяют

87

упорядочить сохраняемые в электронном виде документы, устраняют проблему утечки информации и потери важных данных. Своевременная актуализация электронных версий документов и обновления электронных данных способствует получению достоверной и полной информации;

установление процедуры проведения контроля и порядка внесения изменений в систему информационной поддержки позволяет выявлять возникающие несоответствия, прогнозировать и предотвращать сбои, обеспечивает процесс постоянного улучшения системы информационной поддержки. Повышается оперативность внесения изменений и их доведения до исполнителей.

Вторая позиция связана с финансовой оценкой ожидаемого эффекта. В зарубежной прессе отмечается, что внедрение ИИС позволяет снизить затраты на управление на 30–70 % и дает до восьми долларов дополнительной прибыли на один доллар затрат.

Базовые элементы CALS-технологий

Кратко охарактеризуем основные базовые элементы CALSтехнологий.

1. MRP/CRP (Material Requirements Planning/Capacity Requirements Planning) – методология планирования потребности в материальных ресурсах/производственных мощностях). Цель методологии – определение конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием является понятие «разузлование», т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому планируются потребности и производится заказ расходных и комплектующих материалов или планирование производства для внутреннего потребления. Система MRP/CRP может быть объединена с действующей ИИС, в этом случае решается логическая задача: планирование поставок – учет расхода комплектующих изделий (сырья, материалов) – определение текущей потребности в поставках. Это позволяет внедрить систему поставок «канбан», обеспечивающую высокую ритмичность работы сборочных конвейеров (ритмичность подачи сборочных единиц является важным условием обеспечения высокого качества процесса сборки).

88

2.FRP (Finite/Finance Requirements Planning). Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии: первая – планирование производственных ресурсов

вусловиях ограниченных мощностей, вторая – планирование финансовых ресурсов. Ни та, ни другая не имеют статуса стандарта, поскольку такое планирование весьма специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации.

Использование методологии FRP позволяет решить три важные задачи СМК. Первая задача – первоначальное (на этапе освоения новых разработок) оптимизированное распределение ресурсов между «хозяевами процессов». Вторая задача – оперативное перераспределение (управление) ресурсов при изменившихся или непредвиденных ситуациях. С помощью методологии FRP можно оперативно оптимизировать ресурсы в новых условиях. Третья задача – прослеживание расхода ресурсов, т.е. выявление отклонений от планового распределения. Анализ отклонений является основой оптимального управления ресурсами.

3.MRP-2 (Manufacturing Resource Planning) – система планирования производственных ресурсов, в том числе загрузки производственных мощностей. Это интегрированная методология планирования, включающая MRP/CRP. В MRP-2 обязательно используется анализ финансовых результатов производственного плана.

4.ERP (Enterprise Resource Planning) – бизнес-планирование. Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается интегрированная система, выполняющая функции, предусмотренные MPS–MRP/CRP–FRP–SIC. Преимущество этой системы – возможность проведения «динамического» анализа или «динамического» изменения плана по всей цепочке планирования после подготовки планового черновика, что позволяет более точно определять причины возникновения исключительных ситуаций и управлять плановыми компонентами.

Динамические системы являются основой управления:

в бизнес-системах, особенно при форс-мажорных обстоятельствах (при угрозе банкротств);

в системах обеспечения всех видов безопасности.

Освоение методологических возможностей ERP позволяет

89

перестроить СМК, действующую в соответствии с требованиями национального стандарта ГОСТ Р ИСО–9001 «Системы менеджмента качества. Требования», на принципиально новый уровень эффективности производства – в «динамическую систему управления по отклонениям (несоответствиям)». Подобную систему управления предприятием, действующую на принципах TQM, один из авторов данной статьи наблюдал на

соответственно управления, при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат: «проект», что предполагает изменение учетных регистров и документооборота.

6. CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – американский стандарт по планированию ресурсов, синхронизированному с потребителем. В этом документе учитываются не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и те, которые потребляются во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров, используются для перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые расходы, т.е. все ресурсы, необходимые для функционального ЖЦ товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где ЖЦ товара невелик и требуется оперативно реагировать на изменения желаний потребителя.

Таким образом, если MRP, MRP-2, ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP выходит за рамки отдельного предприятия и включает в понятие «планирование ресурсов» полный ЖЦ товара: от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания. Рассмотренные методологии могут реализовываться в России на базе уже действующих стандартов ИИС, приведенных далее в перечне.

Как повысить эффективность CALS-технологий?

Для эффективного функционирования CALS-технологий

90

необходимо решить следующие группы задач:

определить целесообразность CALS-технологий для конкретного предприятия;

выработать требования к программным техническим средствам, используемым в CALS-технологиях;

определить задачи и создать конкретные методические документы, включая основные программные модули, на базе которых должна строиться интегрированная система управления на конкретном предприятии.

Рассмотрим подробнее эти три направления.

Для решения первой группы задач необходимо определить характеристики предприятия, на котором предполагается использование CALS-технологий.

Покупка методологий и создание CALS-системы – мероприятия весьма дорогостоящие. Поэтому для определенных предприятий (фирм, компаний) целесообразно использовать часть методологий и соответствующих программных средств.

Для малых предприятий, торговых фирм и компаний, предоставляющих услуги по соотношению цена/качество, наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые ими задачи – бухгалтерский отчет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы могут быть использованы также на небольших производственных предприятиях с несложным производственным процессом.

Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективными могут оказаться средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Основным критерием для таких предприятий является управление производством.

Крупным холдинговым структурам, финансово-промышлен- ным группам, управляющим компаниям, где первостепенное значение имеют консолидация информации, управление сложными финансовыми потоками, трансфертными ценами, подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы хорошо зарекомендовали себя при управлении производством и охватывают комплекс требований крупного холдинга в целом. Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике

91

часто используется смешанное решение из крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне

управления всей структурой работает, например, SAPR/3 , а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

Мировая практика отводит выбору интегрированных систем значительное место. Предприятие должно рассматривать каждый проект автоматизации как стратегическую инвестицию средств, которая должна принести отдачу через улучшение управляемости, повышение эффективности производства, сокращение издержек. Проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

Решение второй группы задач – в определении требований к программному обеспечению функционирования CALS-системы предприятия. Эти требования можно разделить на две части.

Первая часть требований содержит общие положения, которым должно соответствовать программное обеспечение:

оптимизирующая технология интеграции, предполагающая не только интеграцию прикладных комплексов в единое целое, но и оптимизацию процессов информационного взаимодействия участников СALS-системы и их проектирование в соответствии с бизнес-процессами и собственными средствами хранения и обработки данных;

обеспечение управления конфигурацией изделий, конфигурацией технической документации и конфигурацией технических данных, взаимосвязанных при управлении электронным описанием изделия (ЭОИ);

обеспечение реализации в мультипрограммной среде правил, регулирующих аспекты интеллектуальной собственности. При этом могут применяться оригинальные режимы, протоколы доступа к объектам ноу-хау;

реализация формальных способов описания знаний для их сохранения и дальнейшей эволюции (сохранение и управление

Система SAPR/3 состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени.

92

знаниями в фоновом режиме); реализация системы идентификации и прослеживаемости

данных на всех этапах ЖЦ продукции.

Вторая часть требований относится к реализации определенных задач. Эта часть требований представлена в таблице:

93

Требования и программные средства для реализации задач СМК

Третья группа задач – создание конкретных методических документов, реализующих CALS-СМК. Конкретные документы предприятия по СALS-CMK должны стать основной базой:

по описанию документированных процедур по реализации основополагающих направлений;

по представлению всех процессов данных предприятия через программные средства CALS-технологий и их соответствующих модулей.

