24. Работа по приоритетам. Установление приоритетов при помощи анализа абв.
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.
Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!
Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
— Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.
— На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.
— Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю —порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.
2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности.
(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.)
3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в гл. 2).
4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категория и А, Б, В.
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению задач:
65 % запланированного времени (около 3 ч) — задачи А;
20 % запланированного времени (около 1ч) — задачи Б;
15 % запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5).
Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,— весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.
О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.
Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.
25. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.
26. Делегирование полномочий. Виды полномочий и эффективное распределение Основные правила (техника) делегирования.
27. Понятие и факторы эффективности управления
28. Базовые модели оценки эффективности управления
Оценка эффективности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: моделью, ориентированной на внутренние факторы производства; моделью, ориентированной на человека; моделью открытой системы; мо- делью заинтересованных групп.
Модель, ориентированная на внутренние факторы производства.
В соответствии с моделью, ориентированной на внутренние факторы производства (первой моделью), организация – это механизм, представляющий собой комбинацию ос- новных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и ма- териалов. Она базируется на механистическом подходе и рассматривает организацию как закрытую систему.
Первая модель исходит из того, что для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации кон- центрирует внимание на оперативном управлении. Оптимизируется структура производ- ственных факторов и всего процесса производства.
Оценка эффективности осуществляется по экономическим показателям – соотноше- нию выпущенной продукции к затраченным ресурсам (показателям ресурсоотдачи). Ор- ганизации детально анализируют экономические результаты производственной дея- тельности, сопоставляя объемы производства (или услуг) с использование производ- ственных ресурсов.
Модель, ориентированная на человека.
Модель, ориентированная на человека (вторая модель), базируется на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда, и основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, рассматривая организацию как закрытую систему. Она строится ис- ходя из главного положения теории человеческих отношений и поведенческих наук о том, что важнейшим фактором производительности является человек. Основными эле- ментами модели являются такие составляющие, как: внимание к работающим, их удо- влетворенность и мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений, т.е. моделируется система поддержания человеческих отношений в организации. Кон- троль сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обу- словливающих ту или иную производительность, следовательно, и эффективность.
Модель открытой системы.
Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию в виде слож- ной иерархической системы, тесно взаимодействующей с внешним окружением.
Главная идея этой модели заключается в признании взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы организации в целом от внешней среды, во многом пред- определяющей ее структуру и систему управления. При оценке эффективности главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для произ- водства ресурсы из окружающей среды и способности удовлетворять потребности внешней среды своей продукцией. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.
Содействие в подборе финансовых услуг/организаций.
Модель заинтересованных групп.
Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов, связан- ных с ним различных групп как внутри организации, так и вне её. В целях эффективно- сти необходимо достижение баланса между этими интересами.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведения в соответствие социально- культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. Эффектив- ность управления оценивается степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.