1. Структура типового маркетингового процесса на предприятии.

Под процессом стратегического менеджмента понимается совокупность последующих действий направленных на достижение целей поставленных перед организацией в условиях динамической и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым внешним требованиям.

1. Формулирование миссии (концепция введения бизнеса)

2. Формулирование цели (с использованием СМАРТ)

3. Разработка стратегий для достижения цели.

Критерии цели полагания:

1. Цели должны быть конкретными

2. Измеримыми

3. Достижимыми

4. Согласованными

5. Гибкость

6. Цели должны быть приемлемыми

Третий этап включает в себя:

1. Анализ внешний среды

2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Анализ внешней среды включает в себя:

1. Оценка изменений, воздействие на текущую стратегию

2. Определение факторов представляющую угрозу для текущей стратегии организации

3. Выявление факторов

Управленческое обследование внутренних сил и слабых сторон предприятия нацелено на окружение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Рекомендуется этот анализ по 5 законам.

Пять функций зон:

1. Маркетинг

2. Производство

3. НИОКР

4. Финансы

5. Человеческие ресурсы.

Маркетинг – это доля рынка и конкурентно способность – предпродажа; - послепродажа – обслуживание клиента; - эффективный сбыт, реклама, продвижение товара.

Производство – ведущая роль при анализе производственных процессов играет непрерывный анализ управления операциями нацеленные на выявление сильных и слабых сторон управления операциями.

НИОКР - важная составляющая деятельность предприятия во многом определяет успех на рынке товара и услуг, как в текущий момент, так и в перспективе.

Финансы – детальный анализ финансовых составляющих, может вывить уже имеющийся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее контуров.

Человеческие ресурсы: если организация обладает квалифицируемыми сотрудниками и руководителями с хорошо мотивируемыми целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

2. Стратегические матрицы портфельного анализа предприятия.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагается рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается 4 вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке;

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Модель БКГ представляет из себя матрицу два на два, на которой области бизнеса отображены окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительно доли организации на этом рынке.

Основная аналитическая ценность БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Позиция звезд, как правило, кажется наиболее привлекательной для фирм и они стараются уделять им наибольшее влияние, в тоже время данные бизнес-области являются инвестиционноемкими. С другой стороны, тяготеет к видам бизнеса из области дойных коров. Организации ставит на карту свое будущее. Потому наивысший приоритет в использовании денежных средств порождаемый «Дойными коровами» имеет инвестиции «Звездной» области.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «Дойными коровами» отдается «Трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «Звезд». Бизнес-области в категории «Собак» могут стать значительными для организации при условии занятия ими в узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.

В начале 1970х появилась модель совместно с компанией GE и консалтинговой компанией McKensey. К 1980 она стала наиболее популярной многофакторной системой анализа стратегических позиций в бизнесе. Модель General Electric/McKensey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность этой модели- впервые стали рассматриваться не только физические факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, также как доля на рынке, внедрение инноваций, состояние кадрового обеспечения.

100

Победитель № 1	Победитель № 2	Вопрос
Победитель № 3	Средний бизнес	Проигравший № 1
Создатель прибыли	Проигравший № 2	Проигравший № 3

100 относительные преимущества на рынке 0

Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидата с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по качественным, так и по количественным параметрам. В отличие от модели БКГ в модели General Electric/McKensey каждая ось многофакторного многоаспектного измерения. В матрице выделяют 3 области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область, в которую входят позиции, стабильно генерирующие прибыль от бизнеса в средней позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Переменные по оси Х:

Характеристики сильных сторон организации:

- доля на рынке

- охват дистребьютерской сети

- квалификация персонала

- технологические преимущества

- патенты, ноу-хау

- преданность потребителя продукции организации

Переменные по оси Y:

Характеристики рыночной привлекательности:

- темпы роста рынка

- особенности конкуренции

- норма прибыли в отрасли

- ценность потребителя

Характеристики позиций:

Победитель № 1: для данного квадрата характерна наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Находящаяся в такой позиции организация должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель № 2: для этого квадрата характерен средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегические задачи такой организации- определение своих сильных и слабых сторон.

Победитель № 3: в данном квадрате рыночная привлекательность держится на среднем ровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации прежде всего необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно их.

Проигравший № 1: характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнесов такой позиции целесообразно улучшить положение в областях с низким уровнем риска.

Проигравший № 2: характерная низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Отрасль бизнеса не привлекательна. В таком положении организации необходимо сконцентрироваться на защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.

Проигравший № 3: определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении организации необходимо воздержаться от инвестирования.

Области, находящиеся между победителями и проигравшими- пограничные, они могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться. Бизнес, относящийся к средней позиции характеризуется отсутствием отличительных качеств. Такое положение определяет осторожное стратегическое поведение, т.е. необходимо инвестировать выборочно только наименее рисковые области.

ADL – консалтинговая компания

LC – жизненный цикл

Согласно позиции жизненного цикла отрасли, компании в своем развитии проходят последовательно 4 стадии:

1. зарождение

2. рост

3. зрелость

4. старение

Основное теоретическое положение этой модели- отдельно взятый вид бизнеса может находится на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать именно в соответствии с этой стадией. Помимо изменения жизненного цикла может меняться и конкурентное положение, которое разбивается на 5 конкурентных позиций:

1. доминирующая

2. сильная

3. заметная

4. прочная

5. слабая.

	доминирующая	сильная	заметная	прочная	слабая
доминирующая					Жизнен-ный цикл
сильная
заметная
прочная
слабая

Конкурентное положение

Конкурентные положения фирмы:

1. Доминирующее - только 1 представитель бизнеса может занимать это место.

2. Сильное - относительная для на рынке в 1,5 раза больше, чем у ближайших конкурентов.

3. Заметное - как правило, лидер в слабоконцентрированных отраслях, где все конкуренты находятся на примерно одинаковом уровне и ни один из них не доминирует.

4. Прочное - в этой позиции вид бизнеса добивается прибыли специализируясь и относительно защищенной нише.

5. Слабое - данная позиция означает, что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли.

3. Структура матрицы стратегического анализа макросреды.

Внешняя среда компании имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рис. 1). Макроокружение компании представляет собой совокупность глобальных факторов внешней среды, которые опосредованно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может воздействовать на эти факторы, а может только реагировать на их изменения. Непосредственное окружение находится в более сильном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз.

