726

Таблица 1.3

Определение стратегического выбора с позиции школ стратегического менеджмента

31

32

1.6. Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом или первоначальная

концепция стратегического управления

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления.

Один из основателей стратегического управления Игорь Ансофф, связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

1.Приростный тип − это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.

Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

2.Предпринимательский тип − это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе

имаксимум прибыли.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

33

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в таблице 1.4.

Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации.

Кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Таблица 1.4

Сравнение характеристик организации (первоначальная концепция стратегического управления)

34

35

1.7. Основные различия стратегического и оперативного управления

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (таблица 1.5).

Таблица 1.5 Сравнительные характеристики оперативного и стратегического

управления

36

Результаты сравнительного анализа стратегического и оперативного управления.

1. Стратегическое управление.

Первый конечный результат стратегического управления − это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

2. Оперативное управление.

Конечный результат оперативного управления − это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентампотребителям за конкретные цены.

Таким образом, в отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д.

При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны (таблица 1.6).

Оценка показателей архитектоники организаций показывает, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

37

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

По Ансоффу, следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рисунке 1.7.

Таблица 1.7. Матрица организационного типа поведения (вида управления)

Один из основных выводов, который делает И. Ансофф, сводится к следующему:

1)в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

2)во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

3)организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

выявить необходимость и провести стратегические изменения;

создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

39

стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач: определение общих оперативных задач; мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

1.8. Проблемы и перспективы использования стратегического управления в современных условиях хозяйствования

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

1.В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

2.Стратегическое управление не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

3.Организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

1.Высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура.

2.Широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия.

3.Наличие кадров, владеющих инструментами

стратегического управления и обладающих стратегическим

40