Инновационные методы в управлении инфокоммуникационным комплексом

На стадии оценки определяются все "за" и "против" участия/отказа от участия в инновационном процессе. Ярко выраженный эмоциональный компонент состояния индивида воздействует на окончательное оформление ценностных ориентаций по отношению к инновации.

Выработка решения - последняя стадия процесса. Здесь велика вероятность возникновения диссонанса, являющегося следствием ситуации, когда индивид вынужден выбирать из нескольких привлекательных возможностей. Гомеостазис, как желание сохранить имеющееся состояние, может служить источником сопротивления нововведению.

В контексте исследования феномена социального нововведения главная цель менеджмента при осуществлении нововведений видится в установлении и обеспечении группового равновесия и поддержке адаптации индивидов, условия которой диктовались процессом преобразований. Сохранение группового равновесия представлялось им как необходимое условие эффективного внедрения нововведений. Равновесием (гомеостазисом) называется такая характеристика организации, которая описывает способность организации восстанавливать и поддерживать баланс интересов индивидов, предохранять его от значительных нарушений. У каждого индивида существует определенный уровень толерантности к происходящим нововведениям в силу особенных физиологических, психических и социальных издержек адаптации индивида. Превышение определенного "лимита" издержек грозит индивиду жестокими стрессами и перегрузками, а организации - потенциальным провалом инновационного процесса. Рост масштабов инновации влечет рост издержек ее реализации, а скорость появления результатов нововведений обратно пропорциональна их масштабу. Специалисты выделяют три типа сопротивления индивида нововведениям: 1) логическое (рациональное); 2) психологическое (эмоциональное – имеющиеся установки); 3) социальное (обусловленное воздействием группы на индивида). В фазе внедрения проигрывающая сторона может как рассматривать, так и не рассматривать поставленный вопрос в одинаковой степени вероятности. Если проблема не рассматривается, то меньшинство 1) оказывает сопротивление нововведениям (его поведение влияет на эффективность и результативность внедрения): 2) требует пересмотра фазы инициирования процесса организационного развития. Явление первого типа свойственно авторитарному стилю принятия решений, второго - коллективному.

Сопротивление поступлению новой информации может быть вызвано статусными различиями потенциальных донора и реципиента. Чем выше статус потенциальной организации-донора, тем менее вероятно, что будет происходить передача информации. Кроме того, должна ощущаться экономическая способность внедрения инновации. Часто в исследованиях отслеживается зависимость образования дефектов передачи информации от слабости каналов коммуникации.

Инновация может не приниматься по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, так как влияет иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее

21

- предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Причина сопротивления может заключаться и в том, что называется local pride. Организация уникальна, а грядущие нововведения могут лишить ее этой уникальности. Фактором сопротивления инновации является применяемая в организации система ведения хозяйственной деятельности (технология), особенно если она приносит определенные положительные результаты: понастоящему сложной преградой на пути внедрения инновационных решений является благополучное текущее функционирование организации - в том, что оно "здорово", а не в том, что оно разъедается бюрократизмом, волокитой и самодовольством. Препятствие кроется и в разделении труда и связанной с ним ролевой структурой организации. Велика вероятность возникновения конкуренции между подразделениями. Речь в данном случае будет идти о процессе перераспределения ограниченных ресурсов. Качество связей между подразделениями ухудшается и чаще всего перерастает в конфликт. Фундаментальной проблемой межгрупповой конкуренции является конфликт целей и нарушения (дефекты) коммуникации между ними.

В результате исследования можно сделать следующие выводы. На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления приобрели особое значение для России, где происходили крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В настоящее время, хотя кризис и считается преодоленным, а экономика рыночной, его последствия оказывают существенное влияние на развитие народного хозяйства страны.

И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в различных секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира - высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет информация, т. е, информационные и коммуникационные процессы, способные обеспечить жизнедеятельность хозяйствующий субъектов и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это обуславливает важность информации при управлении, качестве и эффективности принятия управленческих решений, которые воздействуют на производительный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения в инфокоммуникациях.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается

22

централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от современности инфокоммуникационного обеспечения.

Те структуры и методы инновационного менеджмента, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта и их адаптации к конкретным условиям. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. Проблема совершенствования управления в настоящее время обусловлена переходом к современной концепции инновационного менеджмента. Первый этап - диагностика существующей системы управления инновациями - связан со сбором и обработкой информации по различным аспектам менеджмента (организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений и т.д.).

Эффективное функционирование в условиях рыночной экономики требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система инновационного менеджмента.

