13. Иерархический тип структур.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программноцелевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

14. Органический тип структур.

Если рынок постоянно меняется, меняется продукция, то нужны органические структуры.

Типы: проектная, матричная, программно-целевая, сетевая.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

• отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

• сетевая структура (в противоположность иерархической);

• предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

• широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

• вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими полномочиями. Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации.

1. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

«+» Высокая гибкость;

«+» Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

«-» Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами;

«-» Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

«-» Усложнение процесса развития организации как единого целого.

2. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя: один – по производственному профилю, второй – по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленческий подразделений одновременно входящих по отдельности в единый соответствующий управленческий отдел.

Условия применения матричной структуры:

• Невозможность или нежелание организации ограничить только одним принциппом группирования;

• Сложность трудового процесса,не поддающегося стандартизации, инновационный характер процесса;

• Динамичность и непредсказуемость внешней среды;

• Бысрая смена товарной номенклатуры.

• Мультинациональные фирмы, исследовательские организации, фирмы специализирующиеся на управленческом консалтинге. Популярна в фирмах работающих по нескольким направлениям.

«+» Позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах;

«+» Существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

«+» дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

«-» Сложность, а иногда и непонятность структуры.

«-» Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений.

«-» Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

3. Программно-целевая – это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретных задач (проблемы). В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятия, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающим из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющий единый целевой комплекс, стоится особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников.

4. Бригадная структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

«+» Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

«+» Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

«+» Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

«+» Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

«+» Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

«-» Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

«-» Сложность в координации работ отдельных бригад;

«-» Высокая квалификация и ответственность персонала;

«-» Высокие требования к коммуникациям.

5. Сетевая структура

Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами. Возникают, когда для координации деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Причины появления и преимущества сетевых структур:

Причины появления – глобализация рынков, быстрота технологических изменений, современные информационные технологии, устранившие пространственные и временные границы, ставшие дополнительным координационным механизмом Преимущества сетевой кооперации – позволяет разделять затраты и комбинировать ресурсы.

Типы сетей

• Сети поставщиков

• Сети производителей

• Потребительские сети

• Коалиции по стандартам

• Сети технологической кооперации

Причины вхождения фирм в сетевые структуры:

• Доступ к ноу-хау;

• Снижение рыночной неопределенности и доступ к рынкам сбыта;

• Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах;

• Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.

Адаптивные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции.