1 Теоретические основы мотивации персонала в индустрии гостеприимства

1.1. Сущность, цели и функции мотивации персонала

Мотивация персонала в рамках современного управления организацией перестала восприниматься как вспомогательный инструмент кадровой политики. В реальной практике гостиничного бизнеса она постепенно превращается в один из ключевых механизмов, определяющих устойчивость предприятия на рынке, что связано с тем, что продукт гостиницы по своей природе нематериален и формируется в момент взаимодействия сотрудника и клиента. Иначе говоря, качество услуги здесь напрямую «производится» человеком, а не оборудованием или технологией и уже одно это обстоятельство задаёт особую логику рассмотрения мотивации как системного явления.

Высокий уровень мотивации персонала – самое важное условие для высокорезультативного функционирования организации; отсутствие настроя работников, неудовлетворенность условиями труда, неудовлетворенность вознаграждением и компенсациями не повлекут за собой хорошую производительность труда. Следовательно, эффективное управление организацией напрямую зависит через понимание трудовой мотивации сотрудника организации. Разработать эффективную и действенную систему мотивации персонала становится возможным, в том случае, если известны потребности сотрудников организации, при условии если известно то, что побуждает, что движет сотрудника к работе, зная основополагающие мотивы его действий. Эффективность системы мотивации персонала ведет к снижению текучести персонала, росту производительности труда, повышает результативность и успешность деятельности компании [9, c. 159].

Если рассматривать мотивацию в узком смысле, то она часто описывается как совокупность внутренних и внешних побудительных факторов, которые определяют поведение работника в процессе труда, однако такое определение оказывается недостаточным, если попытаться применить его к реальной работе гостиничного предприятия. В действительности мотивация представляет собой динамическую структуру, в которой переплетаются личные потребности сотрудника, организационные условия труда, управленческие решения и даже неформальная корпоративная культура – в данном контексте подразумевается, что мотивация не существует «сама по себе», она формируется внутри конкретной среды и постоянно изменяется под воздействием управленческих и социальных факторов.

Существует несколько теорий потребностей, А. Маслоу в своей пирамиде потребностей утверждает, что необходимо иерархично удовлетворять потребности сотрудников: от низших к высшим потребностям [35, c. 69]. К. Адельфер на базе пирамиды потребностей А.Маслоу создал свою теорию. При этом отличительной особенностью теории К. Адельфера является отсутствие необходимости в иерархическом удовлетворении потребностей [38, c. 32].

Содержательные теории мотивации, начиная с подхода А. Маслоу, исходят из предположения о существовании иерархии потребностей человека. На нижних уровнях находятся базовые физиологические и материальные потребности, тогда как на более высоких уровнях – потребности в признании и самореализации. В условиях гостиничного бизнеса эта модель проявляется достаточно наглядно: часть персонала ориентируется прежде всего на стабильный доход и условия труда, тогда как более опытные сотрудники начинают придавать значение профессиональному росту и статусу внутри коллектива, при этом уязвимым местом данной теории является её относительная универсальность – она слабо учитывает специфику эмоционально насыщенной работы с клиентами, где уровень стресса может существенно менять приоритеты потребностей.

Мотивация персонала – сложная система, требующая постоянный контроль и изменение, в зависимости от развития стратегии организации и личностной мотивационной структуры каждого из работников предприятия. В своей книге Кибанов А. Я. и Бактаева Н. А. привели такое определение мотивации: «Мотивация труда – это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности» [27, c. 21].

Процессуальные теории мотивации смещают акцент на механизмы принятия решений работником. В рамках подхода В. Врума ключевым становится ожидание результата и оценка его ценности. Работник принимает решение о степени усилий, исходя из того, насколько он верит в связь между трудом, результатом и вознаграждением, а в гостиничной сфере это проявляется достаточно чётко: если сотрудник не видит прямой зависимости между качеством обслуживания и вознаграждением, его поведение постепенно становится формализованным и минимально необходимый объём работы, не вкладывая дополнительных усилий. Данное обстоятельство выступает катализатором снижения общего уровня сервиса.

На первый план выдвигается также теория справедливости Дж. Адамса, согласно которой мотивация формируется через сравнение собственного вклада и полученного вознаграждения с аналогичными параметрами других работников. Внутри гостиничного коллектива подобные сравнения происходят постоянно и зачастую неформально, например, сотрудники рецепции, службы размещения и обслуживания номеров могут по-разному оценивать степень своей нагрузки и уровень оплаты. Если возникает ощущение несоразмерности, то это приводит к снижению внутренней вовлечённости и росту скрытого недовольства, которое не всегда выражается открыто, но влияет на качество работы.