Рис. 1. Взаимосвязь макро- и микросреды компании

Рис. 1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть. Современная научная литература предлагает несколько подходов оценки состояния и прогноза внешней среды компании. Анализ основных методик выявил их недостатки и преимущества. Часть предложенных методик основывается на анализе только факторов макроокружения организации (PEST, PESTplus-анализ) [3]. В этом состоит их главный недостаток для целей анализа внешней среды — отсутствие факторов непосредственного окружения компании. Учет факторов только макросреды организации не дает полного представления о состоянии внешней среды и прогнозах ее развития. Такой анализ можно назвать односторонним, как и анализ только факторов непосредственного окружения организации (конкурентный анализ по Портеру). Для получения адекватного результата необходимо проводить комплексный анализ внешней среды компании, включающий в себя анализ микро- и макросреды. К таким методикам можно отнести SNW-анализ, анализ по И. Ансоффу и М. Мескону, по М. Альберту и Ф. Хедоури, составление профиля среды О.С. Виханского [4–6]. При этом стоит отметить, что первые две методики основываются только на выявлении факторов внешней среды и определении их позиций в заданной системе. На основании экспертных оценок определяется в какой квадрант попадает тот или иной фактор, после чего можно определить его влияние на компанию. Последние две методики базируются на определении расчетных весовых коэффициентов влияния факторов внешней среды на деятельность компании с положительным или отрицательным направлением воздействия. Результаты анализа окружающей среды с использованием последних двух методик являются более адекватными и корректными. Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне. Далее проводится анализ соответствия факторов внутренней среды компании требованиям внешней среды, в ходе чего выявляются проблемные зоны в деятельности организации. Несмотря на то, что указанные методики достаточно просты в применении, лица, проводящие анализ, могут столкнуться с некоторыми трудностями: определение значимости каждого фактора, оценка степени влияния этих факторов. Следовательно, результаты такого анализа могут быть некорректными, искажать реальную ситуацию, что может существенно повлиять на выбор стратегической альтернативы.

Рис. 2. Схема проведения анализа внешней среды компании

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии

4. Маркетинговые стратегии на этапах жизненного цикла продукта.

В современной, исключительно динамичной рыночной среде в маркетинговую стратегию любой компании должны периодически вноситься коррективы — вместе с изменением товара, рынка и конкурентов. Ниже мы представим концепцию жизненного цикла товара (ЖЦТ) и опишем изменения, которые вносятся в маркетинговую стратегию на разных его этапах.

Концепция жизненного цикла товара

Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем в виду следующее: (1) срок жизни товара ограничен; (2) объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы; (3) на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется; (4) каждая стадия ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом. ЖЦТ большинства продуктов графически можно представить в виде колоколообразной кривой (рис. 10.4).

На этой кривой ЖЦТ можно выделить четыре этапа цикла. • Внедрение: период медленного увеличения объема продаж, когда товар впервые поступает на рынок и только «завоевывает» покупателей. В связи с большими затратами на данном этапе товар не приносит прибыли. • Рост: период быстрого признания продукта потребителями и значительного увеличения прибыли. • Зрелость: период замедления темпов роста объема продаж ввиду того, что товар уже нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться, так как возрастают затраты компании на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов. • Спад: период снижения объема продаж продукта и уменьшения прибыли.

Маркетинговые стратегии: этап внедрения

Поскольку на выпуск нового продукта и заполнение дилерских каналов требуется какое-то время, продажи на первой стадии жизненного цикла возрастают медленными темпами. Р. Базелл видит причины этого в задержках, связанных с наращиванием производственных мощностей, в технических проблемах («выискивание дефектов»), в проблемах с доведением товара до потребителей через предприятия розничной торговли и в неготовности покупателей к изменению устоявшихся покупательских привычек. В случае с дорогостоящими новинками рост объема продаж сдерживается и рядом других факторов, например их технической сложностью и тем, что немногие потребители могут позволить себе приобрести новый товар.

На этапе внедрения, вследствие небольшого объема продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой, компания-поставщик обычно либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль. Соотношение затрат на продвижение товаров и объема продаж в этот период максимально, поскольку необходимо: (1) информировать потенциальных потребителей о новом, еще неизвестном товаре, (2) убедить их опробовать продукт и (3) обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли. Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем дохода). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено относительно низкими темпами роста производства, технологическими проблемами и высокими торговыми наценками (необходимость расходов на продвижение).

Компания, которая готова представить рынку новый товар, должна определить наиболее выгодный момент его «первого бала». Опыт показывает, что пионеры рынка получают наибольшие преимущества. Очевидно, что такие компании-пионеры, как Amazon.com, Cisco, Coca-Cola, eBay, Eastman Kodak, Hallmark и Microsoft, перед тем как выйти на рынок с новыми товарами, разработали стратегию завоевания главенствующего положения на рынке.

Но преимущества компании-пионера отнюдь не являются чем-то самим собой разумеющимся. Исследование С. Шнаарса, в котором он проанализировал развитие 28 отраслей, где последователи превзошли пионеров, позволило выявить ряд слабых мест неудачливых первооткрывателей. К ним относятся: низкое качество новой продукции; ее неправильное позиционирование; несвоевременный (опережающий спрос) выход на рынок; чрезмерные издержки, связанные с разработкой и производством новой продукции; невозможность, вследствие недостатка ресурсов, помешать вступлению на рынок крупным компаниям; некомпетентность высшего менеджмента; благодушие.9 Преуспевшие последователи, со своей стороны, предлагали сравнительно низкие цены; неустанно работали над совершенствованием продукта и умело пользовались возможностями рынка, чтобы обойти первопроходцев. Дж. Теллис и П. Голдер называют следующие факторы усиления долгосрочного лидерства на рынке: ориентация на массовый рынок; постоянство и настойчивость; неослабевающее новаторство; финансовая стабильность; управление, основанное на использовании преимуществ.10

В конце концов, наступает момент, когда к открытой компанией-пионером «новой земле» приближаются «корабли» конкурентов с более дешевыми товарами, что заставляет первопроходца снизить цену. Когда конкуренция и доля рынка стабилизируются, покупатели уже не хотят платить за товар слишком высокую цену.

Отдельным конкурентам придется ретироваться с рынка, а компания-пионер получает возможность расширить свою долю рынка.

Маркетинговые стратегии: этап роста

На этапе роста ЖЦТ отмечается резкое увеличение объемов продаж. Потребители, «признавшие» товар в момент его появления на рынке, будут продолжать приобретать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются новые конкуренты, которые предлагают продукты, наделенные новыми свойствами, находят новые маркетинговые каналы. По мере увеличения спроса цены на това] остаются неизменными или немного снижаются. Поставщики стремятся удержать затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их (необходимость выдержать конкуренцию).

Прибыль на этом этапе увеличивается, поскольку рекламные расходы распределяются на больший объем продаж и единичные производственные издержи сокращаются быстрее, чем уменьшается цена товарной единицы (вспомните кривую обучения). Для того чтобы максимально продлить этап роста, компании ис пользуют несколько стратегий: (1) улучшение качества товара, придание ему но вых свойств и «укрепление» его положения на рынке; (2) в целях защиты основного товара выпускаются новые его модели и модификации, а также расширяется номенклатура размеров, ароматов и т. д.; (3) выход на новые сегменты рынка; (4) расширение действующих маркетинговых каналов и поиск новых; (5) реклама переориентируется от усилий, направленных на увеличение степени осведомленности о товаре, к усилиям по стимулированию предпочтений; (6) снижение цен позволяет привлечь потребителей, для которых цена является доминирующим фактором приобретения товара.

Маркетинговые стратегии: этап зрелости

В определенный момент жизни товара темпы роста его продаж начинают за медляться, что означает наступление стадии его относительной зрелости. Этап зрелости, который обычно продолжительнее остальных стадий ЖЦТ, ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом. На стадии зрелости находится большинство представленных на рынках товаров, и, следовательно, большинству менеджеров по маркетингу приходится работать со «зрелыми» продуктами.

