726

конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста и оно может придерживаться такой стратегии.

Рекомендации анализа матрицы Me Kincey:

•инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и

следовать за развитием рынка;

•инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

•инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

•снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,

например путем продажи бизнеса;

171

• деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:

1.Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.

2.Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей.

3.Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».

4.Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы (в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций.

Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции.

Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств. Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.

Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы (три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности

172

находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

•для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

•для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

•для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

•для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

•она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

•при многономенклатурном производстве теряет такое свое

173

преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

•более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

•при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается

встатистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

•матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными

являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

• не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

6.6.Современные матрицы портфельных стратегий

1.Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название

матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

Вотличие от уже широко распространенных в то время моделей

BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой

174

организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

2. Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего (рисунок 6.10 и 6.11). Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Рисунок 6.10. Графическое изображение матрицы «ADL/LC»

176

Рисунок 6.11. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)

Обозначения на верхнем рисунке:

(1)– естественное развитие (простые стратегии);

(2)– избирательное развитие;

(3)– доказывать жизнеспособность;

(4)– выход.

Для каждой клетки ADL предлагает набор (сочетание) так называемых «уточненных стратегий», соответствующие каждому «специфическому выбору». Всего таких стратегий 24.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнеспортфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным.

177

Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1.Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2.Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, выполняется равенство: сумма денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса равна сумме, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3.Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнеспортфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

3. Матрица Игоря Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рисунок 6.12).

178

Рисунок 6.12. Матрица И. Ансоффа

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной матрицы.

1). Стратегии совершенствования деятельности.

При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке).

Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

•развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;

•увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

•увеличение доли рынка путем слияния или поглощения фирмконкурентов;

179

•рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

2). Товарная экспансия − стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

•добавление потребительных характеристик товара;

•расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3). Стратегия развития рынка или рыночная экспансия.

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.

Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:

•освоение новых сегментов на том же рынке;

•выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему

сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4). Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом

180