3) Линейное руководство принимает участие в реализации

программ УЧР.

Типичным примером определения специфики УЧР яв-

ляется точка зрения, что в основе этой концепции лежит

признание экономической целесообразности капиталовло-

жений в человеческий ресурс, связанных с привлечени-

ем в организацию лучшей по качеству рабочей силы, с ее

обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии,

с созданием условий для более полного выявления ее лич-

ностного потенциала и его развития [Журавлев, Карташев,

Маусов, Олегов, 2000].

Как нам представляется, на уровне общих ориентиров

кадровой политики эта точка зрения вполне оправдана. Но

когда мы говорим именно о сфере УЧР, то речь не может сво-

диться лишь к выбору стратегических ориентиров кадровой

политики и вопросу распределения затрат на работу с тем

или иным типом ресурса. Он должен включать в себя про-

фессионально-инструментальный компонент, связанный

с созданием и рациональным использованием эффектив-

ных средств привлечения, активизации и развития челове-

ческих ресурсов, а также такие направления и технологии

работы с человеческим ресурсом, как анализ рынка труда

(сканирование рынка труда), разработка кадровой страте-

гии, ведение переговоров с профсоюзами и персоналом.

Большинство других направлений деятельности в сфере

УЧР (развитие персонала, подбор, расстановка кадров, форми-

рование организационной культуры, планирование карьеры и

др.) по-прежнему далеки от профессионализма. Работа в сфере

УЧР, даже если она и сориентирована на будущее, в лучшем

случае строится сегодня на уровне здравого смысла.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что

для развития и профессионализации той управленческой

сферы, которая именуется УЧР, необходимо разделять:

а) деятельность, направленную на выработку ориентиров

кадровой политики (т.е. УЧР как разновидность страте-

гической управленческой деятельности, где субъекты де-

182

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

ятельности –это совет директоров организации, а менедже-

ры в сфере УЧР представлены директором по управлению

персоналом); б) собственно управленческую деятельность,

осуществляющую адекватные средства для реализации

стратегии и развития организации [Щербина, 2001].

10.2. С уб ъе ктд ея те ль но ст и вс фе реУ чр Итак, кто же является основным субъектом деятельнос-

ти в сфере УЧР? Ряд специалистов отводит ведущую роль

в осуществлении УЧР профессионалам-специалистам по

управлению персоналом [Травин, Дятлов, 1997; Щербина,

Садовникова, 1989; Кравченко, Щербина, 1998]. Некоторые

авторы выделяют два типа субъектов такой деятельности.

Первая группа –это линейные руководители и топ-менед-

жеры, обычно именуемые «управленцами-практиками».

Вторая группа –это узкие профессиональные специалисты

по управлению персоналом. Наконец, часть специалистов

рассматривает в качестве субъектов деятельности все зве-

нья управления в современной организации, подчеркивая

необходимость их интеграции. Описывая функции и роль

разных групп управленцев в решении этой задачи, эти ав-

торы считают, что: а) УЧР должно быть представлено на

высшем уровне управления компании; б) УЧР должно быть

включено в стратегию бизнеса; в) линейное руководство

должно участвовать в реализации УЧР; г) ответственным

за УЧР является функциональный специалист, именуемый

«советником линейного управления».

Те специалисты, которые напрямую связывают суть де-

ятельности УЧР со стратегическим планированием, в ка-

честве субъектов этой деятельности рассматривают обычно

представителей стратегического управления (топ-менедже-

ров, представителей совета директоров). Те, кто считает

важнейшей составляющей процесса стратегического раз-

вития организации реализацию стратегии, в качестве клю-

чевой фигуры УЧР рассматривают линейных управленцев,

сводя роль представителей служб персонала к деятельности

по консультированию линейных руководителей.

Наконец, те, кто считает, что работа в сфере УЧР –это

183

Г ла ва10. У пр ав ле ни е ч ел ов еч ес ки мир ес ур са ми собственно специализированная, развивающая и опережа-

ющая поисковая профессиональная деятельность, связан-

ная с совершенствованием социальных параметров орга-

низации и ориентированная на активизацию, развитие и

рациональное использование человеческого потенциала,

связывают УЧР с деятельностью специально подготовлен-

ных сотрудников. Последняя позиция предполагает, что

чертой таких специалистов должно быть знание «природы»

человеческого

ресурса, освоение существующих и разработ-

ка новых технологий управления людьми.

По нашему представлению, именно опережающие ин-

новационные разработки по УЧР должны лежать в основе

разработки кадровой стратегии развития организации.