На этапе зрелости используются три основные стратегии: модификации рынка, модификации продукта и модификации комплекса маркетинга. • Модификация рынка. Компания имеет возможность добиться расширения рынка «зрелой» торговой марки посредством усилий, направленных на увеличение числа ее пользователей: (1) завоевание доверия потребителей, ранее не пользовавшихся данной маркой; (2) вход на новые сегменты рынка (компания Johnson & Johnson успешно продвигает детский шампунь на-«взрослом» рынке); (3) обращение в «свою веру» клиентов компаний-конкурентов {Pepsi-Cola постоянно соблазняет покупателей Coca-Cola к переключению на свои напитки). • Модификации продукта. Фирма имеет возможность стимулировать рост сбыта, улучшая характеристики товара, его свойства, внешнее оформление, повышая его качество. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара — его долговечности, надежности, быстродействия, вкуса. Придавая продукту новые свойства, компания зарабатывает репутацию инноватора и упрочивает лояльность тех целевых сегментов, которые считают эти новые свойства важными. Основной недостаток стратегии улучшения свойств заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, одноразовое усовершенствование продукта вряд ли окупится в долгосрочной перспективе. • Модификация маркетинга-микс. Нередко компания стремится стимулировать сбыт с помощью изменения одного или нескольких элементов маркетинга: цены, распределения, рекламы, стимулирования сбыта, продаж с участием торговых представителей, обслуживания. Например, поставщик автомобильных покрышек компания Goodyear, благодаря выходу за рамки привычных каналов распределения и реализации продукции через сети универмагов Wal-Mart, Sears и Discount Tire, в течение первого года добилась увеличения принадлежащей ей доли рынка с 14 до 16%.и На стадии зрелости ЖЦТ стимулирование сбыта оказывает большее воздействие на потребителей, поскольку они утвердились в своих привычках и предпочтениях, а психологическое воздействие (реклама) не столь эффективно, как финансовое (стимулирование сбыта). Тем не менее слишком активное стимулирование сбыта может повредить имиджу марки и ставит под угрозу долгосрочные перспективы получения прибыли.

Маркетинговые стратегии: этап спада

Спад объема продаж товара или марки неизбежен и происходит по ряду причин, включая воздействие научно-технического прогресса, изменение вкусов потребителей и обострение внутренней и международной конкуренции. Все эти факторы в конечном итоге приводят к затовариванию, снижению цен и уменьшению прибыли поставщика. В связи с сокращением объема продаж и падением прибыли некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся компании уменьшают ассортимент предлагаемых товаров, отказываются от наименее эффективных каналов распределения, уходят с незначительных сегментов рынка, а также ограничивают бюджет мероприятий по продвижению или еще более снижают цены.

Изучая поведение компаний, выпускающих «слабеющие» товары, К. Харри-ган сформулировала пять используемых фирмой на этапе спада стратегий.12 1. Увеличение объема инвестиций с целью выхода на лидирующие позиции или укрепления своего положения на рынке. 2. Сохранение определенного уровня капиталовложений до тех пор, пока ситуация в отрасли не прояснится. 3. Избирательное сокращение инвестиций путем отказа от обслуживания некоторых групп потребителей и одновременное увеличение капиталовложений в прибыльные ниши. 4. Отказ от инвестиций («уборка урожая», в целях быстрого увеличения дэ-нежных потоков). 5. Дивестирование (ликвидация или продажа) производства и размещение освободившихся активов с наибольшей выгодой.

Выбор соответствующей стратегии для этапа спада зависит от относительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Например, компания Pitney Bowes, занимающая ведущие позиции на рынке почтовой доставки, прислушалась к мнениям критиков, прогнозирующих снижение ее прибыли в связи с развитием факсов и электронной почты. В ответ Pitney, пересмотрев свою позицию компании по доставке сообщений, разработала компьютерную программу, помогающую клиентам делового рынка вести документацию и отслеживать движение товаров и платежей.

Стратегии «уборки урожая» и дивестирования принципиально различны. «Уборка урожая» предполагает постепенное сокращение издержек производства товара или бизнес-издержек и одновременное поддержание (на какое-то время) уровня его реализации. Первыми под сокращение попадают бюджет исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Руководство фирмы должно стараться делать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не подозревали, что она намерена постепенно выши из дела. «Уборка урожая» — неоднозначная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применяется в отношении многих зрелых продуктов и существенно увеличивает содержимое «кошелька» компании.

Критика концепции жизненного цикла товара

Концепция ЖЦТ помогает интерпретировать динамику продукта и рынка. Как инструмент планирования эта концепция позволяет менеджменту компании определять основные задачи маркетинга на каждом этапе цикла и разрабатывать альтернативные маркетинговые стратегии. Как инструмент контроля концепция ЖЦТ позволяет оценить результативность выпуска товара в сравнении с производимыми в прошлом схожими продуктами. Для целей же прогнозирования данная концепция малопригодна, поскольку истории продаж слишком разнообразны, а продолжительность каждого этапа ЖЦТ варьируется в достаточно широких пределах.

5. Методы стратегического анализа микросреды.

Основные методы анализа факторов микросреды компании

Компонент микросреды	Суть анализа	Источники информации	Методы анализа
Конкуренты	Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Потребители	Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования
Поставщики	Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками	Внутренняя отчетность компании, результаты мо-ниторингов	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Контактные аудитории	Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества	Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений	Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования

6. Стратегические матрицы и. Ансоффа, м.Портера.

Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (рис.2).

НОВЫЙ ТОВАР	СТАРЫЙ ТОВАР
НОВЫЙ РЫНОК	Новый товар на новом рынке	Старый товар на новом рынке
СТАРЫЙ РЫНОК	Новый товар на старом рынке	Старый товар на старом рынке

Матрица И. Ансоффа

Эта матрица наглядна и проста в применении. Но из-за этой простоты возникают вопросы:

-     что такое новый продукт, новый рынок;

-     по каким критериям определяется новизна товара/рынка.

Ведь, например, товар может иметь сложную структуру: товар + услуги. И даже незначительное изменение одного из этих компонентов (товара или услуги) может дать совершенно другой товар. Считается ли он новым≤ На эти вопросы матрица Игоря Ансоффа не дает ответы.

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера является одной из известнейших моделей стратегического менеджмента, которая оценивает привлекательность отрасли. Эта модели включает:

а)    угрозу появления продуктов-заменителей;

б)   угрозу появления новых игроков;

в)   рыночную власть поставщиков;

г)    рыночную власть потребителей;

д)   уровень конкурентной борьбы.

В этой модели есть противоречия. М.Портер создал эту модель для оценки привлекательности промышленности, что относится к категории «макроэкономика». Но на самом деле модель включает в себя не макроэкономические, а микроэкономические понятия, такие как «поставщик», «потребитель». Также некорректно эти понятия относить к одному обобщающему слову — «конкуренты», ведь поставщик в действительности является партнером.

Эта модель, согласно рыночной действительности, должна включать в себя далеко не пять конкурентных сил. Некоторые авторы называют следующие «силы»:

-     продукты. Предприятие критически зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т. д.;

-     сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».

7. Основные типы маркетинга в компаниях, их особенности для производителей и потребителей.

Основными видами маркетинга являются: недифференцированный, дифференцированный, концентрированный, комплексный и коммуникативный (взаимосвязанный) маркетинг.

Недифференцированный маркетинг (активное развитие получил в 50-е годы) не предусматривает деления рынка на сегменты. По своему содержанию этот вид маркетинга характеризовался отходом от принципов "максимум производства и последующий сбыт" к принципу комплексной, взаимоувязанной деятельности по элементам "товар—покупатель—сбыт—реклама".

