Основы проектной деятельности

Выбор ресурса осуществляется в соответствии с приоритетами проекта.

Если приоритетным является время, то назначается второй ресурс. Если приоритетным является стоимость, то назначает первый ресурс.

2.6.4. Итеративность процесса планирования и назначения ресурсов

(материалов)

Итеративность процесса планирования и назначения ресурсов

(материалов) можно изобразить в виде схемы (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Схема, отображающая итеративность процесса планирования и назначения ресурсов.

Возврат может быть осуществлен к любому этапу.

2.6.5. Результаты процесса планирования и назначения ресурсов

(материалов)

Основным результатом процесса планирования и назначения ресурсов и материалов является перечень типов и количества ресурсов (материалов),

необходимых для выполнения всех операций проекта и всех элементов его иерархической структуры работ.

Назначение ресурсов (материалов) производится по операциям проекта.

По элементам иерархической структуры ресурсы и материалы агрегируются.

Окончательный перечень ресурсов и материалов, необходимых для выполнения проекта, может быть получен только после расчета его расписания и бюджета.

2.7. Оценка стоимостей

Оценка стоимостей — это расчет ожидаемой стоимости проекта, а также его составляющих: фаз, операций, ресурсов, назначений.

21

Цель оценки стоимости - ответ на вопрос: «стоит ли начинать данный проект и стоит ли его продолжать?»

Оценка стоимости используется для выбора из ряда конкурирующих проектов, для построения бюджета проекта, для контроля над проектом, а

также для принятия решения о необходимости продолжения проекта.

Оценка стоимости производится неоднократно. На различных этапах планирования и исполнения проекта требуется различная точность стоимостных оценок.

Виды оценки стоимости:

1. Оценка осуществимости — это предварительная оценка проекта,

имеющая низкий уровень точности (от -50 до +50%) и используемая для принятия решения о начале разработки проекта.

2.Санкционированная оценка — это промежуточная оценка, получаемая

впроцессе подробной проработки проекта. Точность санкционированной оценки колеблется в пределах +/- 10%. Используется для принятия решения о продолжении работы над проектом. Может быть произведена после завершения основных процессов планирования проекта.

3.Окончательная или контрольная оценка проекта — это оценка,

получаемая после полного выполнения всех процессов планирования и составления плана проекта. Допустима точность +/- 5%, но желательная 100%

точность. Используется для контроля над реализацией проекта.

Методы оценки стоимости:

1.«Сверху вниз» или оценка по аналогам. Это использование стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по аналогам наименее трудоемка, но и наименее точна.

2.«Снизу вверх». Это основной метод получения санкционированной и контрольной оценки. Метод основывается на информации, содержащейся в ИСР и календарном плане проекта. Чем подробнее разработанная ИСР и

22

календарный график, тем точнее будет оценка. При этом возрастает и

трудоемкость оценки. Данная оценка выполняется последовательно:

•определение стоимости материалов и ресурсов,

•определение стоимости операций,

•определение стоимости фаз проекта,

•определение стоимости проекта в целом.

3.Параметрическое моделирование — это использование характеристик проекта в математической модели, предназначенной для оценки стоимости проекта. Модели могут быть простыми и сложными, от чего зависит точность

итрудоемкость параметрического моделирования.

4.Программы управления проектами. Обычно в основе своей имеют метод «снизу вверх». Использование подходящей программы значительно снижает трудоемкость оценки и позволяет быстро рассчитать различные альтернативные варианты. Следует внимательно относиться к выбору используемой программы - у различных программ управления проектами возможности учета разных составляющих стоимости операций и ресурсов проекта сильно отличаются.

2.8. Составление расписания проекта

Составление расписания исполнения работ проекта — это определение календарной последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций, и распределение во времени потребности в ресурсах и затратах,

исходя из наложенных ограничений и взаимосвязей.

Составить расписание исполнения проекта, значит, определить сроки начала и завершения всех операций проекта.

Данный процесс итеративный. Расписание пересчитывается многократно как в ходе планирования, так и в ходе исполнения проекта.

Расчет расписания может проводиться без учета ограниченности ресурсов и с учетом ограниченности ресурсов.

23

Исходными данными для расчета расписания являются выходы всех

предыдущих процессов:

•перечень операций;

•длительности операций;

•объемы работ на операциях;

•ресурсы и назначения;

•производительность назначений;

•загрузка назначений;

•взаимосвязи операций;

•календари операций и ресурсов,

•а также особые ограничения, касающиеся времени наступления каких-либо ключевых событий проекта.

На практике используются следующие особые ограничения: старт не раньше, чем…; старт не позже, чем…; старт в определенный срок; финиш не раньше, чем…; финиш не позже, чем…; финиш в определенный срок.

2.8.1. Расчёт расписания без учёта ограниченности ресурсов

При расчете расписания без учета ресурсных ограничений учитываются только длительности операций, их взаимосвязи и календари, и не учитывается наличное количество ресурсов.

Результат такого расчета показывает минимальное время исполнения проекта при условии, что ресурсы проекта не ограничены.

При расчете расписания также рассчитываются и распределяются во времени потребности в ресурсах. Если потребность в ресурсах в каждый момент времени проекта не превышает их наличия, то полученное расписание будет наилучшим расписанием исполнения проекта.

Основной метод расчета расписания без учета ограниченности ресурсов

– метод критического пути.

24

Метод критического пути МКП (Critical Path Method CPM) –

наиболее известный математический метод расчета расписания исполнения проекта.