23

Глава 2. Инновационный фактор обеспечения конкурентоспособности в инфокоммуникациях

2.1. Оценка конкурентоспособности услуг и предприятий связи

Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен, расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами. Эти цели тесно сопряжены с функционированием отрасли инфокоммуникаций, развитие которой возможно лишь при использовании научно-технических новшеств, называемых инновациями. Таким образом, активизация инновационной деятельности является важнейшей предпосылкой использования научно-технического потенциала, роста конкурентоспособности услуг связи, выхода из финансово-экономического кризиса и повышения уровня жизни населения.

Актуальность исследуемой проблемы состоит в необходимости показать, что повышение конкурентоспособности в инфокоммуникационной отрасли возможно только при непрерывном внедрении инновационных решений, без этой работы даже самые высокие показатели по привычным вариантам не дадут желаемого результата. Поскольку инфокоммуникации это не та область, которая базируется на устоявшемся ретро, здесь постоянство приравнивается к застою, а застой в эпоху стремительного технического прогресса ведет к деградации. В связи с этим, чем быстрее осуществляется инновационный процесс, тем больше вероятность успешной деятельности.

Цель исследования данного направления – предложить подходящие методы оценки конкурентоспособности услуг и предприятий связи, а также определить приоритетные стратегические направления инновационной деятельности на предприятии инфокоммуникаций с использованием последних достижений науки и техники.

Поскольку единого определения конкурентоспособности не существует, возникает необходимость привести то определение, которое наилучшим образом сможет отразить авторские воззрения на исследуемую проблематику. В общем смысле конкурентоспособность – это способность выдержать соперничество в борьбе за обладание чем, или кем-либо. Конкурентоспособность продукции/фирмы – это способность продукции/фирмы выдержать соперничество с другими участниками рынка в борьбе за потребителей, или выгодные условия.

Два элемента – потребительские свойства и цену – принято считать основополагающими конкурентоспособности продукции (услуги). [12] Однако рыночные перспективы связаны не только с техническим качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи продукции могут быть и другие непроизводственные факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания, которые

24

по своей совокупности формируют восприятие предлагаемой продукции (услуги).

Исходя из этого стандартную формулу конкурентоспособности продукции:

K = P+Q

предлагаем дополнить третьей составляющей – V, и в итоге получим:

K = P+Q+V

где: K – конкурентоспособность; P – цена;

Q – качество; V – восприятие.

Управлять конкурентоспособностью – значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества услуги и обслуживания, снижение издержек производства, формирование нужного восприятия и узнаваемости.

2.2. Эффективные инновации в повышении конкурентоспособности

На самом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций.

Если проанализировать работы таких известных экспертов в области качества и конкурентоспособности, как Р.А. Фатхутдинов, И.И. Мазур, Д.В. Шапиро, П.Друкер становится возможным выделить основополагающие принципы новаторской деятельности [6; 13]:

1.Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?"

2.Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"

3.Внедрять инновации эффективнее, за небольшие деньги и с привлечением небольшого количества людей – это ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

4.Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе, если сегмент не определен она создает ситуацию, когда конкуренты вас хоть где-то, но опередят.

На сегодняшний день не существует как однозначного определения конкурентоспособности, так и единой универсальной методики ее оценки. Трудность в разработке методик оценки конкурентоспособности предприятий,

25

оказывающих услуги связи, связана еще и с определенной спецификой самого рынка этих услуг.

Оценить качество услуги можно только после того, как эта услуга оказана. Потребитель не всегда будет удовлетворен результатом и это связано, прежде всего, с тем, что источником оказания услуг являются люди. Человеческий фактор оказывает большое влияние на качество и стандартизацию услуг.

Все вышеперечисленное доказывает сложность оценки качества и услуги, и тем более сложность оценки конкурентоспособности самого предприятия, оказывающего эти услуги.

Вкачестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается метод, в основе которого лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

а) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия; б) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

в) определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины

Вслучае с предприятиями связи как база подойдет этот метод. Расчет коэффициента конкурентоспособности по данному методу производится по формуле 1. [12]:

Ккп = К1∙ЭП+К2∙ФП+К3∙ЭС+К4∙КТ+К5 ∙КД , (1.)

где Ккп — коэффициент конкурентоспособности предприятия; Эп — значение критерия эффективности хозяйственной деятельности

предприятия; Фп — значение критерия финансового положения предприятия;

Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара/услуги на рынке;

Kт — значение критерия конкурентоспособности товара/услуги; Кд — значение критерия деловой активности предприятия; К1, К2, К3, К4, К5 - коэффициенты весомости критериев.