Черты дифференцированного маркетинга наметились в 60-е годы, когда сегментация рынка приобрела значение важнейшего атрибута маркетинга, начался процесс поиска покупателей (а только потом осуществление производства). Производство стало рассматриваться в качестве поставщика рынка, развернулись исследования по изучению спроса различных групп покупателей. В это время было научно обосновано три направления сегментирования: территориальное, товарное и потребительское.

Развитие идеи сегментации привело к новому виду маркетинга — концентрированному маркетингу, смысл которого заключается в углублении его целевого характера за счет состояния деятельности и средств не на всех рыночных сегментах, а на главном из них — наименее изученном и охваченном рынком сегменте ("белое пятно"), обладающем хорошей покупательной способностью.

В этот период появляются гиперконкуренция и резкая диверсификация ассортимента. Происходит смещение акцентов с количественно-емких на ассорти-ментно-качественные характеристики спроса, моделирование оптимального ассортимента.

Комплексный маркетинг (маркетинг-микс) следует рассматривать как интегральное действие системы управления по всем элементам маркетинга (товар—цена—покупатель—сбыт—реклама), обеспечивающее возможность получения синергетического эффекта от использования маркетинга.

В последнее время активно рассматривается и такой вид маркетинга, как взаимосвязанный (маркетинг взаимосвязей, коммуникативный) маркетинг. В данном случае обращается внимание на то, что функция маркетинга должна выходить далеко за пределы маркетинговой службы и распространяться по всей организации, предпринимательским единицам и охватывать весь персонал, участвующий в процессе создания и сбыта продукции. Этот вид маркетинга четко проявляется при маркетинге взаимодействия, отношений и коммуникаций.

8. Рекламные стратегии эмоционального типа.

Из множества имеющихся характеристик надо выбрать наиболее значимые для потребителя, наиболее убедительные, наиболее эффективные для достижения поставленной цели рекламы. Это не простая задача. Ведь даже о самом простом товаре можно рассказать потребителю довольно много: кем он был изготовлен, каковы особенности его производства, как он применяется, насколько он безопасен, какие проблемы потребителей способен решить, каковы его внутренние и внешние характеристики, какая у него упаковка, каковы гарантии производителя, как он будет восприниматься друзьями и знакомыми покупателя, какое настроение он может создать и т.д.

Если в одном рекламном объявлении попытаться представить все достоинства товара, то оно неизбежно окажется многословным, многоиллюстрированным и, как следствие, неэффективным. Как же найти оптимальное, ясное и простое решение? На чем сделать акцент?

Для решения этих вопросов при разработке рекламных обращений рекламистами используются две группы творческих рекламных стратегий.

1. К первой группе относятся рационалистические стратегии. В такого рода рекламе речь идет о реальных материальных свойствах товара, приводятся конкретные факты. Рационалистические стратегии подходят прежде всего для тех случаев, когда товар по своим характеристикам выделяется среди товаров конкурентов, когда его реальные преимущества убедительные, а аргументы в его пользу сильные. Это основные стратегии в сфере b2b. Для массовых потребительских товаров, в большинстве случаев сегодня близких по своим характеристикам товарам конкурентов, их использование менее эффективно и затруднительно. Такие стратегии иногда выбирают и для рекламы сложных потребительских товаров, покупка которых требует обдумывания (например, бытовой техники).

2. Ко второй группе относятся эмоциональные (или проекционные) стратегии. Такая реклама основывается не на материальных, а на психологических свойствах товара. Этот тип стратегий зачастую используют, если явных преимуществ товара выявить не удается, когда реальные различия между конкурирующими марками не существенны или не заметны потребителю. В этом случае потребитель выбирает товар, руководствуясь не столько его реальными, сколько воображаемыми свойствами. Так часто бывает при покупке многих потребительских товаров (сигарет, пива, мыла, шампуня и пр.)Эти стратегии используют и для рекламы товаров, где для потребителя просто важен эмоциональный фон. Существуют такие товарные категории, главные преимущества которых определяются не утилитарными, а психологическими свойствами (духи, одежда, женское белье, драгоценности, товары для молодежи). Их покупку, как правило, не обдумывают, а совершают спонтанно.

Начиная работу над рекламным объявлением, прежде всего выбирают тип творческой рекламной стратегии. При выборе стратегии рекламирования кроме специфики товара очень важно учитывать такой фактор, как мотивы покупки потенциальных потребителей. Они могут быть как рационалистическими, так и эмоциональными применительно к одному и тому же объекту. Для одного и того же товара могут быть успешно применены стратегии как первой, так и второй группы.

В каждом из этих двух классов выделяют, в свою очередь, несколько видов стратегий, которые различаются в зависимости от характера основного утверждения о товаре.

9. Особенности стратегии рыночной ориентации маркетинга.

Ориентированную на рынок фирму – это фирма, ориентированная на потребителей, дистрибьюторов, влиятельных лиц, конкурентов и макромаркетинговую среду и поддерживающая оптимальный баланс этих четырех ориентации посредством межфункциональной координации. Межфункциональная координация означает распространение информации о рынке внутри организации, функциональную интеграцию при формулировании стратегии и использование видения и знаний различных подразделений, а не только отдела маркетинга, для оценки потребностей и проблем покупателей.

Удовлетворение потребителя лежит в основе традиционной концепции маркетинга, и оно же является центральным элементом рыночной ориентации. Удовлетворение потребителя предполагает, что фирма прилагает усилия к изучению потребностей, к созданию ценности для них и к развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Фирмы-производители обычно работают через посредников, поэтому в этом случае конечный (непрямой) потребитель может отличаться от прямого потребителя и находиться в самом конце цепочки. Ориентация на потребителя означает, что фирма действует, основываясь на информации не только о прямых, но и о непрямых покупателях. Кроме того, в анализе потребительского поведения необходимо различать три роли потребителя в процессе совершения транзакции: пользователь, плательщик и покупатель.

При ориентации на потребителя товар (или услуга) рассматривается с точки зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой проблемы. Такова, например, новая стратегия компании IBM, которая в заявлении о миссии описывает свое предложение как компьютерное решение управленческих проблем (а не как аппаратное или программное обеспечение).

Уровень ориентации на конечного потребителя оценивается при помощи двух групп показателей. Так, индикаторы анализа показывают, выделяет ли фирма человеческие и материальные ресурсы для сбора рыночной информации о конечных потребителях. Аналогичным образом индикаторы действия характеризуют реальное поведение фирмы по отношению к конечным потребителям.

Ориентация на дистрибьюторов и посредников. Борьба за контроль над конечными потребителями всегда представлялась одной из самых важных проблем как для производителей, так и для дистрибьюторов.

В сфере продуктов питания фирмы-производители на протяжении многих лет с успехом ограничивали роль дистрибьюторов задачами, связанными исключительно с физическим распределением продукции. Взаимоотношения между ними напоминали отношения партнеров, имеющих общие интересы, даже когда эти интересы противоречили друг другу что неизбежно. Розничный торговец стремится получить наибольший доход с торговой площади, а также создать свой неповторимый имидж. Поставщик стремится занять своими товарами как можно больше места на прилавках, привлечь потребителей к новым (неизвестным) товарам и получить преимущество перед конкурентами. Источник возникновения конфликтов очевиден. Переход власти к розничным торговцам, произошедший в некоторых секторах, особенно в секторе быстро оборачиваемых потребительских товаров, требует применения намного более упреждающей стратегии по отношению к дистрибьюторам.

