1. Ситуационные факторы проектирования организации: учет внешней среды, технология работ, стратегический выбор руководства, поведение работников. 2. Элементы проектирования организации. Сущность разделения труда, департаментализации, связи в организации, масштаб управляемости. 3. Элементы проектирования организации. Характеристика элементов: иерархия и уровни, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, интеграция и дифференциация. 4. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 5. Типы организаций по взаимодействию подразделений 6. Новые типы организаций / 7. Содержательные теории мотивации и их практическое применение. 8. Теории процесса мотивации и их практическое применение. 9. Функция контроля в менеджменте. Значение и основные виды контроля. 10. Характеристики эффективного контроля и поведенческие аспекты. 11. Контроллинг в системе менеджмента. 12. Управленческие решения в менеджменте: понятие, типы, факторы, влияющие на принятие управленческих решений и качество. V13. Процесс принятия и реализации управленческого решения. 14. Подходы и методы принятия управленческого решения 15. Информация как технологическая основа менеджмента. Критерии классификации управленческого решения, V 16. Процесс коммуникаций в менеджменте. 17. Коммуникативные барьеры и их преодоление. 18. Коммуникационные сети и стили. v 19. Понятие лидерства. Традиционные концепции лидерства. 20. Понятие лидерства. Ситуационные концепции лидерства Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Поля Херсея и Кена Бланшарда. 21. Источники власти и формы влияния. 22. Сущность, цели и функции самоменеджмента. Значение времени. 23. Принципы, правила и система планирования времени. Составление планов дня при помощи метода «Альпы». 24. Работа по приоритетам. Установление приоритетов при помощи анализа АБВ. 25. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. 26. Делегирование полномочий. Виды полномочий и эффективное распределение Основные правила (техника) делегирования. 27. Понятие и факторы эффективности управления 28. Базовые модели оценки эффективности управления 29. Критерии и показатели эффективности управления 30. Социальная оценка эффективности
1. Ситуационные факторы проектирования организации: учет внешней среды, технология работ, стратегический выбор руководства, поведение работников.
В новых условиях в проектировании организационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на пять групп (рис. 4.6):
1) состояние внешней среды;
2) технология работы в организации;
3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
4) поведение работников;
5) размер.
Внешняя среда
Все составляющие (факторы) внешней среды можно характеризовать двумя параметрами — сложностью и изменчивостью.
Сложность — количество и схожесть составляющих внешней среды, воздействую- щих на организацию. Изменчивость — частота изменения факторов внешней среды, воздействующих на организацию.
Сочетания этих параметров определяют структуру организации.
В ситуации низкой неопределенности:
Для построения организаций, функционирующих в такой среде, целесообразно использовать централизованную механистическую структуру с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять стабильную структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ
В ситуации умеренной неопределенности:
Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию.
В ситуации умерено высокой неопределенности:
Для построения организации следует использовать органическую или децентрализованную структуру с небольшим количеством подразделений, целесообразно создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и обеспечивать значительную интеграцию.
В ситуации высокой неопределенности:
Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрализованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах, значительная интеграция.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:
разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать три основных момента:
– неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения;
– неопределенность в способе выполнения работы;
– взаимозависимость работ.
Технологические процессы в организации в основном определяются следующими
типами связей работ:
– складывающаяся связь (центры обслуживания, компьютерные фирмы);
– последовательная связь (конвеер);
– взаимосвязанная связь (НИОКР);
– групповая связь (комплексные бригады).
Чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) ее частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
2. Элементы проектирования организации. Сущность разделения труда, департаментализации, связи в организации, масштаб управляемости.
Проектирование организационной структуры управления связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям деятельности организации. При проектировании следует учитывать:
разделение труда и специализацию;
департаментизацию и кооперацию;
связи между подразделениями и координацию их деятельности;
масштаб управляемости и контроля;
иерархию организации и ее звенность;
распределение прав и ответственности;
централизацию и децентрализацию;
дифференциацию и интеграцию.
А) Разделение труда и специализация.
В любой организации существует разделение труда между ее членами. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которой человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
постадийное разделение, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом готовой продукции. Такое разделение называют горизонтальным.
разделение работ по уровням иерархии в организации и ее отдельным частям называют вертикальным.
При определении уровня специализации надо четко определить, насколько важно это для организации.
Б) Департаментизация и кооперация
Группировка сложных работ и их исполнителей, организационное обособление исполнителей сложных работ называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментизация может осуществляться вокруг ресурсов, вокруг результата. Различают следующие виды департаментизации:
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность работы (бригада, участок, цех).
Функциональная департаментизация - группировка вокруг ресурсов (отдел кадров, финансовый отдел). Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучная, массовая, серийная), по типу производства, по технологии.
Продуктовая департаментизация, которая положена в основу дивизиональных структур управления, организуется посредством объединения вокруг продукта (результата).
Матричная департаментизация - объединение работников отдельных отделов вокруг одного продукта (проектная группа). Разновидностями может быть проектная и командная департаментизация.
В) Связи в организации и координация
Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.
Наиболее часто анализируются следующие пары связей в организации:
вертикальные и горизонтальные;
линейные и функциональные;
формальные и неформальные;
прямые и косвенные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации и ее подразделений.
Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу, подразделениями, или сотрудниками организации.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство. Это связи сверху вниз, они выступают в форме приказа, указания, распоряжения.
Функциональные связи между отдельными функциональными подразделениями. Они выполняют совещательную функцию и реализуют посредством этих связей информационное обеспечение координации.
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (директор – начальник цеха).
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам рынка, либо – интересам организации.
Они устанавливаются не между должностями, а между индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп.
Прямые связи устанавливаются в соответствии с существующей структурой управления.
Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как?», иногда – на вопрос «когда?», и реже – на вопросы «где?» или «кто?».
Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. Очень важно, чтобы функциональные отделы не заменили руководителя организации.
Г) Масштаб управляемости и контроля
По проблеме определения оптимального масштаба управляемости или контроля было проведено значительное количество исследований.
В настоящее время для определения масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
К этим факторам относят:
сложность работ;
территориальная удаленность работ;
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому менеджменту и организации управления:
степень ясности в делегировании прав и ответственности;
степень четкости в постановке целей;
степень стабильности в организации;
степень объективности в измерении результатов работы;
техника коммуникаций;
иерархический уровень организации.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости, в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство увеличивать количество уровней иерархии. Однако чрезмерный рост приводит к снижению эффективности функционирования организации.
Д) Иерархия в организации и ее звенность
Иерархия, в общем виде, означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура управления или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой, могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.
Количество уровней управления тесно связанно с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.
Е) Распределение прав и ответственности
В практике управления организациями применяются две системы распределения прав и ответственности (или полномочий) по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.
Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений или общественной собственности на землю.
В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощает права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
Ж) Централизация и децентрализация
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав, на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
важность решения для организации в целом;
степень контроля за исполнением принятого решения;
при проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
капиталоемкость принимаемых решений – конкретная сумма, в рамках которой руководитель может принимать те или иные решения;
единообразие политики – то есть использование стандартизированных процедур;
размеры предприятия, то есть наличие предела, до которого централизация дает эффект;
организационная культура – приобретенные организацией нормы, ценности, ориентиры;
философия управления;
стремление частей к самостоятельности;
наличие соответствующих кадров;
развитие техники контроля;
степень разделения труда;
тип предпринимательства;
изменение внешней среды.