Однако в нашем случае идет речь не просто об абстрактном хозяйствующем субъекте, а о предприятии конкретной отрасли – инфокоммуникаций и для того, чтобы наиболее точно определить конкурентоспособность такого предприятия предлагается адаптация метода

инновационности. Значение этого критерия определяется количеством, или весом в общей совокупности предоставляемых услуг эффективных инновационных решений за определенный период времени, или на конкретный момент. При этом плановая эффективность определяется согласно техникоэкономическому обоснованию этих решений, а их прибыльность по факту определяется итогами реализации.

26

Еще одним важным показателей эффективности инновационных разработок является их экспортная конкурентоспособность [6], которая определяется по формуле 2.:

где ЭК – экспортная конкурентоспособность;

NПЗ – число заявок на патенты, поданных за рубежом; NЗВ – число заявок на патенты, поданные внутри страны.

Этот показатель может быть использован как в комплексе для оценки конкурентоспособности предприятия связи, так и отдельно для оценки конкурентоспособности инновационной деятельности на этом предприятии. Число и распределение патентных заявок, проданных в зарубежных странах, свидетельствует о перспективных рынках для экспортеров технологий.

Наличие значительной разницы между числом зарубежных заявок национальных фирм и заявок, поданных внутри страны свидетельствует об отставании уровня научно-технических решений в данной стране. А это исключает зарубежное патентование части национальных изобретений.

Показателем конкурентоспособности научно-технических разработок является степень охвата НИОКР отрасли. Таким образом, эффективность инновационной деятельности определяется конкурентоспособностью технических разработок.

Результаты инновационной деятельности в виде новой продукции, могут иметь конкретную вещественную форму или быть в неовеществленной форме, например, ноу-хау.

2.3. Приоритетные направления развития инфокоммуникационных компаний

На основании исследования стратегических направлений развития ведущих компаний связи, таких как ОАО «ВымпелКом», «МегаФон» и «Билайн» представляется возможным выделить наиболее приоритетные для этих компаний, а значит имеющие самую высокую эффективность и показатели возврата в разрезе ключевых блоков:

Маркетинг

• Прозрачное ценообразование и предложения, ориентированные на потребности клиентов

•Простые, понятные и нужные услуги

•Развитие бренда

Продажи

•Улучшение работы собственного монобренда (количественные и качественные показатели)

•Активная работа с мультибрендовыми салонами

•Развитие новых альтернативных каналов продаж

Технологии

27

•Адресное расширение сети 2G и активное строительство сети 3G

•Дальнейшее развитие новых перспективных технологий

•Непрерывный мониторинг и контроль качества

Работа с клиентами

•Фокус на повышение доверия со стороны клиентов; реализация программ лояльности

достижение положительных результатов по указанным направлениям положено следующее:

Извлечение максимального дохода на рынке мобильной связи в России.

Предоставление услуг мобильной связи на потребительском рынке России было и продолжает оставаться основным видом деятельности компаний связи в ЮФО. Их стратегия состоит в увеличении доходов, получаемых в России, за счет роста среднего дохода в расчете на одного существующего абонента (ARPU) путем стимулирования пользования услугами голосовой связи и передачи данных, оптимизации ценообразования, дополнительных действий, направленных на удержание абонентов, развития монобрендовых каналов продаж, а также посредством эффективного использования новых каналов продаж и обеспечения паритетного с конкурентами качества связи.

Развитие бизнеса потребительского доступа в Интернет. В последние годы пользование услугами потребительского доступа в Интернет в России демонстрирует значительный рост, и компании намерены использовать эту возможность для увеличения доходов, обеспечивая абонентам доступ в Интернет как в виде отдельных услуг (мобильный доступ, доступ через оптоволокно (FTTB)), так и в виде конвергентных предложений, обеспечивающих существенный синергетический эффект.

Усиление бизнеса в корпоративном сегменте. Будучи интегрированными операторами мобильной и фиксированной связи, компании имеют уникальную возможность предоставления целого спектра услуг корпоративным клиентам, что позволяет расширять их бизнес в корпоративном сегменте. Они используют все возможности для перекрестных продаж, основываясь на деловых связях с крупным, средним и малым бизнесом, для предоставления новых конвергентных услуг, включающих как простую консолидацию счетов, так и более продвинутых услуг, обеспечивающих высокое качество обслуживания при интеграции фиксированной и мобильной связи.

Развитие бизнеса в СНГ. Во многих странах СНГ рынок связи вступил или вступает в более зрелую фазу, и несмотря на то, что компании продолжают прилагать усилия по использованию возможностей, связанных с остаточным ростом уровня проникновения мобильной связи, они также уделяют особое внимание использованию обширного опыта работы и корпоративной инфраструктуры, включая управленческих процедур и инфраструктуры информационных технологий в области биллинга, продуктов и услуг, которая

28

разработана и внедрена в центральной части России, что позволит успешно конкурировать на более зрелых рынках.

