Ekzam_voprosy_UI_docx

Вопросы к экзамену

по "Управлению изменениями"

1. Основные признаки  и значение организаций для общества.

2. Структурные и контекстные характеристики организаций.

3. Понятие организационного развития.

Организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Можно сказать, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.

4. Модели организационного развития: этапы и кризисы роста.

5. Внешние и внутренние причины преобразований

Внешние причины  преобразований Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

1.2 Внутренние причины преобразований Внутренние  силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.  Низкий  моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры. 

6. Классификация изменений

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

7. Основные методы проведения изменений в организациях.

8. Причины сопротивления изменениям.

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

9. Реакция на сопротивления на различных уровнях: организационном, групповом и индивидуальном.

10. Анализ "силового поля" при управлении изменениями.

«Силовое поле» - это анализ факторов или сил, которые способствуют изменениям или их тормозят. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины

Эти силы могут быть: как внутри, так и вне организации

·    в поведении людей

·    в способе мышления

·    в системе их ценностей

·    в процессах, которые происходят в стране

·    в ресурсах.

 Внутренние силы определяются убеждениями человека. Одни и те же убеждения могут быть поддерживающими и ограничивающими. Важно их осознавать, и в случае с ограничениями – сначала «расшатывать», смотреть шире. Если «выгоды» от снятия ограничений могут быть полезны, пробовать новое поведение. Таким образом, через осознание и опыт, человек приобретает новые убеждения, новое поведение и новые результаты.Первоначально мы применяли эту технологию в ситуациях, когда в компаниях уже шли какие-то изменения, и они вызывали сопротивление на различных уровнях организационных систем. Анализ сил, движущих  и сдерживающих изменения, выявление наиболее серьезных точек влияния и способов этого влияния являлись целью упражнения.

11. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

• наличие достаточного авторитета — формального или неформального;

• обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;

• участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;

• достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

• привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

• открытие каналов связи;

• обмен объективной информацией;

• знание достигнутых результатов изменения.

12. Основные подходы к принятию решений.

2.1. Централизованный подход в противоположность децентрализованному Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления. Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры. 2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет. 2.3. Система участия в противоположность системе неучастия. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения. Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних. 2.4. Демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

13. Поддержка изменений.

Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения? Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения. Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• Привлечение внимания к необходимости изменений

• Получение поддержки для конкретных предложений

• Формирование личностного состава участников процесса изменений

• Поддержка и создание неофициальной информационной сети

• Учет возражений против изменений

14. Организационная культура компании и её роль в процессе осуществления изменений.

15. Виды стратегий осуществления изменений.

16. Сущность и особенности "обучающихся организаций".

Хотя обучающиеся организации и не так полно классифицированы, как виртуальные, они все же используют многие виртуальные элементы для создания и распространения знаний применяется множество технологий — коммуникации, хранения данных, обратной связи и анализа. Обучающиеся организации действительно представляют собой организационную систему; это организации, которые учатся, а не те, первейшая функция которых — обучение, как может показаться из названия. Как указывал Сенге (Senge, 1990), обучающиеся организации также должны быть способны преобразовывать свои знаний в ценность и привносить ее в более старые классы технологий — дизайн, производство и доставку услуг. Таким образом, полнофункциональная обучающаяся организация объединяет широкий спектр технологий с целью создания цепочки ценностей посредством знаний. Обучающиеся организации встречаются редко, однако современные разработки Всемирного банка реконструкции и развития в сфере построения интенсивной системы управления глобальными знаниями продемонстрировали верное направление движения [подробнее о Всемирном банке см. Дзинковский (Dzinkowski, 2002) и «Кейс» к главе 5].

17. Формы проведения изменений в организации.

18. Модели управления переменами: "переходного периода" и "постепенного наращивания".

17. Модель EASIER.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения  Activating — активация  Supporting — поддержка  Implementing — внедрение  Ensuring -обеспечение  Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Что включает в себя модель EASIER?

Модель «EASIER»

Рис. 4.3. Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. В чем заключается смысл создания видения, как элемента модели «EASIER»? Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят координальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений. Давайте подумаем о том, какой эффект может возыметь заявление управляющего о том, что количество людей, занятых в организации, будет необходимо сократить на 5%. Это — описание действия, а не формулирование видения, и никому не стало понятнее, как будет выглядеть организация после того, как это задание будет исполнено. Это не очень-то помогает в мотивации и оставляет множество возможностей для различных слухов.

18. Команда и группа: особенности, различия, условия эффективности работы.

19. Процесс создания команды, основные этапы развития команды.

20. Командные роли и эгоистические типы поведения.

21. Стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.  Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: • Директивный стиль (авторитарный);  • Демократический стиль (коллегиальный);  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).  Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.  Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

22. Сущность подхода DMAIC.

DMAIC – подход, описывающий последовательность этапов улучшения процесса

• D – Определение Определение направления совершенствования процесса

• M – Измерение Понимание процесса и его текущего уровня эффективности

• A – Анализ Поиск основных источников проблем и возможностей для совершенствования

• I – Совершенствование Разработка и внедрение решений по улучшению процесса

• С - Контроль Закрепление разработанных решений и создание системного подхода по управлению процессом

Результаты каждой фазы являются входными параметрами для следующей фазы

23. Составление описания проблемы и процесса на высоком уровне (SIPOC) в рамках проектов DMAIC.

24. Определение требований клиентов: система голосов, процесс сбора голосов, определение показателей, критичных для качества.

25. Формулирование цели проекта и определение рисков.

26. Предоставление информации о проекте и его важности, идентификация заинтересованных лиц.

27. Поход на ГЕМБА и составление карты процесса: виды карт, их выбор.

Систематизируйте процесс во время его прохождения:

• Спросите разрешения на пересмотр процесса у Владельца процесса

• ПРОЙДИТЕ процесс вместе с командой!

• “Бумага и карандаш” (используйте лекционные шаблоны, стикеры для записей, чтобы менять что-либо при взаимодействии с командой)

• Ищите проблемы, записывайте

• Опросите экспертов по данному процессу

• Регистрируйте время и другие показатели процесса, если это возможно

Получите 80% ответов, обратите внимание на самое главное

28. Карта процесса VSM.

• Детально рассматривает поток материалов и информации

• Определяет затраты в процессах

• Регистрирует время цикла, время ожидания, общее количество, численность и другие важные для процесса данные

• Определяет «узкие места»

29. Карты процесса MIFA и Спагетти.

Карта процесса (MIFA)

• Обеспечивает детальное рассмотрение процесса

• Детально рассматривает каждое задание

• Документирует точки принятия решений

• Показывает переработанные циклические процессы