Ekzam_voprosy_UI_docx

Диаграмма Спагетти

• Обеспечивает детальное рассмотрение процесса в рабочем пространстве

• Показывает направление и частоту перемещений материалов или информации

30. Анализ причин и последствий с помощью Диаграммы Ишикавы.

Диаграмма Исикавы — графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.Диаграмма названа в честь одного из крупнейших японских теоретиков менеджмента профессора Каору Исикавы (яп. 石川 馨, ромадзи Kaoru Ishikawa) который предложил её в 1952 году (по другим данным — в1943 году^[1]), как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности Японии.

Исикава является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощённой на фирме «Тойота». Предложенная профессором Исикавой схема ясно показывает работу над улучшением качества производственных процессов. Она, как и большинство инструментов качества, является средством визуализации и организации знаний, который систематическим образом облегчает понимание и конечную диагностику определённой проблемы.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Схема находит широкое применение при разработке новой продукции, с целью выявления потенциальных факторов, действие которых вызывает общий эффект.

Пример диаграммы причинно-следственных связей, на которой отображены 2 уровня костей.

Вид диаграммы при рассмотрении поля исследуемой проблемы действительно напоминает скелет рыбы (глаза обычно движутся слева направо, как при чтении строки текста). Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему — с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке 2 отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень — главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень — углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют — k, n). Далее углубляют разделение обнаруженных факторов по их возрастающей специфичности до тех пор, пока ветви проблемы подвергаются дополнительному разделу (при этом необходимо выявлять истинные причины, а не симптомы).

Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния. Фактически максимальная глубина такого дерева достигает четырёх или пяти уровней. Когда такая создаваемая диаграмма является полной, она воспроизводит достаточно полную картину всех возможных основных причин определённой проблемы.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению (см. материалы семинара «Вопросы стандартизации, аккредитации и качества»^[2]).

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

• Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

• Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

• Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

• Анализ полученной картины.

• «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять.

• Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Чтобы более эффективно выявить и добавить возможные причины в состав основных, а также более конкретно детализировать возможные первопричины ответвлений «основной кости» традиционно применяют метод стимулирования генерации творческих идей, известный как «мозговой штурм». Типичным применением такого метода является выполнение рисунка диаграммы на доске руководителем команды, который первым определяет основные проблемы и просит о помощи у группы сотрудников с целью определения основных причин, которые схематично обозначено на основной кости диаграммы, и их детализации. Группа предоставляет предложения пока, в конечном счёте, будет заполнена вся причинно-следственная диаграмма. После завершения обсуждения решают, что является наиболее вероятной корневой причиной проблемы.

31. Сбор данных на стадии измерения проектов DMAIC: операционное определение, типы данных, формирование выборки.

32. Определение бездефектности процесса. (дополнительный вопрос)

Бездефектность 

Отсутствие дефектов, установка на производство бездефектной продукции.

Прекрасно сконструированную машину не примут к серийному выпуску, пока не будут надежно проверены технологический процесс и его бездефектность. 

33. Анализ шагов процесса в проектах DMAIC: деятельность, добавляющая и не добавляющая ценность, основные виды потерь.

34. Анализ возможности балансировки процесса.

35. RIP: 5С и Kaizen

Здесь уместны будут некоторые знания по правильной реализации системы 5S. Использование 5С для управления кайдзен-процессом предлагает такие же этапы:

Сортируйте кайдзены. Определите хорошо продуманные идеи и идеи, предлагающие импульсивное решение. Сохраните хорошо продуманные и помогите сотрудникам развить многообещающие идеи. Если идея плохая, но проблема чётко освещена, помогите людям сортировать свои идеи, чтобы найти осуществимое предложение.

Соблюдайте порядок. Расставьте кайдзены в порядке приоритетности, начиная с тех, которые легко осуществить и которые окажут большое влияние. Простая матрица две на две ячейки поможет вам наглядно это представить. Второй этап 5С подразумевает место для всего и всё на своём месте – это касается и кайдзен-идей.

Содержите подачу кайдзенов в чистоте. Удалите тривиальные, не важные для миссии и небольшие, но отвлекающие внимание задачи, которые каждые день занимают ваши мысли. Хороший пример – электронная почта. Выключите её или сообщите коллегам, что вы занимаетесь кайдзенами и вас не нужно беспокоить. Приберите своё рабочее место, чтобы освободить пространство для наиболее важных кайдзен-действий. Обязательно вернитесь позже на то же место и подайте кайдзен-идею о причине, по которой оно вообще заполняется не важными для миссии задачами.

Стандартизируйте кайдзены. Прежде чем вы зайдёте слишком далеко, важно утвердить критерии относительно того, что считать кайдзен-предложением, для реализации каких кайдзенов требуется небольшая команда и несколько дней на соответствующие мероприятия, а для каких – внесение кайдзена в повестку руководителя в виде ряда проектов.

Совершенствуйте кайдзены. Утвердите структуру для быстрой оценки и поддержки предложений сотрудников через несколько часов после подачи, а не через несколько дней. Обучите большое количество сотрудников базовым принципам и инструментам кайдзен, чтобы кайдзен-мероприятия проходили быстро, еженедельно и в режиме реального времени отражали бизнес-потребности. Самое главное – измените мировоззрение: кайдзен должен стать не проектом под руководством эксперта, а образом жизни.

Термин “Kaizen” (кайзен или кайдзен) произошел от двух японских слов: кай – изменение, движение – и зен (или дзен) – лучшее. Таким образом, слово кайзен можно трактовать как изменение к лучшему. Существует множество определений термина кайзен, но еще больше терминов содержит это слово. Об одном из них – кайзен ивенте – и пойдет речь в этой заметке.

36. Графический анализ в проектах DMAIC

37. Графический анализ - обычные и особые причины отклонений

38. Сегментация данных на стадии анализа проекта DMAIC

39. Выбор коренных причин в проекте DMAIC.