Использование привлекательных возможностей для освоения новых видов деятельности. Как на протяжении всей своей истории, так и сейчас компании продолжают искать новые возможности расширения географического присутствия и/или видов деятельности, принимая во внимание, что любое расширение должно строиться на прочном финансовом фундаменте и стратегическом расчете. Уделяется особое внимание нынешним усилиям по расширению деятельности компаний за пределами СНГ, в частности, во Вьетнаме и Камбодже, где наблюдается высокий уровень роста и где имеется большой потенциал.

Нужно признать, что Южно-Российские инфокоммуникационные компании не только разрабатывают стратегии повышения эффективности деятельности, но и активно их реализуют. Этому свидетельствует динамика рынка мобильных операторов за 2010-2011гг. Вот обзор основных показателей их деятельности.

Доля «Вымпелкома» на рынке мобильного Интернет-доступа в России сократилась в 2010 г. с 30 до 24,5%, а у «Мегафона» почти на столько же

предыдущим кварталом на 1 п. п. – с 25,5 до 24,5%. На столько же снизилась и доля МТС (с 33 до 32%), а доля «Мегафона» выросла на 3 п. п. – с 36 до 39%. «Мегафон» увеличил отрыв благодаря тому, что до середины 2010 г. активнее конкурентов строил сети мобильной связи третьего поколения (3G).

Всего на мобильном интернете российские операторы заработали в прошлом году 53 млрд. руб., на 46% больше, чем годом ранее, следует из данных AC&M-Consulting. Больше всего выросли доходы «Мегафона» – на 64%, у МТС они увеличились на 59%, а у «Вымпелкома» – всего на 23%.

В 2009 г. и в начале 2010 г. «Вымпелком» инвестировал крайне консервативно, что сказалось на темпах строительства сети. Только в IV квартале 2010 г. компания вернулась к обычному уровню инвестиций. Капзатраты «Вымпелкома» в России составили в 2010 г. 47,6 млрд. руб., или около 20% от выручки; в 2011 г. они сохранятся на том же уровне. МТС планирует, что ее капзатраты в 2011 г. составят 22-24% от выручки, а в 2010 г. этот показатель составлял 23% (в России).

У «Мегафона» было в конце 2010 г. около 20 000 базовых станций 3G. У «Вымпелкома» – примерно 9000, у МТС – 10 000. В этом году МТС обещает, как минимум удвоить их количество. «Вымпелком» планы на этот счет не раскрывает, а цель «Мегафона» – охватить в 2011 г. 3G-сетью 95% российского населения.

Основываясь на реальных перспективах и возможностях мобильных операторов, функционирующих в ЮФО, для удержания их конкурентных преимуществ, считаем целесообразным внести предложения по развитию следующих направлений.

29

1.В соответствии с тенденциями развития рынка растет спрос на услуги передачи данных, реализуемые как по беспроводным, так и по проводным технологиям. В последнее время компании проявляют повышенный интерес к организации персональных корпоративных телефонных сетей FMC (Fixed Mobile Convergence – «конвергенция мобильной и фиксированной связи»). А это предопределяет необходимость: проведение привлекательной ценовой политики «Бизнес» на междугородную и международную телефонию; популяризации пакетных предложений (мобильная и фиксированная связь), с помощью которых клиенты оптимизируют свои расходы на телекоммуникационные услуги.

2.В части системы продаж и обслуживания клиентов предлагаем внедрить на юге России такой принцип работы, когда один менеджер компании сопровождает клиента по всему комплексу услуг и обслуживания.

3.Развитие и строительство сети ШПД в Ростовской области: – запустить проект для так называемых «малых городов» с населением от 50 тыс. человек, например в городском поселении Батайск, потенциальными клиентами являются 11 тыс. домохозяйств.

4.В ЮФО также как и в центральном регионе, необходимо технологическое решение по фильтрации негативного контента для мобильного

ификсированного доступа в Интернет и реализовать это решение нужно уже в

2011 году.

Подведя итог изложенному можно резюмировать, что предложенные методы оценки конкурентоспособности предприятий связи и их услуг, адаптированные для учета важнейшей инновационной составляющей могут быть применены в их практической деятельности и предложенные стратегические направления с использованием последних достижений науки и техники компаниям связи ЮФО откроют перспективы для повышения их конкурентоспособности как в национальном, в глобальном инфокоммуникационным пространстве.

30