23. Цели, объекты и методы внутреннего управленческого анализа.

Цели:

• - Оценка эффективности управленческих процессов.

• - Определение сильных и слабых сторон организации.

• - Повышение уровня принятия управленческих решений.

• - Оптимизация использования ресурсов.

Объекты:

• - Внутренние процессы компании.

• - Структура и организационная культура.

• - Финансовые результаты и показатели деятельности.

• - Качество продукции и услуг.

• - Персонал и уровень его подготовки.

Методы:

• - SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).

• - Финансовый анализ (анализ бухгалтерской отчетности и финансовых показателей).

• - Опросы и интервью с сотрудниками.

• - Метод мониторинга и анализа KPI (ключевых показателей эффективности).

• - Исследование организационной структуры и взаимодействия подразделений. 

Внутренний управленческий анализ позволяет организациям лучше понимать свои внутренние возможности и ограничения, что является основой для стратегического планирования и оптимизации бизнес-процессов.

24. «Цепочка образования стоимости» м. Портера.

Цепочка создания ценности Портера - это инструмент стратегического управления, разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. По мнению ученого, конкурентное преимущество возникает, когда бизнес знает свои внутренние процессы, систематически их изучает и понимает, как они взаимодействуют друг с другом. Каждый процесс должен создавать ценность и в конечном итоге приносить прибыль. Основные и поддерживающие виды деятельности в модели цепочки ценностей Портера Портер разбивает свою модель на пять основных процессов или видов деятельности. 

1. Входящая логистика. Включает в себя складирование и связанный с ним контроль запасов сырья. Сюда также относят взаимоотношения с поставщиками. 

2. Операции. Охватывают любой процесс, который превращает сырье в продукт, готовый к продаже. Операции включают маркировку, брендинг и упаковку. 

3. Исходящая логистика. Касается любого процесса, в котором продукт переходит к покупателю. Включает в себя хранение и распределение товаров, а также всё, что связано с выполнением заказов клиентов. 

4. Маркетинг и продажи. Любые действия, направленные на повышение узнаваемости продукта среди целевой аудитории, которые включаются в маркетинг и продажи. Эта деятельность также сильно зависит от отношений с клиентами. 

5. Сервис. Категория включает в себя любые процессы, происходящие после совершения покупки, в том числе обслуживание клиентов, ремонт, возврат средств и подтверждение гарантии. 

В рамках модели цепочки ценностей Майкла Портера также выделяют четыре второстепенных или «поддерживающих» вида деятельности, характерные для большинства предприятий. 

1. Инфраструктура организации. Включает в себя любой процесс, поддерживающий ежедневные бизнес-операции. Административное, проектное, финансовое и линейное управления - всё это инфраструктурные процессы цепи создания стоимости. 

2. Управление человеческими ресурсами. HR management охватывает любую деятельность, связанную с обучением, набором или увольнением сотрудников. Решающее значение для конкурентного преимущества компании имеют отделы управления персоналом и способность ответственных лиц нанимать талантливых, инициативных, мотивированных работников. 

3. Исследования и разработки. Технологии могут сформировать конкурентное преимущество в цепочке создания стоимости Портера, поскольку некоторые из них помогают оптимизировать ресурсоемкие процессы. Сюда относится программное обеспечение для автоматизации расчета заработной платы, роботизированные процедуры обслуживания клиентов, искусственный интеллект. 

4. Закупки. В современном бизнес-мире закупки - это не просто приобретение необходимых товаров или услуг. Менеджерам приходится тратить время и усилия на согласование цен, заключение контрактов по выгодным условиям. Цепочка ценности Портера может включать и другие элементы, характерные для узкой специализации конкретной компании, но для начала достаточно разобраться в 9 вышеперечисленных пунктах.

Цепочка ценностей Портера на примере Starbucks

1. Входящая логистика. Starbucks покупает высококачественные кофейные зерна у сертифицированных производителей в Азии, Африке и Латинской Америке. Зерна обжариваются и упаковываются, а затем отправляются в распределительные центры. Процесс закупок не передается на аутсорсинг, что обеспечивает соблюдение стандартов качества.

