15. Стратегии усиления позиций диверсифицированной компании.

Усиление позиций диверсифицированной компании может быть осуществлено через ряд стратегий, которые помогут улучшить конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Некоторые из таких стратегий включают в себя:

1. Синергии между подразделениями:

   - Развитие взаимосвязей и сотрудничества между различными подразделениями компании для создания синергий. Например, обмен знаниями, технологиями, ресурсами и опытом между разными бизнес-единицами.

2. Управление портфелем продуктов и бизнес-единиц:

   - Оценка и анализ эффективности каждой бизнес-единицы и продукта в портфеле компании. Принятие решений о выходе из убыточных сегментов или инвестировании в перспективные направления.

3. Инновации и развитие новых продуктов:

   - Инвестирование в исследования и разработку новых продуктов или услуг, которые могут дополнить существующий портфель компании и обеспечить конкурентное преимущество.

4. Маркетинг и брендинг:

   - Разработка маркетинговых стратегий для продвижения всех продуктов и услуг компании на рынке. Укрепление бренда и создание узнаваемого имиджа.

5. Оптимизация операций и управление рисками:

   - Внедрение эффективных процессов управления и оптимизация операций во всех бизнес-единицах компании. Минимизация рисков, связанных с диверсификацией.

6. Международное расширение:

   - Развитие присутствия компании на международных рынках, что позволит увеличить объемы продаж, диверсифицировать риски и получить доступ к новым возможностям.

Усиление позиций диверсифицированной компании требует комплексного подхода, который включает в себя как стратегические, тактические и операционные мероприятия. Важно постоянно анализировать рыночную среду, конкурентов и потребности клиентов для эффективного управления диверсифицированным бизнесом.

16. Комбинированные стратегии диверсификации.

Стратегии диверсифицированного роста – группа стратегий, предполагающих, как и предыдущая, увеличение масштабов деятельности организации путем освоения новых видов деятельности, но не за счет концентрации усилий организации на главном направлении, как в стратегиях интегрированного роста, а в результате изъятия части средств с основного направления деятельности и инвестирования в другие проекты. Дело в том, что решение о переходе к стратегии диверсификации обычно является вынужденным и принимается под влиянием ухудшения положения организации, например, из-за негативных тенденций на рынке. В этих условиях вполне оправдано стремление обезопасить себя путем освоения других видов деятельности. Возможно несколько вариантов реализации этой стратегии: 

1) стратегия концентрической диверсификации подразумевает, что организация изыскивает возможности производства нового товара на имеющемся оборудовании с использованием освоенных технологий. При этом новый товар адресован тем потребителям, которые уже являются клиентами организации и могут быть заинтересованы в его приобретении; 

2) стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает, что организация по-прежнему ориентируется на своего потребителя, но предлагает ему такой товар, производство которого требует использования новых технологий, которые не связаны с производством основного продукта. В перспективе этот товар будет предложен другим потребителям, которые пока не являются клиентами организации. Но на начальном этапе опираются на установившиеся связи со старой группой потребителей, используя как плацдарм завоеванный у них авторитет; 

3) стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что организация начинает осваивать производство нового товара с использованием новых технологий для новых сегментов рынка. Эта стратегия подразумевает реализацию рассчитанного на длительную перспективу проекта по освоению выпуска нового товара и проникновению на данный товарный рынок. При этом отношение к деятельности на старом товарном рынке может варьироваться от стремления постепенно свернуть свою деятельность на этом рынке до сохранения и даже усиления своих позиций.