29. Модели 7s, pims, Абеля и др.
О модели Маккинси “7S”
Бизнес-консультанты McKinsey Том Питерс и Роберт Уотерман разработали модель 7S, по которой успех компании зависит от 8 принципов:
направленность на действия,
близость к покупателям,
автономность и предпринимательство,
производительность благодаря сотрудникам,
практичность, ориентация на ценность,
простая форма,
сотрудники, придерживающиеся концепции «бережливого» производства,
а также принцип «свободно-жесткого руководства», то есть приверженность централизованным ценностям компании при максимальной свободе действий персонала на местах.
Они определили семь ключевых внутренних элементов компании, которые должны быть согласованы между собой для успешной реализации целей. Авторы модели сделали акцент на влиянии человеческих ресурсов (“мягкие” S) на повышение эффективности работы компании, а не на традиционных материальных ценностях – капитале, инфраструктуре и оборудовании.
Когда использовать модель “7S”
Вы можете использовать модель “7S” для анализа вашей текущей ситуации (точка А), вашей предполагаемой будущей ситуации (точка Б), а также для выявления разрывов и несоответствий между ними. Также для определения того, какие элементы “7S” вам необходимо перестроить для улучшения работы или для поддержания баланса и эффективности во время других изменений. Эти изменения могут включать реструктуризацию, новые процессы, слияние организаций, новые системы и смену руководства.
Семь элементов модели Маккинси “7S”
Название модели основано на 7 ключевых организационных элементах, которые делятся на “твердые S” и “мягкие S”.
“Твердые” элементы легче выявить, так как они стабильны и руководство может влиять на них напрямую:
Strategy – стратегия;
Structure – структура (например, организационные схемы и порядок подчинения);
Systems – системы управления.
“Мягкими” элементами труднее управлять, так как они изменчивы и в большей степени зависят от корпоративной культуры. Но при этом они составляют основу компании и могут создать устойчивое конкурентное преимущество:
Shared Values – система ценностей;
Skills – навыки;
Style – стиль взаимоотношений;
Staff – сотрудники.
На рисунке 1 вы можете увидеть, как все 7 элементов взаимосвязаны и как изменение в одном из них требует изменений в остальных. Модель предполагает, что все семь элементов должны быть согласованы и дополнять друг друга для эффективной работы компании.
Рисунок 1. Модель Маккинси “7S”
Стратегия - это разработанный план вашей компании по созданию и поддержанию конкурентного преимущества на рынке. Хорошая стратегия должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочное перспективное видение, помогать достигать конкурентного преимущества, подкрепляться целями и миссией компании.
Структура - это модель иерархии компании, представляющая собой схему взаимосвязи сотрудников и подразделений, линии подчинения, разделение ответственности и задач. Структура гибкая и легко поддается изменениям.
Системы управления - это порядок ежедневных действий и процедур сотрудников внутри компании, а также порядок принятия решений. Система управления определяет метод ведения бизнеса, и она должна быть в центре внимания менеджеров во время организационных изменений.
Система ценностей - это основные ценности компании, отражающие корпоративную культуру. Система ценностей лежит в основе модели “7S”, что подчеркивает ее важность для развития всех остальных ключевых элементов.
Стиль взаимоотношений - это стиль управления компанией руководителями высшего звена, как они выстраивают коммуникацию и принимают решения.
Сотрудники - этот элемент модели отвечает за количество сотрудников и должностей, которые потребуются компании, и определение методов набора, обучения, мотивации и вознаграждения.
По мнению авторов модели, основную производительность компании повышают сотрудники. Поэтому необходимо обеспечить комфортную обстановку и предоставить возможности для развития и карьерного роста.
Навыки - фактические навыки и компетенции сотрудников компании. Во время организационных изменений часто возникает вопрос о том, какие навыки действительно понадобятся компании для укрепления новой стратегии или новой структуры.
Практическое применение модели
компания стремится
повысить эффективность деятельности,
проанализировать потенциальное влияние будущих внутренних перемен,
наладить взаимодействие между отделами компании после слияния или поглощения
определить наилучший способ реализации предложенной стратегии.
На основании модели 7S можно провести обзор и анализ компании. Результат этого анализа покажет, насколько сбалансированы между собой основные аспекты внутренней среды, и, таким образом, поможет разработать новую стратегию, учитывающую не только «жесткие», но и «мягкие» элементы.
Шаг 1: определите области, в которых нет эффективного согласования
Шаг 2: определите организационную структуру
Шаг 3: решите, куда и какие изменения необходимо внести
Шаг 4: внедрите изменения
Шаг 5: постоянно пересматривайте 7 элементов
Семь элементов динамичны и постоянно меняются. Изменение одного всегда влияет на другие элементы и требует внедрения новой организационной структуры. Таким образом, постоянный анализ каждой области очень важен.
