33. Процесс выбора стратегии: этапы, критерии. Факторы, влияющие на стратегический выбор. Основные группы влияния на организацию, их типичное поведение и интересы.

Процесс выбора стратегии

Выбор и разработка стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Этот процесс индивидуален для каждого предприятия и предопределяется особенностями его системы управления: компетенциями и целями высшего руководства и собственников, организационной структурой, сложившейся технологией принятия решений, корпоративной культурой и др.

Конкретная деятельность по стратегическому выбору и состав исполнителей зависят также от вида стратегии: корпоративной, продуктовой (стратегия стратегической единицы бизнеса) или функциональной. Тем не менее можно выделить ряд этапов общей процедуры выбора стратегии, а именно:

Этап 1. Выделение основных направлений развития предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы фирмы).

Этап 2. Установление критериев достижения стратегических целей.

Этап 3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегии.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы).

Рассмотрим на примере стратегической бизнес-единицы содержание управленческой деятельности выделенных этапов.

Этап 1. Для определения направлений развития стратегической бизнес-единицы (СЕБ) используются миссия, цели и стратегия корпорации, а также результаты различных анализов. Процесс разработки стратегий часто координируется стратегическими подразделениями и требует структурирования неформализованной информации, что приводит к формированию «проблемного месива» идей и задач. Решение о будущих направлениях развития СЕБ принимает высшее руководство компании.

Этап 2. Установление критериев, которые позволяют оценить:

• варианты стратегических решений – стратегические альтернативы;

• ход реализации стратегии;

• результаты выполнения стратегии.

Оценка производится путем сравнения стратегии (ее варианта) с критериями. Такое сравнение в отличие от сравнения вариантов друг с другом не позволяет отклониться от конечных результатов деятельности корпорации. Для оценки стратегических альтернатив и стратегий фирма может использовать следующие критерии:

• достижимость целей корпорации;

• осуществимость стратегии;

• соответствие стратегии требованиям внешней среды;

• эффективность использования и развитие стратегического потенциала СЕБ;

• приемлемость для стейкхолдеров;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии;

• степень развития конкурентного преимущества.

Эффективная стратегия требует правильного распределения ресурсов и учета реакции внешней среды, поскольку недостаток или неэффективное использование ресурсов может привести к неисполнению стратегии. Влияние внешних и внутренних факторов, включая интересы стейкхолдеров и государственные органы, существенно влияет на стратегический выбор, что делает развитие стратегического потенциала организации ключевым для ее устойчивости и роста.

4 категории стейкхолдеров:

• группы влияния, финансирующие предприятие, например акционеры;

• менеджеры, которые руководят им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

• экономические партнеры.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. 

Типичные интересы основных групп влияния

Группы влияния	Типичные интересы
1	2
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости акций Рост капитализации компании, ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в фирме Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворенности работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта и услуг
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Центральные и местные органы власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям законов Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния

Поведение стейкхолдеров при изменении стратегии характеризуется четырьмя вариантами действий:

1. Они могут остаться в бизнесе и внести свой вклад в реализацию стратегии.

2. Они могут уйти, реализуя свои интересы в не сопряженной с компанией сфере.

3. Они могут остаться и предпринять попытки изменить стратегию.

4. Они могут уйти, но предпринять попытки изменить стратегию, действуя через других субъектов внутренней и внешней среды.

По мнению Г. Минцберга, государство может произвести следующие действия по отношению к предприятию:

• национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность;

• демократизировать компанию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в органы управления предприятием;

• регулировать деятельность компании через законодательство;

• использовать группы давления и фирмы, чтобы склонить компанию к изменению стратегии;

• доверить компании делать то, что наиболее приемлемо для общества;

• игнорировать компанию, признав, что ее деятельности присущи этика ведения бизнеса и социальная ответственность;

• стимулировать компанию, награждая ее за отличия в социальной деятельности;

• создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Поведение групп влияния во многом зависит от того, как они оценивают риск реализации стратегии относительно удовлетворения своих интересов. Оценка приемлемости риска включает оценку реалистичности тенденций развития, заложенных в стратегию, и отрицательных последствий реализации стратегии, а также сопоставление выгоды от получения положительных результатов с риском потерь от провала стратегии.

И, наконец, варианты и результаты стратегии оцениваются с точки зрения развития конкурентных преимуществ предприятия, что производится на основе изучения стратегий и рыночного поведения конкурентов.

Этап 3. Выделение двух групп факторов с точки зрения силы их влияния на корпорацию в целом и на бизнес-единицы. Изменение корпоративной стратегии определяется:

• существенными изменениями макроокружения;

• изменением положения собственника в результате слияний, поглощений, ликвидации и приобретения новых видов бизнеса;

• переменами в высшем менеджменте, его составе и ценностях;

• коренным изменением технологий отрасли;

• государственным регулированием экономики и ее отраслей;

• неожиданным появлением сильных конкурентов, связанных, например, с правительственными преференциями;

• изменением стадии жизненного цикла фирмы;

• изменением состава, целей и стратегий других субъектов микроокружения.

Разумеется, изменение корпоративной стратегии предприятия сопровождается пересмотром стратегий его СЕБ. Вместе с тем стратегия СЕБ более чувствительна и изменяется гораздо чаще. На ее выбор оказывают влияние следующие факторы:

• состояние отрасли и позиция бизнес-единицы в отрасли;

• интересы и отношение высшего руководства;

• финансовые ресурсы;

• обязательства фирмы;

• компетенции персонала;

• стадии жизненного цикла продукта;

• время.

Этап 4. Разработка стратегий основывается на выявленных направлениях стратегического развития фирмы, при этом важно балансировать между созданием множества альтернатив и не погружаться в избыточный анализ. Слишком много альтернатив может привести к поверхностному подходу и упущению более результативных вариантов, тогда как избыточный анализ затягивает процесс принятия решений. Выбор стратегии должен основываться на сравнении альтернатив с критериями эффективности, учитывающими множество факторов, что требует использования методов портфельного анализа и анализа внутренней и внешней среды. В конце концов, стратегический выбор осуществляет высшее руководство компании на основе своего понимания целей и предложений стратегических подразделений либо рекомендаций консалтинговых фирм.