3. Агентская модель

Эта модель ориентирована на отношения между принципалами (акционерами) и их агентами (управляющими), которые действуют в интересах первых. Чтобы управляющие могли действовать, акционеры через совет директоров должны делегировать право принятия решений главному исполнительному директору (chief executive officer — CEO). Его полномочия должны предполагать делегирование права принятия решений другим управляющим фирмы.

Преследуя свои интересы, управляющие могут делать многое. Они, например, могут проводить политику, выставляющую их в наилучшем свете и гарантирующую им продвижение по службе. Недобросовестные управляющие могут принимать решения, способствующие личному обогащению за счет компании. Управляющих могут больше интересовать дорогостоящие привилегии, такие, как богатые кабинеты, роскошные автомобили и членство в престижных загородных клубах, чем сокращение затрат фирмы. Они могут уклоняться от принятия решений, имеющих элементы риска, опасных для их должности, или вступать в конфликты, создавая напряженность внутри компании или на рынке, нанося ущерб максимизации прибыли.

Проблема здесь в том, что акционеры не могут знать, действительно ли управляющие делают все, что в их силах, для максимизации состояния владельцев. Если только акционеры не являются одновременно управляющими (как это имеет место в закрытых акционерных обществах), то они не способны наблюдать за повседневным процессом управления компанией.

Если результаты работы управляющих будут неудовлетворительными, то акционеры, действуя через совет директоров, могут наказать их (лишить премий, не повысить оклад или даже уволить). Но до тех пор, пока результаты остаются удовлетворительными, акционеры не способны установить, действительно ли они получают максимум того, что могут иметь.

Другие специалисты утверждают, что некоторые затраты неизбежны для акционеров и их наилучшей формой будет поощрение управляющих за их усилия по максимизации состояния акционеров. Оно обычно имеет форму контракта найма на работу, предусматривающего ежегодные премии в прямой зависимости от прибылей фирмы. Премии могут быть увязаны с прибылями текущего года или с характеристиками работы фирмы на несколько предстоящих лет.

Естественно, такой вид распределения прибылей не дает стопроцентной гарантии, что будет достигнута максимальная отдача, поскольку управляющие по-прежнему знают больше владельцев о ходе операций фирмы. Невзирая на премии, они могут работать недостаточно результативно и продолжать пользоваться дорогостоящими привилегиями. Понимая это обстоятельство, акционеры могут разделить риск владения с управляющими, гарантируя им опционы акций. Это позволит теснее увязать интересы управляющих и владельцев акций.

38. Оценка рисков стратегического выбора.

Стратегические риски сложно определить и оценить. Также сложно определить и осуществить меры по реагированию на эти риски. 

Принципы анализа стратегических рисков

1. Оперативность. Анализ стратегических рисков должен быть оперативным и частым, что позволит учитывать его результаты при принятии решений и динамику внешней высокотурбулентной среды.

2. В рамках анализа мы должны охватить много источников. Только в таком случае анализ стратегических рисков не будет бесполезным.

3. Готовность к изменениям, неожиданностям, принятию решений в условиях недостатка информации с учетом пула инструментариев, которые мы сегодня обсуждаем.

4. Противодействие ментальным ловушкам, ухудшающим качество принятия решений.

Для того чтобы внедрить эффективное управление стратегическими рисками, в Делойт был сформирован подход, состоящий из четырех компонентов.

Первый – интеграция стратегического планирования и непосредственно обзоры стратегических рисков. Анализ рисков должен проводиться в момент принятия решений. Это значит, что в рамках стратегических сессий, когда формируются стратегические цели, когда производится формальное оформление и утверждение стратегии, должен быть проведен анализ стратегических рисков. Далее, при существенных внутренних и внешних изменениях и принятии стратегических решений тоже должен проводиться анализ стратегических рисков.

Второй компонент – использование продвинутых технологий для анализа стратегических рисков. Имеется в виду анализ трендов, сценарное планирование, в том числе стресс-тестирование, имитационное моделирование, тестирование предпосылок, моделирование сбоев.

Третий компонент – риск-менеджер, который хочет помочь бизнесу проанализировать стратегические риски, должен понимать воздействие их и на стратегию, и на бизнес-модель компании, на продукты, на новые возможности и на операционные показатели, такие, как активность, выручка, денежный поток.

Четвертый компонент касается непрерывного мониторинга и информации. Анализ стратегических рисков требует непрерывности и учёта количества источников данных для выявления каких‑то общих рисков, а также важность информационного обмена, наличие каналов информации, возможности документирования проведенного анализа рисков в рамках процесса принятия решения.

Риски реализации стратегии исходят от: 

• Макросреда – может включать макроэкономические, геополитические, демографические факторы и т.д.

• Экосистема – цепочка создания стоимости, включая рынки, партнеров, клиентов, поставщиков, производителей товаров-заменителей, сопутствующих товаров, регуляторов;

• Операционная деятельность – внутренние процессы и их составляющие;

• Выбор стратегических решений – те основные решения, которые компания определяет с точки зрения дальнейшей конкуренции и ценности на рынке.

Распространенные ошибки

Первая ошибка – игнорирование редких событий. 

Вторая ошибка – отсутствие понимания границ прочности и устойчивости бизнеса при воздействии стресс-факторов и не сформированы альтернативные стратегии при достижении этих пределов прочности.

Третья ошибка – недооценка потенциальной силы воздействия стресс-факторов и игнорирование синергетического действия стресс-факторов. 

Четвертая ошибка – отсутствие учета изменений корреляционных взаимосвязей между драйверами бизнеса и структурных сдвигов. Во время кризиса зачастую характер взаимосвязей между отдельными риск-факторами меняется, он не такой, как в обычное стабильное время. Помимо этого, могут происходить некие структурные сдвиги, скачкообразные изменения – то, что не учитывается в стандартном корреляционном анализе.

 «Сгруппировав влияние различных факторов неопределенности, надежность стратегии можно оценить с помощью использования различных сценариев либо с помощью имитационного моделирования.»

 Пятая ошибка – исключение из анализа драйверов, которые ранее были стабильными и не рассматривались в качестве переменных (риск-факторов). То есть какие‑то факторы в принципе не рассматриваются как переменные, поскольку в более стабильное время предполагается, что эти факторы постоянны, но если мы говорим про стресс-тестирование, сценарный анализ, надо понимать, что в предстрессовых ситуациях переменных становится больше. Стандартный анализ чувствительности может не давать возможности учесть такие изменения.

Шестая ошибка – отсутствие своевременной валидации качества моделей оценки рисков. Когда мы разрабатываем модели количественной оценки рисков, они разрабатываются в более стабильных условиях низкой волатильности. Совершенно не факт, что они будут хорошо работать в ситуации кризиса, когда условия меняются. Вывод: нельзя продолжать пользоваться моделью без адекватной переоценки ее качества при изменении условий эксплуатации модели.

Седьмая ошибка – переоценка собственных финансовых возможностей/резервов и отсутствие или формальные планы реагирования и кризисного управления.