Персональная эффективность. Сборник задач и упражнений

Задание 2. Выявление личных поглотителей времени В течение пяти рабочих дней проведите полный хронометраж

своего времени [6]. Занесите данные в табл. 1.3.

11

Проанализируйте полученные данные:

1.Выявите свои поглотители, отметив их в графе «Анализ».

2.Подсчитайте, сколько времени в день ушло на поглотители.

3.Продумайте шаги по оптимизации расходов своего времени, запишите предложения по реорганизации своего рабочего времени.

4.Подсчитайте выигрыш во времени от этих улучшений. Запишите полученные результаты. Выберите два показателя: ключевую задачу, на которую хотелось бы увеличить расходы времени, и поглотитель времени, затраты времени на который хотелось бы уменьшить. Постройте график динамики показателей для этих двух показателей.

1.4.Определение расстановки приоритетов

втайм-менеджменте

Задание. Выбор наиболее оптимального варианта по методу многокритериальной оценки

Вы – менеджер по рекламе в компании по продаже строительных материалов. Вам поручили срочно подготовить рекламную продукцию к выставке, которая откроется через три недели. Нужно выбрать полиграфическую фирму, которая сможет быстро и качественно изготовить рекламный буклет компании (тираж 300–500 экземпляров). Вы обзвонили три фирмы и собрали следующую информацию.

Фирма А. может изготовить буклет за две недели, если вы предоставите все материалы: текст, фотографии, рисунки. Макет, который разрабатывает художник фирмы А, обязательно согласовывается с заказчиком. Минимальный тираж заказа – от 100 экземпляров. Фирма находится на другом конце города, добираться до нее около полутора часов, своих курьеров нет. Цена средняя, приемлемая для вашей компании. Качество полиграфии хорошее.

Фирма В. может изготовить буклет в сжатые сроки – за 4 дня. Макет они не разрабатывают, вы должны представить свой. Этапа его согласования с заказчиком нет. Фирма находится недалеко от вашего офиса, в 20 мин ходьбы. Своих курьеров нет, нужно ехать самому. Минимальный тираж, который можно заказать, – от 300 экземпляров. Цена изготовления очень низкая. Качество полиграфии среднее.

Фирма С. Срок изготовления – 2,5 недели (очень много заказов). Минимальный тираж, который можно заказать, – от 500 штук. Есть свой художник, который может помочь разработать макет, подска-

12

жет, какие фотографии, рисунки подойдут, и согласует макет с заказчиком. Если есть необходимость, фотограф компании выезжает к клиенту и делает необходимые снимки нужного качества. Фирма находится далеко, в полутора часах езды, но есть своя курьерская служба, и готовые буклеты доставляют по любому адресу. Цена очень высокая. Качество полиграфии отличное.

Запишите в табл. 1.4 критерии, по которым вы будете выбирать фирму, где разместите свой заказ. Расставьте вес критериев. Оцените по каждому критерию каждый из вариантов. Выберите наиболее оптимальный вариант [2].

1.5. Прокрастинация

Задание. В течение недели записывайте все дела, которые откладываете, как показано в табл. 1.5. Проанализируйте полученные результаты и сделайте вывод [1].

Таблица 1.5

Таблица учета прокрастинации

Вывод:

13

2.ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1.Что можно делегировать, что не следует делегировать

Задание. Решение кейса «Делегирование полномочий» Администратор кафе Матильда внимательно оценила себя и свою

смену и решила, что она должна делегировать подчиненным больше своих обязанностей по следующим причинам:

1)она работает 60 ч в неделю вместо 40 ч;

2)из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сложились очень напряженные отношения с некоторыми подчиненными;

3)она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости;

4)она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься самым главным – развитием и управлением кафе.

Прошлой ночью она потратила 3 ч, пытаясь составить список обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым своим подчиненным.

1. Еженедельный отчет, подготовка которого занимает 50 мин Этот отчет можно было бы легко поручить Изольде, но тогда

Изольда познакомится с некоторыми цифрами выплат и взаиморасчетов с поставщиками, которые до этого времени не были известны сотрудникам. Хотя в этих сведениях нет секрета, Матильда чувствует, что она может потерять контроль, если все будут знать, что происходит.

