Реклама. Консалтинг. Public Relations. Теоретические брифы. Учебное пособие
.pdfпринятие или коррекцию уже реализуемого решения. Можно выделить два основных вида прогноза:
1.Поисковый, содержанием которого является определение возможных состояний объекта прогнозирования в будущем – от наблюдаемого к желаемому. Данный прогноз отвечает на вопрос, что вероятнее всего произойдет при условии сохранения существующих тенденций. Его результатом является предупреждающая прогнозная информация с «деревом перспективных проблем».
2.Нормативный (директивный), содержанием, которого является определение путей и сроков достижения возможных состояний (принимаемых в качестве заданных) объекта прогнозирования в будущем – от заданного к наблюдаемому. Данный прогноз отвечает на вопрос, какими путями вероятнее всего достичь желаемого.
Алгоритм разработки прогнозов
Аналитико-прогностическое направление PR-деятельности неразрывно связано с социальной инженерией – областью прикладной социологии и формой (инструментом) обеспечения менеджмента, соединяющей науку и практику. Прогнозирование предшествует принятию управленческого решения и заключает следующий алгоритм:
1) Прогнозная ориентация – совокупность работ, предшествующих разработке задания на прогноз и включавших определение объекта, цели и задач прогнозирования, а также периода основания и периода упреждения прогноза.
2)Прогнозный диагноз – этап прогнозирования, на котором исследуется систематизированное описание объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью выявления тенденции развития и выбора (разработки) моделей и методов прогнозирования.
3)Построение вероятных сценариев (моделей) – разработка вариантов прогноза, исходя из особенностей рабочей гипотезы, постановки цели (в нормативном прогнозировании) и вариантов прогнозного фона.
4)Верификация прогноза – осуществление оценки достоверности, точности и (или) проверка обоснованности прогноза.
5)Корректировка прогноза – осуществляется уточнение прогноза на основании его верификации и (или) дополнительных данных.
6)Планирование реализации прогнозных сценариев – поисковых и нормативных моделей.
7)Внедрение инноваций – технологии вмешательства или коррекции поведения прогнозируемого объекта, с помощью которых распознанные (диагностируемые) проблемы снимаются.
8)Постпрогнозный (повторный) диагноз – сопоставление прогнозных значений объекта прогнозирования о его фактическом состоянии по истечении периода упреждения.
31
Социологическая диагностика.
Первым условием обоснованного, эффективного прогнозирования является качественная диагностика, которая является обязательным элементом механизма принятия управленческих решений.
Управленческое решение – это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации. В его разработке принимает участие руководитель, администрация, консультанты. Эффективность его разработки зависит от социологического обеспечения – оперативного получения точной и достоверной информации о состоянии диагностируемого объекта, реальном положении дел, выявляющей меру отклонения от заданного режима и по заданным признакам. Подобного рода информацию получают с помощью социологических методов, отражающих характеристики исследуемого объекта. На ее основе: 1) определяется, нуждается ли объект в управленческом воздействии или корректировке своего состояния: 2) осуществляется его прогностическое видение; 3) выдвигаются оперативные цели и ориентиры (рамки) управления, PR-специалист, осуществляя социологическое обеспечение разработки управленческого решения, выступает не только как исследователь и консультант, но и продуктивный участник процесса управления.
Социальная диагностика предполагает:
1)системное и комплексное обследование состояния дел в организации
сцелью выявления (оценки) ее «болевых точек»;
2)точное описание и оценка того, как обстоят текущие дела в организации, в системе показателей;
3)наличие норм, нормативов, ориентиров диагностики объекта, которые служат основой социального измерения, исправления измеряемых параметров;
4)улавливание тенденций изменений и установление факторов, способствующих (препятствующих) решению проблемы;
5)оценку возможных программ и курсов действий с определением их эффективности в целом.
Таким образом, социальная диагностика имеет основной целью выявление факторов, действующих на состояние объекта, и социальных последствий их действия, что позволяет анализировать его конкретные состояния и проводить контроль (мониторинг) тенденций – обратная связь – осуществляя информационное обеспечение выработки управленческих решений.
Социальная диагностика – это своеобразный вид социологического исследования – недорогого и с простой методикой по отношению к академической социологии. В ее технологии можно выделить ряд этапов:
1. Подготовка: диагностирование объекта проводится на основе социального заказа, который формируется по инициативе заказчика (клиента).
32
2.Выбор показателей и методик, создающих «поле» для дальнейшего анализа: построение предполагаемой модели исследуемого феномена; отбор ряда диагностических признаков; определение эталонного состояния объекта или режима его работы; разработка методов сбора и анализа фактов (информации).