Чтобы изучить, где вы находитесь сейчас (точка А), поставьте галочку в поле, где два перекрестных элемента хорошо работают вместе. Если два элемента плохо работают – поставьте крестик.
Точка Б – это согласованная конечная точка в будущем, например, через шесть месяцев или год. Когда вы достигнете точки Б, вернитесь к таблице и заполните ее снова. Если ваши изменения сработали, у вас будет сетка, заполненная галочками. Если нет – внесите дополнительные коррективы.
Чек-лист Маккинси “7S”
Вы также можете дополнить чек-лист своими вопросами, исходя из конкретных обстоятельств вашей компании и ваших собственных знаний и опыта.
Стратегия:
Какова ваша стратегия?
Как вы собираетесь достичь ваших целей?
Как вы справляетесь с конкурентным давлением?
Как вы реагируете на изменения в запросах клиентов?
Как стратегия учитывает экологические вопросы?
Структура:
На какие подразделения делится компания/команда?
Как устроена иерархия?
Как различные отделы координируют свою деятельность?
Как члены команды организуют и согласовывают свои действия?
Централизованно или децентрализованно принятие решений? Соответствует ли формат принятия решений тому, как вы действуете?
Как устроены линии коммуникации? Они прямые или непрямые?
Системы:
Какие основные системы управляют организацией? Рассмотрите финансовые и кадровые системы, а также системы связи и хранения документов.
Каковы контрольные точки, как они отслеживаются и оцениваются?
Какие внутренние правила и процессы использует команда, чтобы достичь цели?
Система ценностей:
Каковы основные ценности вашей организации?
Какова ее корпоративная/командная культура?
Насколько сильны эти ценности?
Каковы фундаментальные ценности, на которых была построена компания/команда?
Стиль:
Насколько партисипативен стиль управления/руководства?
Насколько эффективно это руководство?
Склонны ли сотрудники/члены команды к конкуренции или сотрудничеству?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?
Сотрудники:
Какие должности или специализации есть в команде?
Какие роли еще не закрыты в команде?
Владеют ли сотрудники требуемыми компетенциями?
Навыки:
Какие самые сильные навыки представлены в компании/команде?
Есть ли пробелы в навыках?
Что компания/команда умеет делать хорошо?
Способны ли ваши сотрудники/члены команды выполнять необходимую работу?
Как контролируются и оцениваются навыки?
Пример использования модели
Александра запустила стартап с пятью сотрудниками. Компания, будучи совсем молодой, все еще основана на видении и ценностях своего основателя, и все ее элементы соответствуют друг другу. Александра продает товары на одном рынке и использует готовые информационные технологии и бухгалтерские системы.
Со временем бизнес растет, приходит 30 новых сотрудников, расширяется ассортимент и происходит переориентация на различные рынки. Новые запросы клиентов требуют новых навыков в области маркетинга, технологий, разработки продукции и финансового управления.
Александра проводит анализ по модели “7S”. Она обнаруживает, что развивающаяся стратегия продаж компании больше не соответствует ее набору навыков для малого бизнеса. Быстрый приток новых сотрудников, наряду с изменениями в технологии, означает, что некоторые из них не имеют необходимых системных навыков. Что еще хуже, они не имеют четкого представления о ценностях и целях компании.
Александра использует результаты анализа для внедрения программ по подготовке и обучению, чтобы привести к балансу все ключевые элементы компании.
ПИМС-анализ (PIMS-analysis)
ПИМС-анализ (PIMS-analysis) - один из методов стратегического предпланового анализа, ставящий целью определить влияние выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности. ПИМС-анализ происходит от сокращения фразы английского языка: "the Profit Impact of Market Strategy".
ПИМС-анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (рыночная доля,качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.
Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.
Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже, который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.
При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на три группы:
конкурентная ситуация: доля рынка, относительное качество продукции и т.д.;
производственная структура (отношение суммы инвестированного капитала к объему продаж; коэффициент использования мощности; уровень производительности труда и др.);
рыночная ситуация (привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей и др.).
Модель Абеля
Модель Д. Абеля предлагает оценивать область бизнеса в трех измерениях :
обслуживание группы покупателей (кто?);
потребности покупателей (что?);
технология, которая используется при разработке и производстве продукта (как?).
Главная идея: организация должна рассматривать и формировать стратегии с учетом технологии, при этом она может и должна использовать следующие возможности:
с помощью существующей технологии и на основе использования того же оборудования удовлетворять другие потребности потребителей;
с помощью другой технологии и на основе использования того же оборудования удовлетворять другие потребности потребителей;
с помощью существующей технологии и на основе использования нового оборудования удовлетворять другие потребности потребителей;
используя другую технологию и другое оснащение удовлетворять другие потребности потребителей;
с помощью другой технологии, используя то же оборудование, вырабатывать другую продукцию;
искать новые потребительские группы, потребности которых можно удовлетворять, используя то же оснащение.