2. Ежедневные совещания, которые Матильда всегда с удовольствием проводит

Грета с радостью бы взялась за них – возможно, она бы проводила их даже лучше, чем Матильда. Но Матильда хотела бы оставить эту работу себе, так как эти совещания, по ее мнению, сближают ее с подчиненными и упрощают общение. Эти совещания занимают обычно около часа.

3. Ежедневная инвентаризация Инвентаризация занимает 1,5 ч. Матильда уже пыталась делеги-

ровать эту работу, но это всегда заканчивалось тем, что она забирала

ееназад, так как ворчание подчиненных раздражало ее больше, чем возможность сделать работу самой. Кроме того, подсчеты иногда оказывались неверными, и ей все равно приходилось самой переде-

14

лывать всю работу. В принципе, как кажется Матильде, необходимо передать эту работу Давиду.

4. Отсылка по компьютерной сети заказа поставщикам Заказ необходимо отсылать каждый день в 16.00 ч, всего постав-

щиков трое. Матильда отказалась делегировать эту работу, так как, если заказ сделан недостаточно аккуратно, то она получит выговор от г-на Кинзмараулина (начальника). Арнольд делал бы заказы с большим удовольствием, и у него есть на это время.

5.Повседневная 10-минутная доставка специального отчета в главный офис

Матильда оставила эту работу себе, так как это дает ей возможность выпить чашечку кофе и «поиграть немного в политику»: прояснить обстановку в компании, послушать сплетни, пообщаться с другими менеджерами среднего (а иногда и высшего) уровня.

6.Принятие дисциплинарных мер

Матильда должна принять некоторые дисциплинарные меры по отношению к служащему, постоянно опаздывающему на работу. Матильда с радостью бы отдала это Вахтангу.

7. Подготовка ежемесячного отчета Отчет подробно отражает достигнутые цели и задачи и содержит

в себе комментарии к достигнутым результатам. Матильда всегда делала это сама, причины, по которой она не могла бы делегировать эту работу или часть ее, – нет. Можно предположить, что Тамара справилась бы с этим. Составление отчета занимает 4 ч.

8. Рекомендации по зарплате Матильда также должна подготовить рекомендации по зарплате

на следующий год, и она считает, то Гоша смог бы помочь ей в этом. Следует ли Матильде делегировать все 8 обязанностей? Какие именно, если таковые имеются, ей следует оставить себе? Что еще ей следует принять во внимание? Помогите Матильде принять решение,

имея в виду следующие цели:

1)сэкономить Матильде как можно больше времени;

2)освободить ее от незначительных обязанностей;

3)улучшить производительность и работу кафе;

4)поднять имидж Матильды как администратора.

2.2.Правила делегирования

Задание. Решение кейса «Делегирование задач»

15

Крупная оптово-розничная торговая компания «Ложки и вилки», сфера деятельности– товары для дома. Недавно в компанию был принят новый руководитель отдела маркетинга Иван Петрович Самоделкин. В его подчинении 3 человека: Петр Лентяев, Надя Стрелкина, Игорь Прогулин. Предыдущий руководитель проработал в компании 2 года и имел сильный личный авторитет среди сотрудников. Они очень сожалели о его уходе, новый начальник гораздо моложе предыдущего и еще не завоевал авторитет среди своих подчиненных. В связи с этим сотрудники периодически формально относятся к выполнению поставленных задач, в некоторых случаях даже пытаютсяихигнорировать, оттягивая сроки выполнения.

Далее будет описана типичная ситуация в отделе. Ваша задача – предложить варианты решения и ответить на вопросы. Время выполнения – 15 мин.

Самоделкину на неделю была поставлена задача – провести анализ новинок на рынке; анализ ассортимента компании; подготовить презентацию коммерческого предложения для VIР-клиента; завести новую ассортиментную матрицу. Эти задачи Самоделкин сначала отдал Игорю Прогулину, но, так как тот через некоторое время заболел, он перенаправил их Петру Лентяеву.

Срок предоставления руководству отчета по задачам истекает завтра в 11.00 ч. На данный момент – 17.00 ч, рабочий день заканчивается в 18.00 ч.