Для современной внешней среды характерны увеличение концентрации розничной торговли, рост международных розничных закупочных групп, активное применение информационных технологий европейскими торговцами, распространяющими продукты питания. Поставщики, быть может, и хотели бы рассматривать отношения с розничными торговцами как партнерские, но сами торговцы рассматривают производителей скорее как конкурентов, нежели союзников.

Уровень конкуренции (или кооперации) зависит от структуры рынка, которая определяет рыночную власть потенциальных партнеров. Если исключить ситуацию, когда оба уровня концентрации невелики, производители в отношениях с дистрибьюторами должны четко осознавать, какая из стратегий маркетинга более пригодна в сложившейся ситуации.

В секторе продовольственных товаров уровень концентрации розничных торговцев с широким товарным ассортиментом (так называемых массовых торговцев) в некоторых странах Западной Европы очень высок. Сегодня даже производителям известных торговых марок содействие со стороны торговцев необходимо в большей степени, чем торговцам наличие в ассортименте известных брендов. Такое положение дел вряд ли изменится даже с введением электронной торговли, которая, как ожидается, может изменить баланс рыночных сил. Таким образом, в сложившейся ситуации многие производители марочных товаров начинают ориентироваться на розничных торговцев, чтобы те не отказали им в приеме на реализацию. Свои маркетинговые программы они разрабатывают исходя из вопросов: как снизить издержки наших дистрибьюторов! Можем ли мы свести к нулю стоимость их запасов, увеличить их денежные потоки, поддержать стратегию позиционирования магазина и т.д.? (В США подобная деятельность характерна для компании Nabisco).

Таким образом, можно заключить, что торговый маркетинг – это применение маркетинговой концепции по отношению к дистрибьюторам, которые воспринимаются уже не как партнеры, а как полноценные потребители. Чтобы управлять такими отношениями с торговцами, производителям необходимо осознать их базовые потребности, тщательно изучить планируемый имидж магазина, а также определить, насколько значимы те или иные категории товаров для позиционирования торговой сети. Знание целей и ограничений промежуточного потребителя – хорошая предпосылка для разработки эффективной стратегии маркетинга отношений.

10. Рекламные стратегии рационального типа.

Выделяют четыре основные стратегии рационалистического типа, которые используются в современной рекламе. Это родовая стратегия, стратегия преимущества, стратегия уникального торгового предложения и стратегия позиционирования.

1.1. Родовая стратегия. Используя эту стратегию, о реальных характеристиках товара или материальных выгодах от его использования сообщают без какого-либо явного или скрытого сравнения с конкурентами. В рекламе этого типа нет утверждений превосходства над конкурентами. Основное рекламное утверждение о конкретной марке не отражает ее специфику в сравнении с другими марками. Просто предлагается товар, отвечающий тем иным запросам потребителей. Если в рекламе утверждается, например, что кондиционер дает прохладу летом, то это родовая стратегия.

При разработке такой рекламы очень важно с помощью установить значимость тех или иных полезных свойств товара для потребителя, максимально точно выявить, какое именно свойство товара отвечает запросам потребителей и определяет потребительский выбор. Необходимо учитывать, что мотивы покупки могут меняться со временем и различаться у разных целевых групп. Так, мотивами приобретения тура в Египет могут быть и его низкая стоимость, и уникальные экскурсионные программы, и удивительный подводный мир Красного моря, и пр.

Родовую стратегию целесообразно использовать в следующих случаях:

• когда продукт является новинкой и реклама конкурентов отсутствует (например, новый туристский регион), т.е. когда ваш товар открывает новую товарную категорию;

• если данная товарная категория рекламируется хотя и несколькими компаниями, но является новой, рынок еще не насыщен, спрос выше предложения, марка еще не подвергается активным атакам конкурентов;

• когда марка на рынке является монополистом или доминирует в рамках определенной товарной категории.

В условиях насыщенного рынка и жесткой конкуренции для небрендовых товаров данная стратегия, как правило, нерезультативна.

1.2. Стратегия преимущества. В основе этой стратегии лежит утверждение превосходства товара или фирмы по сравнению с конкурентами. В отличие от стратегии уникального торгового предложения, это превосходство не носит принципиального характера. Это могут быть улучшенное качество, более калорийный состав продукта, более удобная упаковка, меньшая цена, более длительный срок хранения, гарантии, расширенный ассортимент и пр. Это не уникальное, но редко используемое конкурентами утверждение.

Эта стратегия эффективна при недавно начавшемся освоении рынка, когда реклама конкурентов не слишком активна или строится по типу родовой, т.е. в условиях ненасыщенного рынка.

Данный подход обычно применяется в отношении товаров, которые несущественно отличаются от других марок внутри категории. Можно проанализировать заявления других торговых марок и найти такое, которое не используется. Если оно значимо для потребителя, то на нем можно сделать акцент в рекламе (например, кондиционер лучше очищает воздух).

1.3. Стратегия уникального торгового предложения (УТП). При использовании этой стратегии нужно выявить сильное конкурентное преимущество товара по сравнению с другими и просто и убедительно сообщить о нем потребителям в рекламе.

Согласно этой стратегии рекламное обращение должно содержать одно сильное предложение, которое было бы, с одной стороны, интересным покупателю, а с другой — уникальным, т.е. не встречающимся в рекламе конкурентов.

Создавая УТП, в рекламе необходимо подробно рассказать об этой особенности и привести аргументы, доказательства ее уникальности.

Автором этой стратегии является авторитетный американский рекламист Р. Ривс, который утверждал, что «наивысших показателей достигают рекламные кампании, преподносящие читателю один легко запоминающийся довод, одну идею». Дополнительные доводы, по мнению Р. Ривса, могут стать отвлекающими, «высасывающими энергию», доводами-вампирами.

В последние годы использовать стратегию УТП становится все сложнее. В настоящее время большинство однотипных товаров мало чем отличаются друг от друга. Как правило, конкуренты достаточно быстро реагируют на появление удачных новинок и используют их в своих товарах. УТП перестает быть УТП.

Вместе с тем в качестве уникальных могут быть представлены те свойства, которые имеются у многих или даже у всех конкурирующих товаров, но о которых конкуренты просто не упоминают в своей рекламе. Например, кофе Nescafe содержит антиоксиданты. Р. Ривс отмечал, что когда товар по своим потребительским свойствам не отличается от товаров конкурентов, УТП надо попросту придумать, т.е. создать так называемое условное УТП.

В российской рекламе также встречаются примеры «условного» УТП. В рекламе масла «Злато» сообщалось, что оно не содержит холестерина. Вместе с тем холестерина не содержит ни одно растительное масло.

Таким образом, различают истинные УТП, когда рекламные утверждения основаны на действительно уникальной потребительской характеристике самого товара, и «условные», когда сообщается об уникальности товара, хотя его свойства уникальными не являются.

Стратегия УТП, в отличие от двух предыдущих, может успешно применяться в условиях высокого насыщения рынка товарами одной категории.

