3.2 Объекты консалтинговых услуг

В России существует много объектов консультирование, которые могут быть разделены на следующие группы:

— по форме собственности: государственные, частные, акционерные и смешанные предприятия;

— по размерам: малые, средние и крупные предприятия;

— по территориальному признаку: центральные (федеральные) и региональные административные образования.

Соответственно, клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие виды организаций:

1) Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки.

2) Прогрессивно настроенные местные органы власти.

3) Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: «Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах».

Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, рядом российских консультантов успешно осуществляется разработка программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в «зоне ближнего банкротства».

4. Описание особенностей консалтинговых услуг

Согласно Ф. Котлеру [1], существует классический перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами услуг являются:

– неосязаемость;

– неотделимость от источника;

– непостоянство качества;

– несохраняемость.

Неосязаемость. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет формы, цвета, запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. Иногда он даже этого сделать не может, например в случае получения аудиторских услуг, когда о качестве аудита окончательно можно судить только после проведения налоговой проверки. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что обусловливает большее количество факторов, влияющих на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др. Практически клиент сначала «покупает» компанию, и лишь потом ее услуги.

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самым важным следствием неотделимости услуг от источника является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Непостоянство качества. Однотипные услуги разных консультантов могут существенно разниться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами.

Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать «отчеты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом и влияющих на разработку маркетинговой стратегии. Среди таких отличий можно выделить несколько типов услуг.

• Тип услуг «b2b». Менеджеры и собственники предприятий покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

При этом следует учесть, что в конечном итоге покупатели консалтинговых услуг, добиваясь увеличения эффективности своего бизнеса, удовлетворяют свои собственные потребности, ведь для менеджеров их бизнес – это способ самореализации, самовыражения, зарабатывания денег.

В этой связи можно определить круг возможных потребностей покупателей консалтинговых услуг:

– рост собственного престижа;

– увеличение доходов;

– уважение со стороны начальства, собственников или равных по статусу;

– приобретение новых знаний, опыта;

– повышение своей стоимости на рынке труда;

– развитие личной базы контактов;

– подготовка перехода в консалтинговую компанию.

Следствия специфики «b2b»: профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в ее развитии.

• Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

• Тесные отношения потребителя и поставщика услуги. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию.

• Услуги не являются предметом первой необходимости для потребителей. Обычно стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах клиента. За консалтинг никогда не отдают последние деньги.

• Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

• Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценкам авторов, более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт – следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в столице, а также того, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же.

• Государство является активным потребителем консалтинговых услуг.

Государство – крупнейший в России собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно привлекателен для многих отраслей консалтинга.

• Высокое влияние торговой марки на выбор поставщиков услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для выхода на рынок новых конкурентов и играет исключительно важную роль при выборе клиентами компании. Сталкиваясь с новой для себя услугой (компанией), клиент психологически более склонен доверять советам людей из своего социального окружения, нежели рекламе или обещаниям консультантов.

• Высокая лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по данным журнала Corporate Finance [5], 80% клиентов McKinsey – это повторные клиенты. A.T. Kearney утверждает, что у нее 90% повторных клиентов.

• Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о предоставлении услуг может длиться и полгода, и год, в течение которых происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент может направить своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе которых оценивает, насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

• Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим качество услуги воспринимается в зависимости от ее цены. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно, на рынке присутствует низкая ценовая эластичность. Однако на рынке более стандартизованных услуг, таких как оценка, аудит, подбор персонала, обратная ситуация. Клиент выбирает из множества малодифференцируемых поставщиков. Кроме того, у него чрезвычайно низкие издержки на выход из отношений и переключение на другого поставщика, а потому цена для него является важным фактором выбора. Таким образом, на рынке кастомизированных услуг существует высокая ценовая эластичность.

• Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то что в целом динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относится скорее к небольшим компаниям и связана со свойственным им общим уровнем нестабильности потока заказов.

• Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. Некоторые консалтинговые компании работают с конкурирующими между собой клиентами, при этом очень велика опасность раскрытия информации о каждом из них.

• Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуги является возможность ее переноса. Консалтинговые услуги не требуют капитального оборудования, поэтому компаниям нет необходимости открывать офисы по всей стране.

• Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми фирмами.