СамоделкинзаходитузнатькЛентяеву, какобстоятделас отчетами. Лентяев сидит в Интернете, периодически заглядывая в небрежно раскиданные по столу документы, никакой реакции на появление начальника. Самоделкин, замешкавшись, обращается к сотруднику с вежливой просьбой предоставить работу: «Пожалуйста», «Не могли бы Вы...». Лентяев обещает представить отчет и презентацию на следующий день утром, в 9.00 ч. Самоделкин спрашивает, чем он сейчас занимается. Лентяев говорит, что у него есть несколько несложных задач, но чрезвычайно важных и срочных. Самоделкин спрашивает, что это за задачи. Лентяев сухо отвечает, что они имеют некоторое отношение к отчетам, и снова поворачивается к монитору. Самоделкин неуверенно стоит у двери. Через минуту начальникудаляетсяиговоритотом, чтоонрассчитываетнанегоизавтрав

9:00 ждет его с отчетами по задачам.

Утро следующего дня. 9.00 ч. Самоделкин ждет Лентяева, тот опаздывает и только в 9.30 ч появляется у начальника. Самоделкин нервничает и просит показать отчеты, рассчитывая, что работа будет сделана без ошибок и ее можно сразу отдать руководству.

16

Вразговорес Лентяевым выясняется, что задача сделана не до конца и неправильно.

Самоделкин начинает нервничать и просит Лентяева объяснить, почему работа сделана неправильно, ведь тот до того выполнял подобную работу. Лентяев пожимает плечами. Самоделкин суетится и начинает судорожнододелывать отчеты самостоятельно.

Бланк к кейсу «Делегирование задач» Дайте свою оценку ситуации

Вопросы

1.ПочемуЛентяевневыполнилзадачуправильно?

2.Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самоделкину, если возникали трудности при выполнении задачи?

3.Почему Самоделкин не осуществлял периодический контроль работы Лентяева?

4.ЧтовыможетепосоветоватьСамоделкину?

5.ЧтовымоглибыпосоветоватьЛентяеву?

6.Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои задачи? Опишите свои действия.

17

3. ПРИНЦИПЫ ЛИДЕРСТВА. РАБОТА В КОМАНДЕ

3.1. Принципы лидерства

Задание. Прочитайте две ситуации и ответьте на вопросы к ним

Международный банк Совет директоров крупного международного банка в Нью-Йорке

проводил собрание, чтобы определить лучшего из трех претендентов на новую должность. Предполагалось, что победитель возглавит группу топ-менеджеров, занимающихся выдачей кредитов. Недавно эта группа приняла рискованное решение, выдав крупный кредит латиноамериканскому клиенту. После падения мексиканского песо банк мог понести серьезные потери. Эти события заставили совет директоров принять постановление о приглашении специалиста для контроля работы кредитной группы и исключения повторения подобных ситуаций. Хотя в банке поощрялась самостоятельность сотрудников, высшее руководство считало, что кредитная группа вышла из-под контроля и что ей нужна «твердая рука». Эффективность нового руководителя группы имела для банка очень большое значение, определяла его будущее. После тщательного рассмотрения резюме совет директоров отобрал шесть кандидатов для первого раунда интервью, после чего список претендентов был сокращен до трех человек. Все три кандидата владели знаниями и опытом, необходимыми для этой работы. Перед вторым раундом интервью совет директоров попросил консалтинговую фирму, с которой сотрудничал уже не один год, протестировать кандидатов. Резюме полученных результатов были следующими:

А.М. Имеет относительно слабую Я-концепцию и испытывает страх перед неизвестным. Она интроверт и не любит открыто употреблять власть. А.М. полагает, что люди в основном благородны, добры и склонны к хорошим поступкам. Убеждена, что на поведение человека можно повлиять путем логических доводов. При обнаружении ошибки подчиненного А.М. пытается помочь ему исправить ошибку. Она верит, что все сотрудники могут быть счастливы, удовлетворены своей работой и лояльны по отношению к организации.