Методы сбора фактов: зондаж объекта – предварительное осторожное выяснение ситуации (разведка, прощупывание и т.п.); анализ статистических данных; проведение массовых опросов на основе определенного типа выборки; диагностические интервью с ключевыми фигурами организации; тестовые задания (закрытые, открытые); экспертные (индивидуальные, групповые) оценки; наблюдение и эксперимент; проективные методики; «мозговой штурм» (брейншторминг) и др.
3.Измерение и анализ собранной информации: детальное изучение проблемы, определение важнейших факторов, способствующих или препятствующих ее решению; построение выводов и заключений по диагнозу.
4.Предложения клиенту: выработка решений; оценка альтернативных решений; планирование осуществления решений.
5.Внедрение нововведений: технологии реализации (типовые, ноухау); обучение персонала; корректировка предложений; контроль над внедрением.
6.Завершение работы: анализ и оценка достигнутого; конечный отчет; расчет по обязательствам; планы на будущее.
Диагностика проводится по заказу клиента, и ее осуществление представляет собой совместную деятельность исполнителя и заказчика с целью разрешения определенной проблемы и осуществления желаемых изменений в организации.
Управленческое консультирование.
Консультирование (консалтинг) – это PR-деятельность по оказанию консультативных услуг организациям, руководителям по коммуникационноинформационным проблемам в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Данные услуги (услуги постороннего – консультанта, советника, эксперта, контролера, агентства и т.п.) направлены на выяснение проблем, их анализ и прогноз, разработку и выдачу рекомендаций по разрешению этих проблем, оказание практической помощи в их реализации, накоплении опыта и др.
В этом аспекте управленческое консультирование объединяет в себе диагностические прогнозные процедуры и состоит из следующих этапов:
1.Подготовка: обсуждение того, что клиент (заказчик) желает изучить, изменить и какую конкретную помощь получить от консультанта. При этом уточняются роли консультанта и клиента в решении обозначенной проблемы: полномочия (права) первого, ожидаемый результат,
сотрудничество, обучение персонала, создание рабочей группы из
33
менеджеров (ведущих специалистов), привлечение профсоюза, вопросы финансирования и т.п.
2.Диагностика: консультант занимается тем, что предлагает клиент – выявляет его основные проблемы
3.Программа действий: нахождение решений проблемы и организация соответствующих изменений – обсуждение, обучение, выбор практических действий.
4.Внедрение: проверка правильности и выполняемости рекомендаций, преодоление сопротивления в сотрудничестве с клиентом, анализ достигнутого.
5.Завершение: подведение итогов – после ухода консультанта персонал должен стать другим, чем был раньше, а в организации начинают практиковать новые отношения и формы поведения.
Консультативная PR-деятельность находится в зачаточном состоянии и по отношению к ней господствует непонимание и колебания: кто такие консультанты и почему они должны указывать руководителю, как вести дела
ичто делать? Если сам руководитель этого не знает, то кто знает? А если консультант так умен, то почему он не стал руководителем?
Консультант – это специалист в какой-либо области, занимающийся делами других людей и дающий советы по вопросам своей специальности, помогая им найти правильное решение в конкретной критической ситуации. В силу этого он хорошо знаком с проблемными, кризисными ситуациями, так они для него – повседневное явление. Консультант учится на ошибках своих клиентов и, переходя от одной организации к другой, переносит накопленный опыт, который позволяет ему определять «болевые точки», распознавать их причины и находить адекватные средства «врачевания» (социальной терапии). Он каждый раз сталкивается с новыми ситуациями, и ни с одной из них нельзя справиться тем же способом, что и с предыдущей. Однако приобретенный концентрированный опыт работы с критическими, сложнейшими проблемами, сноровка и соответствующий инструментарий позволяет успешно решать сходного рода задачи.
Что нужно требовать от консультантов: осуществления клиентской (сервисной) работы, то есть консультирования, а не навязывания своих рекомендаций; он должен быть понят клиентом; проектирования – разработки документов внутрифирменного управления; обучения специалистов (персонала) организации приемам и регламентам мониторинга
иобновления этих документов; после своего ухода он должен оставить клиента другим, чем он был раньше; проявления профессиональной честности в своей работе. К консультантам обращаются, когда необходимо приобрести специальные знания и опыт, беспристрастно взглянуть со стороны на свои проблемы, разрешить кризисную ситуацию, обосновать перед кем-либо свои решения или обучиться чему-либо. Они не могут вырабатывать стратегические решения, ибо для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель
34
организации. Но в вопросах аналитико-прогностической PR-деятельности их помощь неоценима. Однако, с одной стороны, не должно предполагать, что: а) во-первых, за небольшие деньги можно получить полноценные услуги; б) во-вторых, все предварительные работы консультант проводит бесплатно.