1.4. Стратегия позиционирования. Теория позиционирования была предложена в 1970-х гг. Авторы теории, известные специалисты в области рекламы, Э. Райз и Д. Траут, определяют позиционирование как создание товару отличительной позиции, своеобразной ниши среди конкурирующих марок в сознании потребителя. Под позицией в данном случае понимают набор характеристик и ассоциаций, которые потребитель связывает с торговой маркой.

Эти ассоциации могут быть связаны не только с материальными свойствами товара, но и ситуациями его использования, способами продажи, имиджем марки, определенным стилем жизни, психологическими потребностями людей и пр.

Главная задача позиционирования — облегчить потребителю понимание и выбор товара. Благодаря умелому позиционированию марка получает свое особое и привлекательное место среди конкурирующих товаров в сознании потенциальных потребителей. Ее присутствие на рынке становится для них заметным и значимым.

Стратегия основана на выявлении отличий товара от товаров конкурентов. Используя ее, составляют перечень полезных отличительных свойств товара (компании) в их иерархической последовательности, и на основе одного или нескольких наиболее значимых свойств определяют нишу продукта (компании). Позиционирование, в отличие от УТП, может осуществляться как по одному, так и по нескольким признакам (т.е. по одной или нескольким отличительным особенностям продукта).

Существует множество направлений позиционирования: товарное, ценовое, сбытовое, сервисное и пр. Среди них можно выделить следующие основные виды позиционирования.

• Позиционирование по функциональным свойствам товара. Изучая товар как объект рекламы, рекламист может выделить одно или несколько его свойств, отличных от конкурентов. Для позиционирования по характеристикам товара существует множество разных возможностей. Позиционирование продукта можно проводить по таким характеристикам, как надежность («Надежная бытовая техника существует — доказано Zanussi»), производительность («Батарейки Duracell работают в 10 раз дольше обычных батареек»), долговечность («Indesit. Прослужит долго»), прочность, безопасность и даже особенности упаковки.

• Позиционирование по цене. Можно предложить потребителям нетрадиционно низкую или, наоборот, высокую для данной товарной группы ценовую нишу. Чаще акцент делается, естественно, на низкие цены. Но надо учитывать то, что низкая цена у многих потребителей является синонимом низкого качества товара. Кроме того, все более распространенным становится представление о том, что потребление дешевых товаров — это признак низкого социального статуса. Для лучшего восприятия рекламы очень важен креатив. Например, очень выразительна была реклама магазина « Эльдорадо» с изображением ладоней красного цвета: «Погрейте руки на наших ценах».

• Позиционирование по ситуации использования товара. В этом случае упор делается на особом нестандартном использовании товара. Товар можно позиционировать по ситуации использования. Например, в телевизионном ролике юноша и девушка едут в машине и, не выходя из нее, покупают еду в « Макдональдс». Так потенциальным покупателям дают конкретные установки на использование товара.

• Позиционирование по отношению к товарной категории. Такое позиционирование подразумевает обозначение статуса товара внутри товарной категории. Используя эту стратегию, стремятся подчеркнуть особое место товара среди ему подобных. Например, можно утверждать: « Очаковский» — вот это квас!»

• Позиционирование по потребителю. Такое позиционирование предполагает выделение продукта как оптимального для определенной группы потребителей (выделенной по социально-демографическому, географическому либо психографическому признаку). Например, можно проводить позиционирование по социально-демографическим признакам потребителей и рекламу направлять на выбранный сегмент рынка. Рекламные кампании сигарет Glamour, Vogue и Virginia говорят об их женском предназначении.

• Позиционирование по способам продажи. Товары и услуги можно продавать разными способами, например более удобными для потребителя. Этим определяется данное направление позиционирования.

Для успешного позиционирования необходимо соблюдать следующие условия:

1. Позиция бренда должна отвечать запросам, желаниям потребителей. Чем важнее и насущнее то, что предлагает марка, тем успешнее позиционирование.

2. Позиция бренда должна быть простой, лаконичной, запоминаемой.

3. Все маркетинговые коммуникации должны отражать неизменную смысловую позицию бренда.

4. Позиция бренда не должна претерпевать существенных изменений на протяжении длительного времени.

Эта стратегия, как и стратегия УТП, может успешно применяться в условиях высокого насыщения рынка товарами одной категории. Особенно она полезна для вывода новых товаров в заполненной товарной категории или для марок с небольшой рыночной долей, стремящихся выйти в лидеры.

11. Особенность стратегии социально-этического маркетинга.

Концепция социально-этического маркетинга ориентирована на признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными сотрудниками организации. В связи с этим значимость деятельности хозяйствующих субъектов на рынке определяется не только коммерческим результатом, но и социальной направленностью их деятельности [1].

Основополагающими идеями, принципами социально-этического маркетинга являются, следующие:

Принцип суверенитета потребителя. Данный принцип ориентирован на решение важнейшей задачи маркетинга – удовлетворение потребностей конечных потребителей. Он указывает на важность исследования суверенитета не абстрактного усредненного потребителя, а конкретных, четко очерченных сегментов рынка. При этом важно учитывать не только явные выраженные потребности, но и истинные (латентные) показатели спроса потребителей.

В рамках реализации данного принципа целесообразно применять инструменты маркетинга, которые дают наибольший эффект в выявлении истинных проблем и запросов личности конечных потребителей. Потребитель становится активным участником процесса производства и потребления товаров и услуг и процесса формирования маркетинговой стратегии организации [5].

Принцип концентрации усилий сосредотачивает усилия и ресурсы на производстве таких товаров и оказании таких услуг, которые реально необходимы потребителям в избранных сегментах рынка; удовлетворяют характеру и перспективам спроса целевой аудитории по важнейшим ключевым характеристикам: замыслу, ассортименту, функциональным, эстетическим, эргономическим, гигиеническим, экологическим свойствам, свойствам надежности; конкурентоспособности. Он ориентирован на реализацию таких мероприятий в рамках маркетингового комплекса, которые способны разрешить конкретные проблемы потребителей продукции организации.

Принцип сочетания адаптивности с воздействием на потребителя предполагает ориентацию направленной деятельности на потребителей, но не означает пассивного следования за потребителем, за его нуждами, которые нередко носят неявный или девиантный характер. Важнейшей целью социально-этического маркетинга, на наш взгляд, является пропаганда валеологических ценностей и создание своего потребителя – личности, ориентированной на них.

Для реализации данного принципа необходимо применение методов не реактивного типа, а превентивного (опережающего) и активно формирующего рынок и потребительский спрос, в том числе в направлении решения социально значимых проблем.

Принцип социальной ориентации маркетинга указывает на необходимость решения в своей деятельности не только производственно-технических и экономических проблем, но обязательного учета проблем перспективного развития личности потребителей различного рода социальных институтов [1].

Принцип нацеленности на перспективу отражает необходимость доминирования ориентации деятельности на долгосрочную перспективу и решающие направления развития отрасли и ее рынка.

Принцип непрерывности указывает на необходимость систематического сбора и обработки поступающей информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

Принцип адекватности указывает на важность согласованности стратегии и конкретных действий с реальными параметрами внешней и внутренней маркетинговой среды.

Принцип гибкости и адаптивности ориентирован на изучение и максимальное использование возможностей во внешней среде, в приспособлении критериев, методов и инструментов рыночной деятельности к этим факторам, к конкретной ситуации.

