1.3 Особенности мотивации персонала гостиничных предприятий

Мотивация персонала в гостиничном бизнесе приобретает специфический характер, который существенно отличается от большинства других сфер экономики и если в производственных организациях результат труда выражается в измеримых показателях – количестве продукции, снижении издержек или скорости выполнения операций, то в гостиничной сфере итог работы формируется через качество обслуживания и субъективное восприятие клиента, что меняет саму природу мотивационных механизмов: они начинают работать не только на эффективность, но и на эмоциональную устойчивость сотрудников.

В настоящее время предприятия, которые конкурируют между собой, уделяют совершенствованию мотивации много внимания. Ведь именно мотивация работников предприятия позволяет предприятию достигать своих целей. Но результаты зависят от того, насколько правильно будет организована система мотивации работников. Многие специалисты подмечают, что, если работники хорошо мотивированы, то они будут работать эффективнее на 40% [33, c. 24]. Обратим внимание на то, что система мотивации, которая разработана на предприятии не всегда может принести желаемый результат. Таким образом, на первоначальном этапе нужно уделять внимание на значение таких понятий, как «причина» и «мотивация». Кроме того, нужно выделить главные этапы совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

Ключевой особенностью гостиничных предприятий выступает высокая степень контакта персонала с клиентом. Практически каждый сотрудник, независимо от должности, становится частью «линии сервиса». Администратор, сотрудник службы приёма и размещения, горничная, работник службы питания – все они непосредственно влияют на впечатление гостя. В данном контексте подразумевается, что даже минимальные отклонения в поведении персонала способны сформировать негативное восприятие всей организации, что приводит к тому, что мотивация перестаёт быть внутренним делом HR-службы и становится фактором конкурентоспособности.

Для оценки трудовой мотивации используются психологические и социологические методы исследования. Психологическими методиками необходимо пользоваться только тем исследователям, которые имеют специфические компетенции и психологическое образование. Под психологическими методиками подразумеваются: экспериментальные методики; проективные методики (данную методику часто использует С. Иванова, в пример приводятся такие вопросы: «Что стимулирует людей к эффективной работе?» в своей книге Светлана Иванова дает интерпретацию часто встречающимся ответам); а также методы опроса (а также и социометрические методики) [23, c. 34].

Одним из наиболее значимых факторов, влияющих на систему мотивации в гостиницах, является эмоциональная нагрузка. Работа с клиентами требует постоянного самоконтроля, соблюдения стандартов общения и способности быстро реагировать на нестандартные ситуации. При этом не всегда поведение гостей является предсказуемым или корректным, что приводит к формированию высокого уровня профессионального стресса, который со временем может перерасти в эмоциональное выгорание. В таких условиях мотивационные механизмы должны выполнять не только стимулирующую, но и компенсирующую функцию, снижая негативное воздействие рабочей среды.

Следующей особенностью является высокая текучесть кадров, характерная для гостиничного бизнеса. На практике это выражается в том, что значительная часть сотрудников рассматривает работу в гостинице как временный этап профессиональной деятельности, причиной чего выступает сочетание относительно невысокого уровня оплаты труда на стартовых позициях и высокой интенсивности работы. В результате мотивационная система сталкивается с задачей не только повышения эффективности труда, но и удержания персонала, а первоисточником данной проблемы часто является недостаточная прозрачность карьерных перспектив, а также ограниченные возможности горизонтального и вертикального роста.

Существенное влияние на мотивацию оказывает сезонность спроса. В гостиничном бизнесе загрузка может значительно колебаться в зависимости от туристического сезона, деловой активности региона или проведения массовых мероприятий. В периоды высокой загрузки нагрузка на персонал резко возрастает, тогда как в низкий сезон возникает обратная ситуация – снижение интенсивности работы и, как следствие, уменьшение переменной части дохода, что формирует нестабильность мотивационной среды, что требует от руководства гибких механизмов стимулирования.

