Основы проектной деятельности

3

Введение

Планирование является фундаментом управления проектами. Согласно статистике PMI (Project Management Institute), организации, которые пренебрегают формальным планированием, терпят неудачу в проектах в 2,5

раза чаще, чем те, кто уделяет этому этапу должное внимание. Процессы планирования не заканчиваются составлением графика работ; это итеративная и непрерывная деятельность, направленная на создание дорожной карты достижения целей проекта в условиях ограниченных ресурсов и времени.

В данном реферате рассматривается структура группы основных и вспомогательных процессов планирования, их содержание и практическое значение для успешной реализации проекта.

4

1. Процессы планирования проектов

Рисунок 1.1 Процессная модель управления проектами Процессы планирования – это процессы определения целей и критериев

успеха проекта, и разработки рабочих схем их достижения. Они представляют собой самую большую группу процессов управления проектами, что связано с важностью планирования для любого проекта. Информация, получаемая в ходе планирования, является основой для выполнения всего проекта.

Усилия, которые прилагаются для составления плана проекта,

необходимо соотносить с целями проекта и полезностью информации,

получаемой в результате планирования.

Основным итогом всех процессов планирования является базовый план проекта.

Процессы планирования длительны и трудоемки, что связано с обширностью плановой информации и сложностью ее автоматизации.

Управление проектами предлагает определенный алгоритм планирования проекта.

Процессы планирования цикличны, т.е. выполняются неоднократно в процессе планирования и исполнения проекта. Это связано с постоянной актуализацией данных проекта.

Выделяют основные и вспомогательные процессы планирования.

5

Основные процессы планирования — это процессы, имеющие четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняющиеся в одинаковом порядке практически во всех проектах.

Вспомогательные процессы используются по необходимости в зависимости от природы проекта.

6

2. Основные процессы планирования

Существует 11 основных процессов планирования:

1.Планирование целей.

2.Декомпозиция целей.

3.Определение состава операций.

4.Определение взаимосвязей операций.

5.Оценка длительностей и объемов работ операций.

6.Планирование материалов и ресурсов.

7.Назначение материалов и ресурсов.

8.Оценка стоимостей.

9.Составление расписания проекта.

10.Оценка бюджета проекта.

11.Разработка плана проекта.

2.1. Планирование целей

Планирование целей – это процесс разработки документа, в котором формулируются цели проекта (констатации целей) и документа,

определяющего условия и порядок изменения целей (плана управления целями).

Констатация целей служит базой для всех последующих проектных решений. Констатация целей устанавливает соглашения между командой проекта и потребителями продукта проекта. Содержание констатации целей зависит от области применения проекта.

Вслучае, когда цели проекта и его результаты уже установлены в процессе инициации, констатация целей может содержать ссылки на соответствующие документы.

Вобщем случае констатация целей должна содержать:

•потребности, для выполнения которых проект осуществляется;

•результаты проекта – перечень продукции, выпуск которой будет означать выполнение проекта;

7

•описание продукта проекта;

•критерии успеха проекта.

План управления целями проекта определяет:

•насколько стабильными считаются цели проекта;

•подлежат ли цели проекта дальнейшему уточнению;

•насколько вероятно изменение целей проекта;

•в каком масштабе прогнозируется изменение целей;

•каким образом будет идентифицироваться изменение целей проекта;

•кто, как и в каком случае будет вносить изменения в констатацию целей.

2.2.Декомпозиция целей

Декомпозиция целей — это подразделение основных целей проекта,

определенных в констатации целей, на более детальные компоненты.

Декомпозиция целей позволяет:

•повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;

•создать основу для измерения результатов и управления исполнением проекта;

•обеспечить четкую систему ответственности, поставив каждой подцели непосредственного исполнителя и ответственного.

Правила для выбора степени детализации декомпозиции целей:

•Излишняя детализация декомпозиции целей затрудняет процесс управления проектом из-за большого количества работ.

•Недостаточная детализация делает проект неуправляемым из-за сложности назначения исполнителей и проведения стоимостных оценок.

•Степень детализации должна выбираться таким образом, чтобы она соотносилась с периодичностью планируемого учета и контроля хода исполнения проекта.

8

Последовательность проведения декомпозиции целей:

1.Определить главную цель проекта.

2.Разложить главную цель на подцели.

3.Каждую из подцелей разложить на более детальные составляющие.

4.Разбить элементы последнего уровня на операции, не подлежащие дальнейшему делению.

5.Определить, достаточно ли детализирован проект для установления стоимости и назначения ресурсов на каждую операцию.

6.Определить, соответствует ли длительность исполняемых операций планируемому периоду отчетности. В случае их несоответствия следует либо разбить операции еще либо установить объективный измеритель операции (физический объем).

7.Проверить корректность декомпозиции целей.

Проверка корректности декомпозиции целей:

1.Проверить, полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, которые они составляют. Одной из самых больших ошибок на данном этапе является пропуск операций, в результате чего исполнение операций не приводит к достижению цели проекта, которую они описывают.

2.Проверить, определена ли каждая операция или требует дальнейшего уточнения.

3.Проверить, допускает ли каждая операция нижнего уровня назначение ресурсов и вычисление стоимости.

4.Проверить, соответствует ли структура работ проекта требуемой структуре отчетности (агрегированию информации).

Результатами декомпозиции целей являются:

• Иерархическая структура работ проекта.

9

•Организационная структура работ проекта - определяет, какие операции проекта выполняются различными подразделениями организации.

•Иерархическая структура ресурсов - определяет, какие фазы и операции проекта выполняются теми или иными

индивидуальными ресурсами.

2.2.1 Иерархическая структура работ проекта

Дерево целей, получаемое в ходе выполнения декомпозиции целей,

называют иерархической структурой работ (ИСР) или Work Breakdown

Structure (WBS).

Иерархическая структура работ — это ориентированная на результат структура работ проекта, определяющая общие цели проекта.

Каждый следующий уровень ИСР представляет собой следующую степень детализации целей проекта. Согласно терминологии управления проектами, исполняемые операции не являются элементами ИСР, но могут быть отнесены к нулевому уровню ИСР. ИСР проекта может быть представлена либо в виде диаграммы (рисунок 2.1), либо в виде списка с признаком принадлежности к определенному уровню структуры.

Рисунок 2.1. Пример представления иерархической структуры работ

10