Принцип комплексности предполагает согласование генерального стратегического направления деятельности организации, целей ее хозяйственной и маркетинговой деятельности, конкретных проблем, а также способов и инструментов их разрешения.

Маркетинговые стратегии, а также конкретные рыночные действия должны формироваться на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса, то есть в отношении потребителей, посредников, конкурентов, персонала организации, а также товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики [3].

Принцип вариантности и оптимальности обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов разрешения одной и той же маркетинговой проблемы и выбором оптимального (наилучшего) варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами и наибольшим эффектом.

Принцип экономической обоснованности предполагает, что окончательный выбор наиболее приемлемых вариантов маркетинговых управленческих решений должен осуществляться только после проведения экономического анализа, оптимизации и обоснования его преимуществ перед альтернативными вариантами.

12. Медиапланирование маркетинга.

Медиа планирование (media planning) — стратегический процесс разработки рекламной активности бренда, товара или услуги, в результате которого выбираются наиболее соответствующие поставленным целям каналы коммуникации, оптимизируется бюджет, составляется коммуникационный план бренда; это процесс, позволяющий эффективно управлять контактом аудитории с брендом.

Обычно процесс медиа планирования проводится один раз в год в рамках общего процесса стратегического планирования компании или в период годового бюджетирования. Процесс медиа планирования является стратегически важным процессом, а также частью процесса построения бренда.

Процесс медиапланирования состоит из следующих последовательных этапов:

Этап 1: Определение текущего положения бренда, товара или услуги на рынке.

Этап 2: Брифинг: постановка целей и задач, которые должна решить коммуникация бренда.

Этап 3: Разработка медиа стратегии для достижения целей. Медиа стратегия определяет каналы коммуникаций, которые будут использоваться при продвижении; период и географию рекламной кампании; охват, частоту, стратегию медиа-размещения, интенсивность рекламной кампании.

Этап 4: Тактическое медиа планирование: выбор конкретных носителей для рекламного сообщения (ТВ каналов, изданий, типов наружной рекламы), определение формата размещения, оптимизация размещения, составление графика выхода рекламы — медиаплана

Этап 5: Определение процедур контроля и оценки эффективности медиа планирования

13. Структуры маркетинговой службы на предприятии – цели, задачи, функции.

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 2.4.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Вице-президент

Отдел маркетинга

Отдел маркетинговых исследований

Отдел рекламы и стимулирования сбыта

Отдел сбыта

Отдел планирования ассортимента

Рис. 2.4. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 2.5.).

Рис. 2.5 Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

·         составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

·         прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

·         сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

·         координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

·         контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

·         введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 2.6.

Рис. 2.6 Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

• быть максимально простой;

• обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

• быть малоуровневой (малозвенной);

• иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

14. Роль бенчмаркинга в разработке маркетинговой стратегии. Виды и этапы бенчмаркинга.

Бенчмаркинг, в этом смысле, помогает развивать инновационный потенциал предприятия, служит основой мотивации производства.

Цель бенчмаркинга, по сути, состоит в том, чтобы на основе исследований успехов конкурентов, установить возможность собственного успеха в инновационной деятельности. Очевидно, успехи бенчмаркинга наиболее существенны, если он становится постоянным процессом анализа и прогнозирования, направленным на изучение состояния конкуренции на рынках сбыта. Причем имеется в виду не просто анализ функций и качества продукции, а процессов (технологических, организационных и т.п.), приводящих к успеху.

Если таким образом рассматривать бенчмаркинг, то бенчмаркинг является базовым, основополагающим направлением всей маркетинговой стратегии предприятия, являясь с другой стороны важнейшим методом в глобальном управлении качеством.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Развитие бенчмаркинга

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркинг затрат.

Бенчмаркинг характеристики .

Бенчмаркинг клиента.

Стратегический бенчмаркинг.

Оперативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Развитие бенчмаркинга тесно связано с тем, как предприятия понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношения предприятий к качеству .

Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции.

На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркинга.

Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.

На этом этапе применяется бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

15. Особенность стратегии маркетинга партнерских отношений.

Маркетинг партнерских отношений (МПО) — это непрерывный процесс определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между партнерами. Он включает понимание, фокусирование внимания и управление текущей совместной деятельностью поставщиков и избранных покупателей для взаимного создания и совместного использования ценностей через взаимозависимость и адаптацию организаций.

МПО исходит из принципов традиционного маркетинга, однако он значительно от него отличается. Маркетинг можно определить как процесс определения и удовлетворения потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты, для достижения целей организации. МПО основывается на этом, но обладает еще шестью параметрами, которые существенно расходятся с классическим определением маркетинга. Собранные воедино, эти различия могут изменить подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую использует, товаров, которые производит, и структуры, с помощью которой достигает своих целей.

Маркетинг партнерских отношений:

• Старается создать новую ценность для покупателя, а затем распределить ее между производителем и потребителем.

• Признает ключевую роль индивидуальных клиентов не только в качестве покупателей, но и в определении той ценности, которую они хотят получить. В рамках МПО покупатель помогает компании получить доход, связанный с реализацией потребительских ценностей. Таким образом, ценность создается вместе с покупателями, а не для них.

• Требует от компании, чтобы она, следуя своей деловой стратегии и концентрации внимания на покупателях, создавала и согласовывала свой бизнес-процесс, коммуникации, технологию и подготовку персонала для обеспечения той ценности, которую желает получить покупатель.

• Это длительная совместная работа покупателя и продавца, функционирующая в реальном времени.

• Признает ценность постоянных покупателей выше, чем отдельных покупателей или организаций, которые меняют партнеров при каждой покупке. Признавая ценность постоянства, МПО стремится к тому, чтобы устанавливать в будущем более тесные связи с покупателем.

• Стремится построить цепочку взаимоотношений внутри организации для создания той ценности, которую хочет получить покупатель, и между организацией и ее основными партнерами на рынке, включая поставщиков, посредников в канале распределения и акционеров.

Используя МПО, компания сосредоточивает свое внимание на шести областях:

• технологии и индивидуальных покупателях;

• масштабах своей деятельности;

• отборе и ранжировании покупателей;

• цепочке взаимоотношений;

• переосмыслении «4Р» маркетинга;

• использовании менеджеров по ПО для того, чтобы вместе с другими способствовать созданию новых ценностей компании.

МПО состоит из восьми основных компонентов:

• культура и ценности;

• руководство (лидерство);

• стратегия;

• структура;

• люди;

• технология;

• знание и понимание;

• процесс.

В задачу МПО входит согласование всех этих аспектов деятельности компании с покупателями и акционерами. Рассмотрим каждый компонент МПО по отдельности.

16. Задачи стратегического маркетингового плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

предвидение требований потребителя

выпуск продукции более высокого качества

обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

17. Особенности стратегического и оперативного планирования маркетинга на предприятии.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Процесс планирования в маркетинге

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 7.3. Алгоритм составления маркетинговой программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции).

18. Стратегии дифференцирования в маркетинге.

Суть дифференцирования заключается в необходимости создания отличительных преимуществ фирмы от конкурентов. Дифференцирование может позволить найти различия  в самых разных областях, главное, чтобы фирма осознавала, на какой основе она сама и ее товары могут выделиться и стать узнаваемыми на рынке. Специалисты выделяют целый ряд специальных инструментов для достижения эффективного дифференцирования.

