Основы производственного менеджмента_ в 2-х ч. . Ч.2 _для бакалавров , обучающихся по направлению подготовки 080200
.pdfВ таблице 9.4 приведены методы контроллинга в зависимости от его области применения.
Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. В системе управления предприятием цели предприятия могут быть: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Соответственно, и контроллинг как инструмент управления подразделяется на стратегический и оперативный.
Таблица 9.4 – Инструментарий контроллинга по областям применения
Область применения |
Инструментарий |
|
Учет |
|
Система управленческой отчетности: |
|
|
отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; |
|
|
учетные формы; показатели управленческого учета; методы |
|
|
анализа отчетности |
Организация |
потоков |
Система документооборота; карта бизнес-процессов |
информации |
|
|
Планирование |
|
Анализ и оптимизация объема заказов; ABC-анализ; анализ |
|
|
точки безубыточности; ступенчатый расчет сумм покрытия; |
|
|
анализ узких мест; методы анализа инвестиционных проек- |
|
|
тов; маржинальный анализ; методы расчета комиссионных |
|
|
вознаграждений; кружки качества, |
|
|
анализ скидок; анализ областей сбыта; функционально- |
|
|
стоимостной анализ; анализ структуры потребления; выбор |
|
|
между поставками со стороны и собственным производст- |
|
|
вом; анализ кривой обучаемости; методы анализа конкурен- |
|
|
ции; бенчмаркинг, методы логистики, |
|
|
методы портфельного анализа; анализ потенциала, анализ |
|
|
жизненного цикла продукта; SWOT-анализ, анализ сценари- |
|
|
ев; анализ цепочки формирования ценности; анализ конку- |
|
|
рентных сил по Портеру; карты восприятия, анализ качества |
|
|
обслуживания; анализ барьеров входа; анализ чувствитель- |
|
|
ности; сетевое планирование, график Гантта; методики цено- |
|
|
образования; бюджетирование, расчет запасов, планирование |
|
|
загрузки мощностей и т.п. |
Мониторинг и контроль |
Система раннего предупреждения; анализ разрывов; кон- |
|
|
|
троль соответствия фактических показателей плановым; ана- |
|
|
лиз издержек по центрам учета и отчетности |
Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые стороны. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.
Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений.
80
В таблице 9.5 приведены методы контроллинга, рассортированные по применению в оперативном или стратегическом контроллинге.
Необходимость внедрения того или иного инструмента - вопрос тщательного выбора. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, может дать отрицательный эффект изза снижения мотивации.
Таблица 9.5 – Инструменты стратегического и оперативного контроллинга
Вид контроллинга |
Инструменты |
|
|
Стратегический |
PEST-анализ – анализ социальных, экономических, политиче- |
|
ских факторов; |
|
анализ альтернативы: аутсорсинг – производство; |
|
«кривая опыта»; |
|
SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон, угроз, возмож- |
|
ностей; |
|
портфельный анализ; |
|
анализ стратегического потенциала; |
|
стратегический анализ жизненного цикла продукта; |
|
разработка сценариев развития |
|
|
Оперативный |
анализ величин в точке безубыточности; |
|
анализ возникающих на предприятии «узких мест»; |
|
оптимизация размеров партий готовой продукции; |
|
анализ скидок; |
|
анализ областей сбыта; |
|
XYZ-анализ; |
|
анализ GAP; |
|
портфолио-анализ – анализ распределения деятельности |
|
предприятия по продуктовым и рыночным стратегиям; |
|
CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объѐм-прибыль»; |
|
ABC-анализ – анализ групп производственных подразделений в |
|
зависимости от их вклада в доход; |
|
планирование потребности в материалах; |
|
финансовый анализ показателей деятельности; |
|
статические и динамические методы инвестиционных расчѐтов; |
|
бюджетирование; |
|
функционально-стоимостный анализ |
|
|
Предприятия, внедрившие и применяющие релевантный инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о своей деятельности.
81
9.5. Информационный компонент контроллинга
Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга [14, 15, 16] является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе можно помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.
В системе контроллинга на производственном предприятии возникают информационные потоки как физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.
Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Система контроллинга на предприятии должна совершенствовать систему информационных потоков, изменять алгоритмы прохождения документов, автоматизировать передачу информации. Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:
своевременность (информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать);
достоверность (чтобы не тратить дополнительное время на ее проверку);
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
полнота (не должно быть упущений);
понятность (информация не должна требовать значительных усилий для расшифровки);
регулярность поступления.