2. Операции. Starbucks владеет более чем 32 000 магазинов в 80 странах. Большинство торговых точек принадлежат компании или лицензированы. Стандарты операций одинаковы для всех магазинов и строго контролируются.

3. Исходящая логистика. Компания не использует модель B2B для распространения продукции. Только 5-7% товарной линейки можно найти в супермаркетах. Основной объем товаров транспортируется напрямую со складов в магазины Starbucks, что позволяет минимизировать зависимость от третьих сторон.

4. Маркетинг и продажи. Starbucks — один из самых узнаваемых брендов. Компания продвигает свои продукты через социальные сети, развлекательные видео и телевидение, а также оплачивает появления своих кафе в фильмах и сериалах.

5.Сервис. Starbucks акцентирует внимание на идеальном опыте покупателя в кафе. В отличие от конкурентов, которые стремятся сократить время пребывания клиентов, Starbucks создает атмосферу «третьего места» между домом и работой, предлагая комфорт и ненавязчивое обслуживание.

Поддерживающие процессы цепочки ценностей Портера на примере «Старбакса» 

1. Инфраструктура компании. Все отделы, необходимые для поддержания деятельности организации, даже те, которые далеки от конечных клиентов (например, финансовый, юридический департаменты), регулярно проходят корпоративное обучение, связанное с философией бренда. Раньше офисным работникам даже предлагали отработать день в качестве официанта, чтобы в голове сложилась картина того, для кого и для чего в конечном итоге нужна деятельность офиса. 

2. Управление человеческими ресурсами. Сеть Starbucks хорошо известна своим эффективным управлением человеческими ресурсами. Сотрудникам предлагается ряд привилегий, включая медицинское страхование, оплачиваемый отпуск, корпоративные пенсии, субсидируемое университетское образование, дивидендные акции компании и скидки на продукцию. Подобные инициативы приводят к созданию мотивированной, эффективной и заинтересованной рабочей силы, уменьшают «текучку» сотрудников.

3. Исследования и разработки. Каждое кафе Starbucks бесплатно предоставляет доступ к интернету и неограниченное время нахождения гостей. У большинства посадочных мест есть розетки, что создает дополнительную ценность для посетителей, которые хотят поработать. Несмотря на то, что строгих требований нет (можно прийти и посидеть за столом просто так), более 96% клиентов делают заказ. Корпорация также использует современные технологии, чтобы гарантировать, что вкус приготовленного кофе одинаковый во всех кафе в разных точках мира. Приложение программы Starbucks Rewards — еще один пример того, как сеть кафе использует технологии в своих интересах. Клиенты могут загрузить приложение, использовать его для оплаты заказов и собирать звездочки, которые можно обменять на еду, напитки и многое другое. Предварительно клиенты должны выкупить карту лояльности. 

4. Закупки. Starbucks совершает закупку кофейных зерен напрямую у сертифицированных производителей на нескольких континентах. Агенты по закупкам, нанятые предприятием, формируют стратегические партнерские отношения с каждым поставщиком и сообщают о стандартах, которым они должны соответствовать в отношении качества зерен. 

Такой комплексный подход позволяет Starbucks удерживать значительную долю рынка. Как видно, ценностная цепочка Портера срабатывает даже в том случае, если все процессы не заточены на немедленное получение прибыли.

 Как использовать цепочку добавленной стоимости Портера на практике. Любой бизнесмен так или иначе стремится к тому, чтобы каждый этап производства приносил прибыль или хотя бы требовал минимальных затрат. Существует четыре основных шага, которые необходимо выполнить для проведения анализа цепочки создания стоимости. 

• Определить основные и вспомогательные виды деятельности, которые создают определенную ценность для организации. 

• Найти и изучить взаимозависимости между ними. 

• Зафиксировать возможности оптимизации процессов. 

• Сформулировать конкретные стратегии развития компании.