- •Сущность стратегического менеджмента.
- •2. Основные этапы стратегического управления. Этапы развития стратегического менеджмента.
- •3. Конкурентные преимущества.
- •4. «Цепочка» и система стоимости.
- •5. Стратегическая единица бизнеса (себ).
- •6. Стратегические решения, особенности стратегических решений.
- •7. Основные этапы стратегического менеджмента: анализ, выбор, реализация.
- •8. Определение миссии, составляющие миссии, срок реализации.
- •9. Цели предприятия, критерии качества целей.
- •10. Стратегии организаций, их классификация и общая характеристика. Типы стратегии; корпоративная, деловая, функциональная.
- •11. Конкурентные стратегии.
- •12. Стратегия лидерства по затратам, стратегия дифференциации стратегия фокусирования, стратегии первопроходца, синергизма, инновационные стратегии: сущность и условия их эффективного применения.
- •13. Стратегии роста организации.
- •14. Стратегии диверсификации и специализации.
- •15. Стратегии усиления позиций диверсифицированной компании.
- •16. Комбинированные стратегии диверсификации.
- •17. Выгоды и издержки диверсификации.
- •18. Стратегии консолидации, сокращения, ликвидации, условия их эффективного применения.
- •19. Стратегии цикла отрасли
- •Фаза выхода на рынок.
- •20. Цели, объекты и методы стратегического анализа и анализа внешней среды организации. Основные элементы и типы внешней среды.
- •21. Анализ макроокружения. Экономическая, политическая, технологическая, социальная и другие компоненты анализа.
- •1. Экономическая среда
- •2. Политическая среда
- •22. Определение конкурентных сил. Модель Майкла Портера
- •23. Цели, объекты и методы внутреннего управленческого анализа.
- •24. «Цепочка образования стоимости» м. Портера.
- •25. Стадии производства и реализации продукции группы МакКинзи. Процесс проведения анализа. Практическое использование результатов анализа состояния предприятия.
- •26. Цели, объекты и методы проведения портфельного анализа. Стратегические единицы бизнеса (себ), их выделение. Портфель организации, его оптимизация.
- •27. Матрица Бостонской консультационной группы.
- •28. Матрицы МакКинзи, и.Ансоффа, группы adl, Хофера-Шенделя и др.
- •29. Модели 7s, pims, Абеля и др.
- •30. Ключевые факторы успеха организации в отрасли.
- •31. Сущность и процесс проведения swot-анализа.
- •32. Spase-анализ.
- •33. Процесс выбора стратегии: этапы, критерии. Факторы, влияющие на стратегический выбор. Основные группы влияния на организацию, их типичное поведение и интересы.
- •34. Модели максимизации прибыли и ее приращения.
- •35. Модели максимизации продаж и ее роста.
- •36. Модель максимизации добавленной стоимости.
- •37. Модели управленческого поведения
- •1. Модель управленческой выгоды
- •2. Модель управленческой благоразумности
- •3. Агентская модель
- •38. Оценка рисков стратегического выбора.
- •39. Процесс реализации стратегии.
- •40. Бюджетирование, его содержание и процесс осуществления.
- •41. Система сбалансированных показателей и ключевые показатели эффективности.
- •42. Контроль и контроллинг в стратегическом менеджменте
4. «Цепочка» и система стоимости.
Цепочка стоимости (value chain) - это концепция, разработанная Майклом Портером, которая описывает все основные деятельности, которые компания выполняет для производства продукта или предоставления услуги. Цепочка стоимости включает в себя различные этапы, начиная с закупки сырья и заканчивая доставкой готового продукта клиенту. Каждый этап цепочки стоимости добавляет определенную стоимость к продукту или услуге, и понимание этой цепочки помогает компании оптимизировать свои операции, улучшить эффективность и снизить издержки.
Система стоимости (cost system) - это система учета и контроля затрат, которая позволяет компании отслеживать и управлять своими издержками. Система стоимости включает в себя методы распределения затрат на производство и предоставление услуг, а также анализирование этих затрат для принятия управленческих решений. Система стоимости может быть использована для определения стоимости производства конкретного продукта, выявления неэффективных затрат и поиска возможностей для снижения издержек.
Обе эти концепции играют ключевую роль в стратегическом управлении компанией. Понимание цепочки стоимости помогает компании выявить возможности для создания конкурентных преимуществ путем оптимизации процессов и добавления ценности для клиентов. Система стоимости, в свою очередь, помогает компании эффективно управлять своими затратами и принимать обоснованные управленческие решения на основе фактических данных о стоимости производства и предоставления услуг.
5. Стратегическая единица бизнеса (себ).
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это отдельное подразделение или группа подразделений внутри компании, которые имеют свою собственную стратегию, цели, ресурсы и ответственность за свои результаты. Стратегические единицы бизнеса часто определяются на основе продуктов, услуг, рынков или клиентов, которые они обслуживают.
Концепция стратегических единиц бизнеса помогает компаниям разбить свой бизнес на более управляемые и адаптивные части, что упрощает процесс принятия стратегических решений и позволяет лучше выделиться на конкурентном рынке. Каждая стратегическая единица бизнеса может иметь свою уникальную стратегию, цели и планы действий, которые соответствуют особенностям ее сегмента рынка.
Стратегические единицы бизнеса могут быть использованы для выделения ключевых аспектов деятельности компании, определения приоритетов в распределении ресурсов, оценки эффективности и результативности каждой единицы, а также для управления рисками и возможностями на уровне подразделений.
В целом, концепция стратегических единиц бизнеса помогает компаниям более эффективно управлять своими различными бизнес-подразделениями, сосредотачиваясь на ключевых аспектах и стратегических целях каждой из них.
6. Стратегические решения, особенности стратегических решений.
Стратегические решения - это решения, которые принимаются на самом высоком уровне управления компании и охватывают долгосрочные цели и направления развития. Они обычно касаются важных аспектов бизнеса, таких как развитие новых продуктов, вход на новые рынки, стратегии конкурентного преимущества, а также выделение ресурсов для достижения стратегических целей.
Особенности стратегических решений:
1. Долгосрочное значение: Стратегические решения ориентированы на достижение долгосрочных целей компании и формирование ее конкурентных преимуществ на рынке.
2. Комплексность: Принятие стратегических решений обычно включает в себя учет множества факторов, таких как внешняя среда, конкурентная обстановка, внутренние ресурсы и возможности.
3. Неопределенность: В связи с долгосрочной перспективой и сложностью внешней среды, стратегические решения часто принимаются в условиях неопределенности и риска.
4. Влияние на всю компанию: Стратегические решения оказывают воздействие на все уровни и функции компании и могут потребовать изменений в организационной структуре, процессах и культуре.
5. Направленность на конкурентные преимущества: Цель стратегических решений - создание уникальных конкурентных преимуществ, позволяющих компании успешно выделяться на рынке.
Принятие стратегических решений требует анализа множества вариантов, оценки последствий и выбора оптимального пути развития компании. Они играют ключевую роль в формировании долгосрочной стратегии компании и определении ее успеха на рынке.