МКП вычисляет единственное расписание исполнения проекта,

базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы. В

результате расчета получается только одно расписание.

В ходе расчета расписания по МКП вычисляется критический путь,

представляющий собой цепочку связанных операций, имеющих наибольшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Быстрее, чем за время критического пути, проект выполнить нельзя.

Операции, лежащие на критическом пути, называются критическими.

Увеличение или уменьшение их длительности приводит к изменению длительности всего проекта.

По МКП расписание проекта рассчитывается дважды: сначала вперед,

потом назад.

Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В ходе его расчета вычисляются ранние даты.

Ранний старт — это наиболее ранний срок начала операции без учета ограниченности ресурсов.

Ранний финиш — это наиболее ранний срок завершения операции без учета ограниченности ресурсов.

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В ходе его расчета вычисляются поздние даты.

Поздний старт — это наиболее поздний срок начала операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.

Поздний финиш — это наиболее поздний срок завершения операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.

Используя полученные ранние и поздние даты, рассчитываются резервы операций.

25

Полный резерв (Float) — это промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока завершения всего проекта.

Полный резерв представляет собой разницу между поздними и ранними датами:

Полный резерв = Поздний старт – Ранний старт

или

Полный резерв = Поздний финиш – Ранний финиш

Управленческий смысл резерва состоит в том, что при необходимости урегулировать какие-либо технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, руководитель проекта может задержать выполнение работы на срок в рамках резерва, не влияя тем самым на дату завершения проекта в целом.

2.8.2. Расчёт расписания с учётом ограниченности ресурсов

Расписание, полученное по методу критического пути, не учитывает ресурсные ограничения.

Ситуация, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его имеющееся количество, называется ресурсным конфликтом или перегрузкой ресурсов.

Ресурсные конфликты должны быть ликвидированы, так как иначе полученное расписание проекта является невыполнимым.

Существует два основных метода ликвидации ресурсных конфликтов.

1.Ресурсное планирование при ограничении по времени, когда дата окончания проекта предполагается фиксированной, и на периоды перегрузок ресурсов назначаются дополнительные ресурсы.

2.Планирование при ограниченных ресурсах, предполагающее, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. В этом случае операции проекта необходимо переставить во времени таким образом, чтобы перегрузка

26

ресурсов была ликвидирована. Такое смещение операций называют выравниванием ресурсов.

Критический путь, полученный при расчете расписания с учетом ограниченности ресурсов, называется ресурсным критическим путем.

Вычисляется он аналогично обычному с той разницей, что ресурсные ограничения, а также финансовые и материальные, учитываются и при проходе вперед и при проходе назад.

2.8.3. Результаты процесса составления расписания проекта

Основным результатом процесса является расписание исполнения проекта, в котором определяются плановые сроки начала и завершения операций проекта.

Расписание проекта долгое время остается предварительным,

подлежащим корректировке. Это продолжается до тех пор, пока не будут подтверждены все назначения и характеристики ресурсов.

Дополнительная информация, получаемая в результате расчета расписания: распределение потребности в ресурсах во времени (гистограмма загрузки ресурсов), альтернативные варианты расписания, графики поставок материалов и ресурсов, распределение денежных потоков по времени.

2.9. Разработка бюджета проекта

Разработка бюджета проекта — это распределение во времени стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций, ресурсов и назначений.

Бюджет проекта — это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта (НТК).

Бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта. Статьями бюджета являются элементы проекта: операции, фазы и т.д.

27

Периоды времени, по которым может быть представлен бюджет проекта, может быть любым: год, месяц, день, час. Период времени зависит от степени детализации иерархической структуры работ.

Оценка бюджета возможна только после составления расписания исполнения проекта.

2.9.1. S-кривая проекта

В результате разработки бюджета проекта получается график распределения стоимости проекта во времени, обычно напоминающий латинскую букву S. Поэтому график распределения называют S-кривой

(рисунок 2.5). Стоимость проекта на графике приводится нарастающим итогом.

Стоимость

Рисунок 2.5. График распределения стоимости во времени (S-кривая).

Основой бюджета проекта являются контрольные стоимостные оценки.

Бюджет проекта, утвержденный специальным документом, служит для оценки стоимостного исполнения проекта.

2.10. Разработка плана проекта

Разработка плана проекта — это оформление результатов процессов планирования в едином структурированном документе.

План проекта (Project Plan) – это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта.

План проекта изменяется по мере поступления дополнительной информации, и процесс разработки плана проекта выполняется неоднократно.

28

В отличие от обычного плана проекта базовый план служит для управления исполнением проекта и изменяется только в ходе выполнения специальной процедуры.

Любой план подлежит распространению среди его участников согласно плану взаимодействия.

Полнота, точность и качество плана проекта определяются:

•знаниями, навыками и опытом участников проекта;

•степенью разработанности в фирме-исполнителе инструкций по созданию плана.

Инструкции по созданию плана должны включать в себя описание структуры плана, порядок создания плана, методы сбора информации по всем процессам планирования, полноту собираемой информации, описание ответственности по созданию плана.

Особенности различных проектов предъявляют особые требования к содержанию плана проекта.

План проекта постоянно доопределяется и может содержать ссылки на созданные ранее документы.

29

3. Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в

организации;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно

быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

3.1. План взаимодействия

План взаимодействия — это документ, определяющий общие правила взаимодействия:

30