При этом не нужно забывать, что существует еще и само-дифференцирование (диффренцирование самого себя), ведь дифференцировать можно не только вашу фирму и ваши товары, но и сами вы можете легко диференцироваться от других: покажите свои лучшие стороны, постарайтесь нивелировать слабые, особенно четко подчеркните одно-два преимущества, выгодно отличающих вас от других. Ну а затем используйте известные вам инструменты маркетинга для продвижения нужного вам образа!

Итак, давайте разберемся, что значит дифференцирование?

По словам Джона О’Шоннесси, "Экономисты считают предложение дифференцированным, если оно отличается от конкурирующих по одному или более из следующих показателей:

• физические свойства;

• сервис;

• удобство приобретения и использования товара;

• имидж торговой марки" [1].

Инструменты дифференцирования

Дифференцироваться можно по-разному. Инструментов дифференцирования существует множество и каждый день изобретаются новые (или вспоминаются хорошо забытые старые, или просто соединяются два разных инструмента и получается нечто новое).

Специалисты выделяют целый ряд специальных инструментов для достижения эффективного дифференцирования. Классификация инструментов дифференцирования обычно строится на разделении направлений, по которым производится дифференцирование.

Ниже я перечислю лишь некоторые из направлений, по которым можно дифференцироваться. А дальше вы можете сесть и подумать: а как лучше дифференцировать вас самих, вашу фирму или ваш товар.

19. Структура стратегического плана маркетинга.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Процесс планирования в маркетинге

20. Маркетинговые стратегии компаний-лидеров на рынке.

Обычно различают три варианта положения магазина в рыночном пространстве:

1) лидеры рынка;

2) последователи лидеров рынка, т.е. магазины, находящиеся на вторых ролях;

3) последователи лидеров рынка, избегающие прямой конкуренции, т.е. слабые или пострадавшие от кризиса магазины.

Конкурентные позиции лидеров в бизнесе обычно изменяются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня). Лидеров обычно хорошо знают, они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

С точки зрения маркетинговой стратегии основная забота для лидера — поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из просто лидеров в доминирующие лидеры.

Для лидеров возможны следующие позиционные стратегии.

Стратегия постоянного наступления основана на том, что для лидера предпочтительнее занимать наступательную, нежели оборонительную позицию. Наступательная позиция означает, что лидер стремится первым сформировать устойчивые конкурентные преимущества. При этом конкурентные преимущества могут заключаться в низком уровне цены, и тогда лидер активно внедряет в свою деятельность методы снижения издержек обращения, а могут заключаться в уникальности предлагаемого лидером товара, и тогда лидирующий магазин находится в постоянном поиске возможностей усовершенствования своего товарного ассортимента. И в том и в другом случае наступательные действия в основном базируются на инновациях и новых технологиях. При этом лидер стремится быть первым во всем: первым выводить на рынок новые усовершенствованные товары, первым использовать современные методы обслуживания клиентов, первым внедрять технологии, снижающие издержки обращения. Все это позволяет лидеру не просто отстаивать имеющуюся долю рынка, но и завоевывать новые позиции. Кроме того, в арсенале лидера всегда имеются средства, способные увеличить совокупный рыночный спрос. Среди них — привлечение новых покупателей, стимулирование уже существующих покупателей к более частому использованию товара и др.

Стратегия обороны и укрепления. Основная цель данной стратегии — не пустить на рынок новые магазины, претендующие на лидерство, или по крайней мере сделать их вступление туда затруднительным. При этом сам магазин стремится удержать либо укрепить свои рыночные позиции. Прочная оборона состоит в том, что магазин укрепляет свое положение на рынке путем удержания завоеванной доли рынка с помощью имеющихся факторов конкурентоспособности.

Осуществляя оборону своей позиции, магазин может применять следующие способы:

более интенсивно использовать индивидуальный подход в работе с клиентами, предлагая им дополнительные услуги,

делая процесс приобретения товара более простым и удобным (например, бесплатно доставлять крупногабаритные товары или принимать платежи не только наличными, но и по кредитным картам);

создать дополнительные барьеры, препятствующие вступлению в отрасль новых конкурентов. Для этого магазин может начать осуществлять более агрессивную рекламную кампанию, проводить мероприятия по стимулированию сбыта, разрабатывать и продвигать на рынок собственные торговые марки, если их еще нет;

занять свободные рыночные ниши, чтобы не позволить сделать это конкуренту;

создать в рамках отдела маркетинга специальную службу по исследованию потребительского спроса;

сохранить оптимальное соотношение цены, качества и внешнего вида товара;

заключить долгосрочные контракты с поставщиками.

Стратегию обороны и укрепления целесообразно применять магазинам, завоевавшим значительную долю рынка, которую они не хотят терять, но при этом не стремятся к дальнейшему росту, боясь применения к себе антимонопольных мер.

Также данный вариант стратегии подходит для магазинов, которые функционируют на зрелом или медленнорастущем рынке и не имеют дальнейших перспектив для роста. При этом данная стратегия позволит им эффективно использовать свое нынешнее выгодное положение в целях максимизации прибыли. Кроме того, данную стратегию можно применять в условиях кризиса, когда нет возможности расти, но очень важно сохранить завоеванные позиции.

На отечественном рынке стратегию обороны и укрепления часто используют крупные продавцы аудио-, видео- и бытовой техники, такие как «Мир техники», «Техносила» и др. Они уже завоевали достаточно большую долю рынка, но при этом находятся под угрозой появления новых конкурентов, поэтому активно обороняют свои позиции с помощью средств маркетинга, предоставления дополнительных услуг своим клиентам, постоянного расширения ассортимента за счет введения в него новинок.

Стратегия лидера в отношении фирм, следующих за ним. Данная стратегия предполагает, что магазин-лидер стремится превратить своих конкурентов в послушных последователей. Если он не будет этого делать, то может попасть в сложную ситуацию, когда конкуренты будут предпринимать попытки вытеснить лидера с занимаемых им позиций. Чтобы этого не допустить, лидер может предпринять следующие меры:

разработать и провести широкомасштабные рекламные кампании и программы по стимулированию сбыта в целях предотвращения попыток конкурентов завоевать часть доли рынка лидера;

на некоторое время снизить цены, если претенденты на лидерство именно за счет низких цен пытаются привлечь покупателей;

пойти на определенные уступки поставщикам и посредникам, чтобы заручиться их поддержкой в конкурентной борьбе;

попытаться пригласить к себе ведущих специалистов фирм-конкурентов, предложив им более выгодные условия работы.

21. Особенности стратегии кастомизированного маркетинга.

Кастомизация (от англ. custom - потребитель) - это адаптация товара или услуги под конкретного покупателя, с учетом его требований и пожеланий. До появления фабрик и заводов все товары были кастомизированы - одежду и обувь шили по индивидуальным заказам, также изготавливалась мебель и домашняя утварь, продукты питания.

С увеличением спроса и развитием промышленного производства, компании стали ориентироваться на оптимизацию и снижение издержек, выпуская товары массового потребления.

В ценовой конкурентной борьбе характеристики продукта стали упрощаться, и потребности клиентов приводиться к средней величине. Возвращение к уникализации товаров обусловлено присутствием на рынке большого количества практически идентичных между собой продуктов. Насыщенные однообразием потребители теперь хотят покупать товары, изготовленные по индивидуальному заказу и подчеркивающие их статус и значимость.