94

Специальные методологии

Специальные методологии, применимые для отдельных типов производственных процессов:

SIC (Statistical Inventory Control) – статистическое управление запасами. Может быть интерпретировано как система поддержки возможности принятия решений об уровне и сроках закупок товаров и материалов на основании статистической обработки информации об истории их движения на складе. В компаниях с простой структурой продаж и стабильным уровнем заказов (например, на унитарных производственных предприятиях) может быть использована как общая система управления;

MPS (Master Planning Shedule) – объемно-календарное планирование. Сущность методологии MPS состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календар- ного плана производства.

Ключевым понятием данных методологий является понятие «разузлование», т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно производится заказ на стороне или планирование производства комплектующих для внутреннего потребления.

Документы ИИС

Национальные стандарты:

ГОСТ Р ИСО 10303-1–99. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 1. Общие представления и основополагающие принципы.

ГОСТ Р ИСО 10303-11–2000. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 11. Методы описания. Справочное руководство по языку EXPRESS.

ГОСТ Р ИСО 10303-12–2000. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 12. Методы описания. Справочное

95

руководство по языку EXPRESS-1.

ГОСТ Р ИСО 10303-21–99. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 21. Методы реализации. Кодирование открытым текстом структуры обмена.

ГОСТ Р ИСО 10303-41–99. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 41. Интегрированные обобщенные ресурсы. Основы описания и поддержки изделий.

ГОСТ Р ИСО 10303-45–2000. Системы автоматизации производства и их интеграция. Представление данных об изделии

иобмен этими данными. Часть 45. Интегрированные обобщенные ресурсы. Материалы.

Рекомендации по стандартизации:

Р50.1.029–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Интерактивные электронные технические руководства. Общие требования к содержанию, стилю и оформлению.

Р50.1.030–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Интерактивные электронные технические руководства. Требования к логической структуре базы данных.

P 50.1.031–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Терминологический словарь. Часть 1. Терминология, относящаяся к стадиям жизненного цикла продукции.

Р50.1.032–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Терминологический словарь. Часть 2. Основные термины и определения методологии и функциональных объектов в стандартах ISO 10303.

P 50.1.027–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Автоматизированный обмен технической информацией. Основные положения и общие требования.

Р50.1.028–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Методология функционального моделирования.

96

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Ю.П. Зубков, АСМС (Москва)

В.А. Новиков, АСМС (Москва)

Под системой менеджмента подразумевается последовательность взаимосвязанных и взаимодействующих мер

ипрактических методов, направленных на установление политики и достижение заявленных целей. Эти действия должны обеспечить систематическое управление и улучшение процессов, осуществляемых организацией.

Одним из эффективных способов совершенствования управления предприятием в настоящее время является внедрение интегрированных систем менеджмента (ИСМ), созданных на основе требований международных стандартов ИСО 9001:2008, ИСО 14001:2005, OHSAS 18001:2007, SA 8000:2001.

Всоставе ИСМ могут также учитываться отраслевые требования, содержащиеся в соответствующих технических условиях и спецификациях: ИСО/ТУ 29001:2007, ИСО/ТУ 16949:2002, ИСО 22000:2005, ИСО 13485:2003, ИСО 27001:2005

идр.

ИСМ строятся на основе системного подхода к управлению предприятием, позволяющего представить систему в виде единой многоплановой деятельности, влияющей на успешную работу всего предприятия (см. рисунок). Деятельность любого предприятия связана с рисками, которые определяют основные потери. Одной из целей создания ИСМ является оптимальное управление рисками, позволяющее сократить требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы.

Как международный, так и отечественный опыт показывает, что после внедрения ИСМ на предприятии улучшаются планирование и результативность деятельности, уменьшается дублирование функций, значительно снижается потребление многих видов ресурсов, повышается качество обмена информацией.

Наиболее востребованными являются стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системам менеджмента качества. Идеология этих международных стандартов направлена на улучшение качества товаров и услуг предприятий и

97

организаций, что способствует повышению их конкурентоспособности на мировом рынке.