726

запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

6.Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

7.Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

1.Вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами.

2.Легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий.

3.Вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.

4.Привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

2. Стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим основные способы дифференциации.

1). Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих

121

утоваров конкурентов, в том числе:

-сокращающих затраты потребителя на использование товара;

-обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;

-обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

2). Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

3). Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

4). Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар.

Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы

122

дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

1.Большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными.

2.Потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств).

3.Конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции).

4.Отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

1.Если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара.

2.Создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ.

3.Чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей.

4.Слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами).

5.Отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара

врасчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их.

6.Незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

123

Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

3. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек.

Ее цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если:

1.Покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене.

2.Фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации.

Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход.

124

4. Сфокусированные стратегии

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы на узкий целевой сегмент рынка.

Цель сфокусированной стратегии – удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:

1.Существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста.

2.Отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними.

3.Имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации.

4.Организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

5.Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее

товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:

1.Вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании).

2.Вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам.

125

3. Вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

Вопросы для контроля:

1.В чем состоит роль конкуренции в системе стратегического управления средой организации?

2.Как проводится отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «пяти сил» М. Портера (анализ микросреды предприятия)?

3.В чем сущность и как проводится анализ конкурентоспособности организации по Ж.-Ж. Ламбену?

4.Как проводится оценка конкурентоспособности товара по системе 1111-5555?

5.Какие существуют виды и типы конкурентных (деловых) стратегий и для каких практических ситуаций они предназначены?

126

Глава 5. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ: ПРОЦЕСС ВЫБОРА И РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5.1. Основные стратегии развития организации и

стратегическое конкурентное позиционирование организации на рынке (первый этап)

Выделяют четыре основных этапа стратегического управления

ворганизации:

1этап. Стратегии развития организации и конкурентного позиционирования организации на рынке.

2этап. Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

3этап. Реализация стратегии организации.

4этап. Контроль реализации стратегии организации.

В настоящее время существует 4 базовые стратегии развития и конкурентного позиционирования организации на рынке:

I базисная стратегия.. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

II базисная стратегия. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают 2 вида стратегий роста:

1)стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту

2)стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

127

Стратегия концентрированного роста (1 вид стратегий роста)

по отношению к базовому рынку или продукту предполагает, что организация ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок.

Существует 3 типа стратегий концентрированного роста.

1 тип. Стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.;

2 тип. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта.

Цель этих стратегий - рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд направлений.

Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональном рынке.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франчайзинга.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

128

3 тип. Стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

Имеется ряд возможностей у стратегии развития продукта:

А) Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах.

Б) Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойства товаров. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контроля качества.

В) Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например, приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Г) Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

129

Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом стратегий концентрированного роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста (2 вид стратегий роста),

связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяются 2 типа стратегий интегрированного роста.

1 тип. Стратегия обратной вертикальной интеграции

направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Данная стратегия используется для стабилизации или зашиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности. Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями

130