Сущность мотивации персонала в организационном контексте заключается в том, что она выступает механизмом согласования интересов работника и целей предприятия. Организация стремится к повышению эффективности, снижению издержек и увеличению качества сервиса, тогда как сотрудник ориентируется на удовлетворение собственных потребностей:

– материальных,

– социальных,

– профессиональных.

Мотивационная система в данном случае выступает своеобразным «переговорным полем», где происходит согласование этих разнонаправленных интересов.

Цели мотивации персонала в гостиничном бизнесе можно рассматривать не только как повышение производительности труда, но и как формирование устойчивого поведения сотрудников в условиях высокой нагрузки и постоянного контакта с клиентами. Ключевым моментом становится не разовое повышение эффективности, а создание устойчивой модели поведения, при которой сотрудник демонстрирует стабильное качество работы вне зависимости от внешних факторов, что особенно важно в периоды пиковых нагрузок, когда эмоциональное выгорание и стресс могут резко снижать качество обслуживания.

Функции мотивации персонала в организации можно условно разделить на несколько взаимосвязанных направлений. Первая функция связана с побуждением к действию и отражает базовый механизм включения работника в трудовой процесс и определяет уровень его активности. Вторая функция носит направляющий характер: она формирует приоритеты поведения сотрудника, задавая, на какие именно аспекты работы он будет ориентироваться – скорость обслуживания, качество коммуникации с клиентом или соблюдение стандартов.

Следующая функция мотивации связана с удержанием персонала в организации. В условиях гостиничного бизнеса текучесть кадров традиционно остаётся одной из наиболее острых проблем, первоисточником которой часто выступает не только уровень оплаты труда, но и недостаточная эмоциональная и организационная вовлечённость сотрудников, и если мотивационная система не обеспечивает чувство стабильности и перспективы, работник быстрее принимает решение о смене места работы.

Отдельно следует выделить стимулирующую функцию мотивации, которая проявляется в активизации дополнительных усилий сотрудников. В данном контексте подразумевается не просто выполнение должностных обязанностей, а готовность к превышению стандартных требований – например, помощь коллегам в пиковые часы или проявление инициативы при решении нестандартных ситуаций с клиентами и именно эта функция во многом определяет уровень сервиса, который воспринимается гостем как «качество гостиницы».

Также важной является функция формирования организационной культуры. Мотивационные механизмы напрямую влияют на то, какие модели поведения закрепляются в коллективе как нормальные, а если система стимулирования поощряет формальный подход, это постепенно становится нормой поведения, если же акцент делается на инициативность и клиентоориентированность, именно эти качества начинают воспроизводиться в коллективе как стандарт.

В рамках анализа сущности мотивации важно учитывать, что она не является статичной систем, что приводит к необходимости её постоянной корректировки, поскольку изменение внешней среды – рост конкуренции, изменение ожиданий клиентов, цифровизация процессов – напрямую влияет на поведение персонала, в результате чего мотивация становится не разовым управленческим решением, а постоянным процессом адаптации.

Сложность создает тот факт, что и потребности молодых специалистов в личностной и профессиональной сфере, и ожидания сегодняшних организаций от молодых сотрудников, постоянно изменяются. Это, в свою очередь, требует развития новых моделей, средств, методик и технологий привлечения и развития персонала, в частности – в отношении молодых специалистов. Применение эффективной системы мотивации может позволит снизить уровень текучести кадров, улучшить показатели производительности труда и качества работы, а также даст работникам ощущение значимости и важности для организации, что существенно усилит лояльность каждого работника. Актуальность темы обусловлена тем, что наблюдается тенденция увеличения интереса к перспективам развития трудовой активности с целью обеспечения высокой эффективности деятельности предприятий [32, c. 266].

Резюмируя рассмотренные положения, можно заключить, что мотивация персонала в гостиничном бизнесе представляет собой сложный многокомпонентный механизм, включающий психологические, экономические и организационные элементы, а проведённый анализ позволяет утверждать, что её эффективность определяется не отдельными стимулирующими мерами, а целостностью системы, в которой материальные и нематериальные инструменты работают согласованно и поддерживают друг друга.