Раскрывая содержание сказанного, необходимо отметить

следующее.

Т ер ми н У ЧРф ак ти че ск и о тн ос ит сяку пр ав ле ни ю л юд ь-

м и вс об ст ве нн омс мы сл е э то гос ло ва. Эта сфера управлен-

ческой деятельности может быть названа «административ-

ной деятельностью». Именно ее А. Файоль в свое время

определил как «функцию непосредственного воздействия

на личный состав» [Файоль, 1992].

В этом контексте специфика позиции администратора со-

стоит в том, что е ди нс тв ен ны м, н еп ос ре дс тв ен ны м о бъ ек

т оме гоу пр ав ле ни я в ыс ту па ютл юд и (п ер со на л о рг ан из а-

ц ии. Из сказанного выше очевидно, что когда мы говорим о

субъектах деятельности в сфере управления персоналом, то

таковыми в деловой организации выступают, прежде всего,

линейные руководители и отчасти –топ-менеджеры, совме-

щающие функции высших администраторов с политичес-

кими и менеджерскими функциями.

К ог дам ы г ов ор имод ея те ль но ст и а дм ин ис тр ат ор ов

р еч ь и де т от ехс пе ци ал ис та х, к от ор ыхи ме ну ют« пр ак

т ик ам и». Но линейные руководители не могут рассмат-

риваться как полноценные управленцы или менеджеры,

поскольку в силу специфики своей позиции, они не заняты

поисковой инновационной деятельностью [Друкер, 2000].

С од ер жа ни е д ея те ль но ст и а дм ин ис тр ат ор ово тр аж ен о в к ла сс ич ес ко м н аб ор е у пр ав ле нч ес ки х ф ун кц ий, восходящих

к А. Файолю (целеполагание, планирование, организация,

мотивация, координация и контроль). Указанные функции

184

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

представлены так называемым «общим менеджментом»,

а фактически –по административному управлению [Мес-

кон, Альберт, Хедоури, 1993].

П од го то вк а « чи ст ог о»а дм ин ис тр ат ор а (хотя наличие

таких специалистов в крупной современной организации

проблематично), п ре дп ол аг ае т ш ир ок ую н о н е с пе ци ал из и-

р ов ан ну ю п од го то вк у п о в се муп ер еч нюн ап ра вл ен ийу пр ав

л ен че ск ойд ея те ль но ст и, включая и гуманитарные науки.

Парадокс, однако, состоит в том, что сегодня именно таким

образом готовят специалистов по специальности «управле-

ние персоналом». [Абрамов, Деркач, Зазыкин, 1997; Уп-

равление персоналом, 1999; Маслов, 1998; Шекшня, 1996].

Очевидно, что, по сути, это не управленческая деятельность,

ибо существующая подготовка к ней не отвечает задачам

УЧР по активизации специфического ресурса.

Д ея те ль но ст ь вс фе реУ ЧР(по аналогии с менеджера-

ми других типов –по финансам, маркетингу, информатике

и др.) необходимо рассматривать как п ри нц ип иа ль нои но й

т ипу пр ав ле нч ес ко й д ея те ль но ст и. Она не тождественна де-

ятельности, во-первых, линейных руководителей, а во-вто-

рых, функциональных специалистов (бухгалтера, работника

традиционного отдела кадров), которая не носит поискового

инновационного характера, не ориентирована на развитие.

С пе ци фи каУ ЧРпо сравнению с административной де-

ятельностью состоит в том, что речь идет о р аз но ви дн ос ти о рг ан из ац ио нн ой о бе сп еч ив аю ще й д ея те ль но ст и. В терми-

нах А. Файоля организаторская деятельность (в широком

смысле) предполагает создание материальных и социаль-

ных предпосылок для успешного управления. Исходя из

сказанного, о бъ ек то м у пр ав ле нч ес ки х в оз де йс тв ийвс фе ре У ЧРв ыс ту па етн е ч ел ов ек(п ер со на л), ас ам а у пр ав ле н-

ч ес ка я (а дм ин ис тр ат ив на я) д ея те ль но ст ь, к от ор аяя вл я-

е тс я о бъ ек то м с ов ер ше нс тв ов ан ияир ац ио на ли за ци и.

Т ак имо бр аз ом У ЧР–э тоо бе сп еч ив аю ща я, с пе ци ал и-

з ир ов ан на я, п ро фе сс ио на ль на я, с уг уб о т во рч ес ка я, и нн ов а-

ц ио нн аяд ея те ль но ст ь, н ап ра вл ен на я н а р ац ио на ли за ци ю

у пр ав ле ни я вс фе рер аб от ы сс оц иа ль ны м и лич ел ов еч ес ки м

р ес ур со м [Пью, Хиксон, 1997].