Три основные формы консалтинга.
Консультанты-эксперты (технические эксперты): они дают информацию и предложения по вопросам практики. Данные консультанты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить руководству, что нужно делать, и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. При этом контроль находится в руках эксперта, поэтому программа может остановиться, как только консультант уйдет.
Консультанты типа «врач-пациент»: помощники в решении проблем: они предлагают альтернативы и участвуют в решениях. К ним обращаются для исправления конкретных «несовершенств» в деятельности организации. Действуя по заказу клиента, как исполнитель практической задачи, специалист-прикладник выступает, как партнер, и заинтересован в сотрудничестве. Разрабатывая и внедряя технологии нововведений, данного типа консультант включается в практику менеджмента данной организации. Он также разрабатывает учебные программы и обучает клиента, сотрудников общему подходу к разрешению конкретной ситуации, методам и приемам эффективного управления изменениями. Оценка деятельности осуществляется по конечному результату.
Консультанты по процессам: они поднимают вопросы для размышления; собирают данные и стимулируют мышление; наблюдают за процессами решения проблем и затрагивают вопросы, отражающие обратную связь. Данного типа консультанты исходят из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации. Они выявляют альтернативы и ресурсы для клиента и помогают оценивать последствия. При этом контроль должен находиться в руках организации. Вопрос в том, действительно ли в настоящее время сотрудники знают ответы. Кроме того, многому можно научиться на опыте других. Делегирование полномочий консультанту-специалисту активизирует вопрос надежности и профессиональной честности: можно ли ему доверять?
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.Назовите три основные формы консалтинга.
2.В чем заключается суть аналитико-прогностической PRдеятельности?
3.Этапы социальной диагностики.
4.Методы сбора фактов.
5.Алгоритм разработки прогнозов.
35
Тема 9. PR-консультанты
PR-консультирование.
Практическая консалтинговая деятельность в области PR – это определенные технические и творческие услуги, предоставляемые отдельными людьми или их группой, компетентно выполняющими свою работу на основе накопленного опыта и соответствующей подготовки.
Определение клиента.
Клиент – это любая организация, корпорация, частное лицо или группа частных лиц, которые пользуются услугами профессиональных PRконсалтинговых структур для согласования программы (или проекта) или вида деятельности в течение определенного периода времени на условиях предварительного соглашения между ними, обязательного для исполнения обеими сторонами.
Анализ.
1.Слово «проект» может быть обозначением какой-то разовой работы, такой, как, например, осуществление PR для экспонента на выставке.
2.Под словом «период» обычно подразумевается период с согласованным сроком предварительного уведомления об аннулировании договора, например, за три месяца.
Определение услуг.
Услуги, предоставляемые PR-консалтинговыми структурами, могут включать в себя все или часть перечисленных ниже:
установление каналов коммуникаций с лицами, с которыми взаимодействует клиент;
управление коммуникациями;
маркетинг и продвижение продаж, а также связанные с этим виды деятельности;
консультирование или предоставление услуг, относящихся к политическим или общественным сферам деятельности;
финансовые связи;
персональные и производственные связи;
набор, обучение и повышение квалификации.
Не предполагается, что этот перечень является исчерпывающим.
Не все консалтинговые услуги, связанные с принятием решений, могут утверждать о своей компетентности во всех областях, некоторые ограничивают свою деятельность отдельными отраслями или сферами интересов, другие могут предлагать консультации, но не занимаются реализацией конкретных услуг.
Анализ.
1. Данное определение действительно показывает, что PRконсалтинговые структуры могут предлагать многочисленные услуги, и они не ограничиваются связями с прессой.
36
2.Отметим, что некоторые консалтинговые структуры, как правило, являются специализированными. Это может быть весьма полезно для организаций, имеющих собственные PR-отделы, которые могут в некоторых случаях считать более удобным, эффективным и экономичным использовать внешнюю структуру для выполнения какой-то редко встречающейся или специфичной работы. Например, внутрифирменное издание может редактироваться самой организацией, но дизайн его может быть разработан какой-то внешней структурой.
3.«Консалтинговые» услуги, которые доминируют над «исполнительскими» услугами, с большим основанием попадают под категорию услуг рекомендательного характера. Консультант, который в этом случае выступает в качестве советника, изучает коммуникационную проблему и выдает свои рекомендации, однако не занимается их реализацией. Фактически эту работу может выполнить PR-менеджер или консультант-исполнитель, занимающийся вопросами PR.
Гонорары за консультации
Калькуляция гонораров включает следующие операции.
1.Существует множество способов, при помощи которых консалтинговые структуры рассчитывают свои гонорары, но рекомендуемый метод – установление оплаты на основе затрат времени (в рабочих часах), плюс стоимость материалов (канцелярских товаров, почтовых расходов, затрат на фотографии и т.д.), плюс расходы (на организацию встреч, поездки
ит.д.).
2.Время рассчитывается исходя из количества часов, в течение которых предполагается выполнить PR-программу.
3.Рассчитывается почасовой тариф и счет составляется таким образом, чтобы покрыть стоимость заработной платы, административные издержки, непроизводственные расходы и обеспечить заданный уровень прибыли. Иногда назначается оплата за каждый день работы.
4.Другие PR-консалтинговые структуры рассчитывают загруженность каждого человека, занятого в программе, и определяют общую сумму на основе времени каждого человека и размера его заработной платы плюс процентной надбавки, обеспечивающей прибыль.
Рентабельность.
Чтобы получить прибыль, PR-консультант должен добиваться высоких результатов. Он продает свое время и свой опыт и получает за это вознаграждение. На зарплаты людей, работающих в консалтинговой структуре (особенно консультантов), приходятся основные расходы. Единственные люди, которые будут оплачивать их, – это клиенты, и следовательно, все затраты, которые клиенты не оплачивают, компенсируются из общей прибыли PR-консультантов.
Кроме того, PR-консультант не может позволить себе взимать плату в размере ниже установленной, чтобы привлечь нового клиента, надеясь, что позже сможет увеличить размер своего гонорара. Результатом такой
37
нетипичной для бизнеса практики будет то, что либо PR-консультант потеряет деньги, либо эти низкие гонорары будут субсидировать остальные клиенты, что поставит этих клиентов в невыгодное положение. Как мы видим, составление бюджета – очень важное дело для обоюдного успеха в бизнесе, в том числе и самого клиента, и для установления и сохранения хороших отношений с клиентами.
Оплачивается только часть времени консультации.
Консультант не продает всех 100% своего рабочего времени, фактически это от 40 до 50% своего рабочего времени. Поскольку чистая прибыль – всего лишь несколько процентов, затраты на ведение бизнеса необходимо аккуратно балансировать с числом клиентов, которых консультант должен обслуживать. Взаимодействие с большим числом мелких клиентов может оказаться нерациональным из-за высоких расходов на управление этой деятельностью. Типичная проблема, с которой сталкиваются консалтинговые структуры, заключается в том, чтобы правильно решить, какой объем дел может контролироваться одним сотрудником и какой заработок может считаться оправданным.
Современный метод начисления и выплаты гонораров.
Сегодня консалтинговые организации составляют счета раз в три месяца авансом. Консалтинговые структуры, занимающиеся PR, нельзя сравнивать с рекламными агентствами, так как основные расходы рекламного агентства заключаются в счетах за место в СМИ или за время в радиоили телеэфире.
О гонорарах.
В прошлом существовала плохая практика PR-консультантов назначать круглые цифры своих гонораров, в результате клиенты точно и ясно не представляли, что они получают за свои деньги, а консультант затрачивал слишком много ресурсов (в основном своего времени) и терпел убытки. Именно потому PR-программа должна быть тщательным образом просчитана в финансовом отношении, чтобы и клиент, и консультант знали, что будет выполнено, и сколько это будет стоить.
Оценка сметы и объяснение затрат.
Возьмем простой пример – клиент получает шесть газетных статей и большой счет. В этом случае клиента вполне можно простить, если он посчитает, что консультант взял с него завышенную плату. Но если клиент знает, что указанные расходы включают:
поиск сюжета (истории);
написание сюжета;
составление специального списка рассылки;
печать пресс-релизов;
почтовые расходы;
ответы на вопросы редактора.
Расходы могут оказаться вполне обоснованными, если показано, насколько хорошее освещение в медиа содействует достижению целей
38
компании. Единственный отчет в особенно рейтинговой газете может быть более эффективен с точки зрения затрат, чем обширное освещение той же самой темы в других медиа. Это полезно вспомнить, когда оценивание разных вариантов освещения в медиа осуществляется сравнением эквивалентных стоимостей. Исходить же из того, что существует множество случаев, когда реклама является бесплатной, было бы вообще нецелесообразно.
Встречи с клиентами.
PR-программа и бюджет могут включать распределение времени и гонораров по регулярным встречам с клиентом, которые могут происходить в офисах, как клиента, так и консультанта. В идеальном варианте эти встречи должны проходить хотя бы раз в месяц. В этих случаях работа, выполняемая в течение этого времени, может быть отслежена, в соответствии с согласованными ранее программой и бюджетом, и при необходимости возможно оперативное изменение. Общение клиента с консультантом оплачивается. При использовании комиссионной системы, принятой в рекламных агентствах, расходы подобного рода не возрастают, так как время сотрудника и его рекомендации уже учтены. В паблик рилейшнз ситуация иная, и клиент платит за все время, затраченное консультантом на общение с ним, так как другого источника прибыли у консультанта нет.
Отчеты о встречах с клиентом.
Учет времени, затрачиваемого на общение с клиентом, называется отчетом о контакте (contact report). Проведение встречи можно назвать «ходом встречи», а ее учет – «протоколом». Консультант должен выработать как повестку встречи, так и подготовить отчет о контакте, который должен быть представлен на рассмотрение клиента незамедлительно после встречи в случае, если клиент с чем-то не согласен. Отчет должен следовать порядку вопросов в ходе встречи, показывая, какая информация была сообщена и какие решения приняты, а в отдельной колонке на правой стороне следует показать, какие действия должны быть предприняты по каждому решению. Пункты в колонке действий должны сопровождаться инициалами клиента или штатного сотрудника консультации, именно тех людей, которые отвечают за выполнение этих действий, например, «Подготовка черновика новостного релиза». В этом случае решения и лица, ответственные за их выполнение, указываются четко. Копии отчета о контактах должны быть розданы всем присутствующим на встрече, а также всем сторонам, которые должны быть проинформированы об этом. Копия отчета также подшивается или вносится в базу данных консалтинговой структуры.
Табели затрат времени на работу с клиентом.
Существенной частью составления сметы, основанной на количестве рабочих часов, является наличие простой и эффективной системы учета времени, затрачиваемого персоналом по поручению каждого клиента. В течение делового дня может быть чтение и написание писем, деловые визиты, ответы на телефонные звонки, творческая работа, работа с
39
фотографом, чтение подготовленных материалов и т.д. Хороший вариант – использование для учета времени выполнения типовых операций; например, считается, что в среднем на один телефонный звонок затрачивается 15 минут. Простейший табель можно держать на столе. Но раз в неделю общие затраты времени должны подсчитываться секретарем и переноситься в обобщенном виде в общий табель. Если клиент посчитает, что на работу с ним затрачивается слишком много или слишком мало времени, то ему может быть представлен для сравнения общий табель.
Идентификация каждой работы.
Чтобы сделать понятным любой расчет, должна быть введена система номеров заказов (job numbers): каждое отдельное задание (сообщение для печати, фотография, прием представителей прессы, составление годового отчета, редактирование внутрифирменного издания) должно иметь свой номер, перед которым следует ставить инициалы клиента.
Эти номера могут быть использованы также для составления повесток дня для встреч с клиентами и отчетов. Поставщикам могут быть даны номера, которые указываются на заказах и на которые делаются ссылки в счетах-фактурах. Это может оказаться полезным, потому что счета-фактуры от поставщиков могут включать номера более чем от одного клиента. Номера могут затем точно переводиться в счета-фактуры клиентов и подтверждать составленные сметы, которые в этом случае будут точно соответствовать проделанной работе. Клиенты могут проверить сметы и решить, оправданы ли их расходы. Принимая эту систему, консалтинговая организация может выписывать клиентам подробные счета, которые не вызовут у них вопросов. Это гарантирует сохранение с клиентом гармоничных отношений.
Посещение консалтинговой организации.
Прежде всего, следует составить краткий список подходящих консалтинговых организаций и попросить их на конкурсной основе представить на рассмотрение свои предложения. Далее нужно подготовиться к посещению каждой фирмы, а затем определить, какая из них более всего вам подходит.
Конкурсный метод.
Этот метод может быть дорогостоящим для консультанта, потому что он затрачивает свое время на нужды клиента, планирование для него кампании, назначение цены и представление своего плана. Если клиент рассматривает предложения трех фирм, то две из них могут потерять деньги на подготовку проекта, который, в конечном счете, окажется невостребованным. С точки зрения клиента, этот проект может быть неудовлетворительным, потому что подобные исследования, проводимые в его интересах, неизбежно будут ограниченными и в результате, возможно, ошибочными. Как же консультант может получить настоящую картину, не проведя достаточно полного обзора?
40