Для обеспечения выполнения этих требований к информации сотрудники, работающие в системе контроллинга, должны управлять информационными потоками, чтобы не происходило дублирование информации, информация доходила до адресата и не требовала уточнений. При этом при передаче или трансформации информации
должны выполняться требования к ценности и юридической значимости информации: правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному); правиль-
82
ность по форме (сообщаемое соответствует предопределѐнной форме сообщения); подлинность факта (факт не изменѐн); подлинность источника (источник не изменѐн), правильность трансформаций информации (отчѐт правилен при иерархической передаче); архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев); управление правами доступа (содержание документов); регистрация изменений (манипуляции).
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков, она должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия. Основой системы сбора контроллинговой информации являются:
•доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;
•формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:
•доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;
•управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;
•хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;
•анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;
•представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт
вформе, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений. Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие на-
сыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. В качестве внутренних ис-
точников информации могут выступать:
транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
система внутрифирменного электронного документооборота;
83
документы из электронных хранилищ;
документы на бумажных носителях.
Внешняя деловая среда – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. К внешним источникам информации относятся:
материалы и данные информационных агентств как в электронном виде, так и на бумажных носителях;
законодательные и нормативные материалы регулирующих органов;
материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли: приемника информации; распространителя информации; профессионального представителя во внешнем мире. От того, как менеджеры сыграют свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит эффективность работы предприятия. Основа системы поддержки принятия решений менеджером:
•доставка данных и информации из внутренних и из внешних источников;
•управление данными и информацией;
•представление информации в виде диаграмм, графиков и т.д.
•анализ и синтез финансовой и экономической информации.
В процессе анализа информационных связей и информационных потоков служба контроллинга изучает процессы возникновения, движения и обработки информации, а также направленность и интенсивность документооборота на предприятии. Цель анализа информационных потоков – выявление мест дублирования избытка и недостатка информации, причин сбоев и задержек, оптимизация потоков.
Наиболее распространенный метод анализа информационных потоков – составление графиков информационных потоков. Для построения этих графиков существуют определенные правила их составления с учетом признаков информационных потоков и уровня потока в иерархии информационной системы предприятия.
Каждый информационный поток как единичное перемещение информации имеет следующие признаки:
документ (на чем физически содержится информация);
84
проблематика (к какой сфере деятельности предприятия относится информация: к закупкам, к сбыту продукции, к получению сводных затрат, к планированию производства и т.д.);
исполнитель (человек, который эту информацию передает);
адресат (человек, которому эта информация предназначена);
периодичность (частота передачи ежемесячно, ежеквартально, ежедневно и т.д.).
Основные уровни детализации информационных потоков - это уровень предприятия и уровень подразделения. На уровне предприятия детализация производится до уровня цеха (подразделения), т.е. информация передается между цехами и службами предприятия. На уровне подразделения (например, цеха) предприятия детализация производится до уровня рабочего места, т.е. информация передается между работниками цеха и связанных с цехом служб.
9.6. Организация службы контроллинга на предприятии
Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии [17-20] включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга.
При создании службы контроллинга должны учитываться определенные требования. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию от экономических, инженерных, юридической и других служб. Ей должна быть предоставлена возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контроллинга должна быть независимой от других служб управления, иметь высокий статус и авторитет в иерархии управления, а также иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии, они перечислены в таблице 9.6.
Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы из нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического ха-
85
рактера. Вместе с тем, рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных.
Известны различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии, такие как метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены, метод пилотного проекта и метод поэтапного реформирования [8, 19]. Характеристики подходов приведены в таблице 9.7.
Таблица 9.6 – Положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга
«Плюсы» создания службы |
«Минусы» создания службы |
|
контроллинга |
контроллинга |
|
Появится конкретное лицо (контроллер), с |
Придется изменять устоявшуюся |
|
которого можно будет спросить за резуль- |
организационную |
структуру управления и |
таты работы и выполнения возложенных |
объяснить, зачем это нужно |
|
обязанностей |
|
|
Информация о финансово-экономическом |
Возникнут проблемы с подразделениями |
|
состоянии предприятия будет сосредоточе- |
предприятия, у которых будут изъяты от- |
|
на в одном месте, и ее можно будет полу- |
дельные функции, а взамен появятся до- |
|
чать достаточно оперативно. Можно быст- |
полнительные функции. Трудно найти спе- |
|
рее добиться введения единых стандартов и |
циалиста, который мог бы работать в каче- |
|
правил планирования, контроля, учета и от- |
стве контроллера (скорее всего, надо будет |
|
четности по подразделениям, что облегчит |
обучать кого-либо из нынешнего состава. |
|
компьютеризацию процесса управления |
Кого?) |
|
Планы всех подразделений будут лучше |
Есть опасность |
чрезмерного усиления |
скоординированы и проверены на правдо- |
влияния службы контроллинга на другие |
|
подобность, если этим вопросом будет за- |
подразделения, что вызовет недовольство |
|
ниматься одна служба. Снизятся тенденции |
в коллективе |
|
к изоляции подразделений |
|
|
Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.
Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Условно можно выделить четыре этапа (таблица 9.8): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.
Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:
1.Назначение руководителя проекта – приказ руководителя.
2.Развитие «стратегического мышления» – обучение исполнителей.
3.Подготовка информации (понимание) – разработка концепции контроллинга.
4.Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.
86
5.Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.
6.Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.
7.Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.
8.Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.
9.Утверждение структуры и процедур контроллинга – приказ руководителя.
Таблица 9.7 – Подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии
Наименование |
Сущность подхода |
Преимущества подхода |
Недостатки подхода |
||||||
подхода |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Метод парал- |
Старая и новая системы |
Отсутствие сопротивле- |
Увеличиваются затра- |
||||||
лельной адапта- |
управления |
функциони- |
ния, возможность кор- |
ты, дублируются ра- |
|||||
ции |
руют параллельно, замена |
ректировать новую сис- |
боты |
|
|||||
|
происходит после полной |
тему контроллинга, не |
|
|
|||||
|
адаптации новых струк- |
теряя |
эффективности |
|
|
||||
|
тур и технологий управ- |
существующей системы |
|
|
|||||
|
ления |
|
|
|
управления |
|
|
||
2. Метод быст- |
Новая |
система |
форсиро- |
Возможно быстрое вне- |
Появляется опасность |
||||
рой функцио- |
ванно |
сменяет |
сущест- |
дрение |
элементов сис- |
возникновения силь- |
|||
нальной замены |
вующую |
|
|
темы контроллинга |
ного сопротивления |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
внутри организации |
|
3. Метод пилот- |
В отдельных функцио- |
Слабое |
сопротивление |
Опасность |
затянуть |
||||
ного проекта |
нальных областях реали- |
проводимым изменени- |
процесс |
реорганиза- |
|||||
|
зуются |
лишь |
отдельные |
ям |
|
ции, что может при- |
|||
|
функции и элементы но- |
|
|
вести к полному пре- |
|||||
|
вой |
системы |
управления |
|
|
кращению внедрения |
|||
|
до |
полной реструктури- |
|
|
|
|
|||
|
зации |
системы |
управле- |
|
|
|
|
||
|
ния |
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Метод поэтап- |
Реализуется |
итерацион- |
Сочетает преимущества |
Высокая |
стоимость |
||||
ного реформиро- |
ная схема внедрения кон- |
первых двух подходов, |
проекта, значительная |
||||||
вания |
троллинга, которая пре- |
снижает |
сопротивление |
продолжительность |
|||||
|
дусматривает |
|
четкое |
изменениям |
|
|
|||
|
структурирование этапов |
|
|
|
|
||||
|
и критериев |
перехода с |
|
|
|
|
|||
|
этапа на этап |
|
|
|
|
|
|
Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от требований руководителя к объему реализуемых функций [10, 20]. Служба контроллинга может состоять из нескольких человек, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).
Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы. Что касается организации
87
службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии, причем управление этими службами ведется из головной компании.
Служба контроллинга, как правило, входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.
Таблица 9.8 – Алгоритм внедрения процедур контроллинга на предприятии
Название этапа |
Содержание этапа |
Целеполагание |
Определение целей внедрения |
|
Разработка требований, предъявляемых к системе |
|
контроллинга |
Внедрение управленче- |
Разработка модели организационной структуры пред- |
ского учета, отчетности и |
приятия с точки зрения существующих в настоящий |
процедур анализа отчет- |
момент информационных потоков и моделирование |
ности |
желаемого состояния |
|
Внедрение в подразделениях учетных форм |
|
Интеграция и консолидация в рамках предприятия |
|
всей отчетности, организация ее движения согласно |
|
моедли желаемого состояния |
|
Составление внутрикорпоративных инструментов и |
|
форм анализа отчетности |
Внедрение процедур |
Организация системы планирования (бюджетирования) на |
планирования |
базе внедренных учетных форм |
Внедрение процедур и |
Выработка механизмов контроля за выполнением плана |
механизмов контроля |
|
Для больших предприятий рекомендована схема службы контроллинга с центральной службой. Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. В отделах, выделенных на самостоятельный баланс, организуется работа контроллера на тех же принципах, что и на главном предприятии.
Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств, статистических методов (наблюдение, сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами экономического анализа).
Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, считается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности, для того чтобы в едином потоке получать данные для фи-
88
нансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации. Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.
Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга, контроллѐр-куратор цехов, контроллѐр – специалист по управленческому учету и контроллѐр – специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).
Обязанности контроллѐра – куратора цехов:
−разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
−сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
−обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
−расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
−прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контрол-
линга;
−анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
−составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);
−экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых це-
хов.
89