Отдельного внимания заслуживает стандартизация процессов обслуживания. Гостиничные предприятия функционируют на основе чётко регламентированных стандартов, описывающих поведение сотрудников в различных ситуациях: с одной стороны, это повышает качество и предсказуемость сервиса, с другой – ограничивает степень самостоятельности работников. В результате возникает противоречие между необходимостью соблюдения стандартов и потребностью сотрудников в автономии и признании их индивидуального вклада, что выступает катализатором снижения внутренней мотивации при чрезмерной формализации процессов.

В гостиничной сфере также принципиально важным является фактор нематериального взаимодействия внутри коллектива. Работа часто организована по сменному графику, что снижает уровень стабильных социальных связей между сотрудниками. В отличие от офисных организаций, где коллектив функционирует в постоянном составе, гостиница формирует более фрагментированную структуру взаимодействия, что влияет на формирование корпоративной культуры и усложняет внедрение единых мотивационных стандартов.

Некоторые сотрудники могут преследовать социальные потребности, в то время как другие могут преследовать потребности в уважении. Даже сотрудники одного уровня имеют разные текущие потребности в доработке. Если взять в качестве примера уровень «безопасности», то некоторым сотрудникам необходимо жилье, а некоторым – стабильная работа. Поэтому, в соответствии с разницей основных сотрудников, при оптимизации дизайна системы стимулирования следует также уделять внимание трехмерным и диверсифицированным методам стимулирования [29, c. 366].

Следующей особенностью является высокая зависимость мотивации от непосредственного руководителя. В гостиницах значительную роль играют линейные менеджеры, которые ежедневно взаимодействуют с персоналом и фактически определяют климат внутри коллектива и если руководитель способен обеспечить справедливое распределение нагрузки, своевременную обратную связь и поддержку сотрудников в сложных ситуациях, уровень мотивации возрастает даже при ограниченных материальных ресурсах, и, наоборот, при формально выстроенной системе управления мотивация может снижаться вне зависимости от уровня заработной платы.

Также необходимо учитывать специфику клиент-ориентированности как базового принципа деятельности гостиницы. Сотрудник постоянно находится в ситуации эмоционального «двойного давления»: с одной стороны – требования руководства по соблюдению стандартов, с другой – ожидания клиента, которые часто выходят за рамки регламентов и в данном контексте подразумевается, что мотивационная система должна поддерживать способность сотрудника сохранять баланс между формальными требованиями и реальной ситуацией обслуживания.

Особенностью гостиничного бизнеса является и то, что результаты труда персонала часто не фиксируются напрямую в количественных показателях. Например, качество работы горничной или администратора не всегда может быть объективно измерено в краткосрочной перспективе, что усложняет построение прозрачной системы стимулирования, поскольку отсутствует однозначная связь между результатом и вознаграждением, что нередко приводит к субъективности оценки труда и снижению доверия к системе мотивации.

Нельзя не учитывать и влияние репутационных факторов. В гостиничном бизнесе значительная часть клиентов принимает решение о выборе отеля на основе отзывов и рейтингов, что означает, что каждое взаимодействие сотрудника с гостем потенциально влияет на будущую загрузку предприятия, а сама мотивация персонала косвенно связана с маркетинговыми результатами, что усиливает её стратегическое значение.

В широком смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить эффективность коллективного труда. Если говорить подробнее, в ее функции входит: стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей; повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом; формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании; создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков; генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу. Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда [6, c. 29].

Резюмируя вышеизложенное, можно заключить, что мотивация персонала гостиничных предприятий формируется под воздействием комплекса специфических факторов: высокой эмоциональной нагрузки, сезонности спроса, стандартизации процессов, текучести кадров и значительной роли человеческого взаимодействия, а проведённый анализ позволяет утверждать, что именно совокупность этих условий определяет необходимость применения гибкой и многокомпонентной мотивационной системы, способной учитывать не только экономические, но и психологические особенности труда в индустрии гостеприимства.