Д.Т. Экстраверт с ярко выраженным стремлением к достижениям и власти. Ему нравится экспериментировать, он склонен принимать импульсивные и рискованные решения. Проявляет значительную

18

уверенность в собственных способностях, но с недоверием относится к мотивам и способностям окружающих. Д.Т. полагает, что людям в целом свойственно уклоняться от работы и ответственности. Проявляет недоверие к окружающим, но способен устанавливать близкие доверительные отношения. Д.Т. считает, что подчиненных необходимо принуждать, контролировать и наказывать, чтобы они хорошо выполняли свои обязанности и приносили пользу организации.

Ф.С. Эта кандидатка – также экстраверт, но, несмотря на свое стремление побеждать в конкурентной борьбе, не проявляет сильного желания доминировать. Ф.С. высокосознательна и ориентирована на достижение целей. Готова сделать все необходимое для получения запланированного результата. Имеет позитивные установки по отношению к окружающим, считает, что большинство людей хотят принести максимальную пользу своей организации. Однако Ф.С. с трудом налаживает близкие личные отношения с людьми. Живой и доброжелательный характер позволяет Ф.С. заводить множество поверхностных знакомств, но она избегает эмоций, не доверяя собственным чувствам и чувствам других людей, что не позволяет ей налаживать близкие взаимоотношения с окружающими [3].

Вопросы

1.Какого кандидата вы бы выбрали в качестве руководителя кредитной группы исходя из представленных интервью? Обсудите и обоснуйте свое решение.

2.От выбора совета директоров зависит будущее банка. Какая дополнительная информация могла бы здесь понадобиться, чтобы принять оптимальное решение?

3.Какую роль в этой ситуации играют личностные тесты? Считаете ли вы, что тесты позволяют выбрать лучшего кандидата на занятие вакантной должности? Обсудите этот вопрос.

Burgess Industries

Менеджеры Burgess Industries, одной из немногих до сих пор сохранившихся в Северной Каролине швейных фабрик, пытались повысить производительность и увеличить прибыль, чтобы спасти предприятие от закрытия. В случае неудачи они и 650 подчиненных неминуемо должны были бы потерять работу. Руководство фабрики, выпускавшей брюки для нескольких компаний – продавцов одежды, рассматривало различные варианты, в том числе и возможности переноса производства в Мексику. Но все же было решено сохранить

19

предприятие. Надежды на улучшение были связаны с внедрением на фабрике принципов работы в командах.

Руководители запретили менеджерам пользоваться традиционной конвейерной системой, в рамках которой каждая работница выполняла простое однообразное задание, например, пришивала молнии или делала петли для пояса. Новая система предполагала образование команд составом 30–35 человек. При этом каждая команда должна была выполнять полный производственный цикл по пошиву брюк. Швей научили обращаться с новым оборудованием. Они также прошли короткие семинары по налаживанию работы в командах и решению возникающих проблем. До внедрения новой системы в течение месяца около 50 сотрудниц каждый день после обеда отправлялись на семинар. Там им прежде всего объясняли, что благодаря инновациям улучшатся условия труда, швеям будет предоставлено больше автономии, они не будут выполнять монотонные задания, будет снижен производственный травматизм, связанный с однообразием операций.

Система оплаты труда также претерпевала изменения. Прежде зарплата каждой работницы зависела от ее личных результатов. Опытные швеи получали на 20 % больше остальных, что считалось весьма существенной надбавкой. Теперь работницам платили в соответствии с общими результатами команды. Во многих случаях это означало значительное сокращение зарплаты наиболее работящих сотрудниц из-за действий их неопытных или неумелых коллег. Опытные швеи были раздосадованы необходимостью ждать, пока отстающие выполнят часть доверенной им работы. При этом они отказывались помогать новичкам. Начальники, не привыкшие к командной системе, убеждали подчиненных, что те должны самостоятельно разрешать возникающие между ними конфликты. Это делалось, чтобы приучить сотрудниц контролировать свою работу.

Вскоре стало ясно, что эксперимент с внедрением командной деятельности провалился. Часовая производительность снизилась на 25 %, а вместе с ней – и зарплаты швей, что ухудшило моральный климат на предприятии. Повсюду слышались угрозы и взаимные оскорбления. Одна швея с трудом удержала опытную работницу от того, чтобы та не ударила коллегу, которая, по ее мнению, занималась «чем угодно, кроме работы» [3].

20