В рамках сферы УЧР ч ел ов екр ас см ат ри ва ет сяне как

непосредственный объект управления, а к акн ео бх од им ый 185

Г ла ва10. У пр ав ле ни е ч ел ов еч ес ки мир ес ур са ми о рг ан из ац иир ес ур с, рациональное использование которого

во многом предопределяет эффективность деятельности ор-

ганизации.

Задачи в сфере УЧР и в рамках других функций уп-

равления сходны: изыскать, привлечь, активизировать и

наиболее рационально и эффективно использовать данный

дефицитный и важный для организации ресурс. Конечная

цель его деятельности тоже совпадает с целями деятель-

ности менеджеров других специализаций –обеспечить

возможность для эффективного функционирования и раз-

вития организации за счет рационального использования

того или иного ресурса. Таким образом, У ЧР–э то о пе ре жа ющ ая р аз ви ва ющ аяио бе сп еч ив аю ща я д ея те ль

н ос тьс пе ци ал ис тап ро фе сс ио на ла связанная с рацио-

нальным использованием и активизацией человеческого

ресурса с целью повышения эффективности и развития

организации.

По аналогии с позицией других специалистов (менед-

жер по финансам, менеджер по технике и технологии, ме-

неджер по работе с информацией, менеджер по маркетин-

гу и др.), занятых рационализацией деятельности, У ЧР м ож етб ыт ь о пр ед ел ен о к акп оз иц ияф ун кц ио на ль но го с пе ци ал ис та, а его деятельность –как обеспечивающая,

инновационная, организационная. Очевидно, что такая

деятельность может осуществляться только работниками

специализированных функциональных подразделений,

т.е. теми, кого часто определяют как специалистов по уп-

равлению персоналом.

Исходя из сказанного, о сн ов ны м с уб ъе кт омд ея те ль но с-

т и вс фе реУ ЧРв ыс ту па етш та бн ой(о фи сн ый с пе ци а-

л ис т, работающий в специализированных подразделениях

и напрочь выключенный из задач оперативного управления.

Он ориентирован на развитие организации и, прежде всего,

совершенствование средств управления, создание и внедре-

ние новых социальных проектов и социальных технологий

[Chandler, 1977; Chandler, 1962].

С те пе ньу ча ст ияс пе ци ал ис тап о У ЧРв развитии орга-

низаций не ограничивается только работой по созданию и

внедрению более совершенных средств (социальных техно-

логий, организационных проектов) и методов, направлен-

186

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

ных на рационализацию работы с человеческими ресурсами.

Он н еп ос ре дс тв ен ноз ан ятз ад ач ам и р аз ра бо тк и с тр ат е-

г ии. Речь идет не только о задачах реализации кадровой стра-

тегии как элементе общей стратегии организации, но и об

участии в определении стратегических ориентиров развития

организации. Дело в том, что уже сегодня во всех достаточно

крупных организациях руководитель менеджерской служ-

бы, связанной с задачами управления персоналом, представ-

лен и на стратегическом уровне –уровне топ-менеджмента.

Он входит в состав совета директоров (где обычно именуется

«директором по персоналу») –органа, который и задает стра-

тегические ориентиры развития организации.

При описании природы человеческого ресурса выделим

специфику природы человека в его разных ипостасях (ин-

дивид, социальная группа, социальная общность). Его спе-

цифика видится в том, что это ресурс: а) сложной природы;

б) один из наиболее ценных типов организационного ресур-

са; в) динамичный, развивающийся во времени, состояние

и потенциал которого во многом определяет уровень раз-

вития и эффективность организации; г) рациональное ис-

пользование которого представляется особенно сложным и

проблематичным. Уникальными чертами этого ресурса, во

многом определяющими логику работы с ним, является то,

что это единственный из организационных ресурсов, кото-

рый: 1) способен к постановке собственных целей; 2) спо-

собен инициировать и проявлять активность, причем не

всегда в желательном для организации направлении; 3) не

самоидентичен и способен к изменению своих свойств и

своего поведения во времени; 4) демонстрирует способность

к сопротивлению внешним, в том числе организующим воз-

действиям; 5) способен к обучению, самопрограммирова-

нию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству; 6) спо-

собен к самоорганизации, причем не всегда в нужном для

организации направлении; 7) может выступать не только

объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты;