книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

Переход с одного этапа на другой предполагает усложнение процессов саморазвития и самоорганизации и усложнение управления ими.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

I этап. Инициация организационных изменений. Этот процесс уже был рассмотрен выше. Главным здесь является то, что лидерское побуждение к организационным изменениям предполагает самоопределение, самоконфигурацию, самоинициирование и самотрансформацию лидера. Приставка «само-» указывает, что здесь акты развития направлены на самого лидера и выступают как акты формирования его субъектности.

Самоопределение – это четкое ценностное и целевое позиционирование лидера, определение его готовности взять на себя ответственность за проведение организационных изменений.

Самоконфигурирование включает в себя результаты рефлексивной работы по пониманию своего места и роли в процессах развития организации в этом новом видении будущего организации. Именно здесь происходит согласование целей организации и субъекта. Именно на этом этапе формулируется лидерская стратегия проведения организационных изменений.

Самоинициирование – это процесс (акт) «запуска» практических преобразований, прежде всего, по убеждению и мотивированию группы ведомых работников – будущих лидеров саморазвития. Этому предшествует работа по выбору самой инновационной идеи и определению лидеров, готовых взять на себя ответственность за ее реализацию (будущих лидеров инновационных проектов). Именно на этом этапе происходит практическое определение субъектов организационных изменений.

По своему содержанию этот процесс выступает как импульс организационных изменений, а по форме – как процесс рефлексивного осмысления будущими лидерами изменений своего места в компании и соотношения своих индивидуальных целей с провозглашенными лидером целями компании. Иначе говоря, имеет место временной «сдвиг»: этап самоинициирования лидера

82

совпадает с этапом самоопределения и самоконфигурации будущих лидеров изменений.

Наконец, самотрансформация непосредственно завершает начальный этап процесса саморазвития организации. Суть его заключается в том, что это начало трансформации организации как формирование субъекта ее управления.

Отмеченный выше временной «сдвиг» процесса самоопределения лидера и самоопределения проводников изменений может иметь больший или меньший лаг. Однако главными здесь являются два момента:

1.Этап самоопределения лидера изменений не заканчивается собственно инициацией изменений, но является важным элементом всего процесса саморазвития организации на всех его этапах.

2.Самоопределение будущих лидеров изменений («ведомых»

ипроводников изменений) только начало второго этапа: основная его задача – формирование рефлексивного механизма изменений, команды проводников изменений и лидерской культуры.

II этап. Формирование команды лидеров и становление рефлексивной культуры. Основная задача этого этапа – практическое формирование команды лидеров саморазвития (формирование «двойного субъекта» изменений). Реализация рефлексии на этом этапе связана с формированием разделяемой всеми лидерами общей стратегии изменений развития организации. Это предполагает сложные процессы согласования индивидуальных и организационных ценностей, формулировки новых целей и индивидуального позиционирования относительно них, технологического согласования (сборки) ранее существующих и новых норм деятельности, а кроме того рефлексивных осознания и – самое главное – технологического закрепления этих процессов принятия решений относительно развития организации. По сути дела это начало формирования рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации, с той лишь оговоркой, что на этом этапе этот механизм функционирует только в виде мыследеятельности и коммуникации, но никак не в виде практической деятель-

83

ности106. Иначе говоря, осуществляется практическое проектирование будущего организации, проработка новой бизнес-модели, но не ее внедрение или практическая реализация.

Коллективная рефлексия менеджерами организации на этом этапе осуществляется в виде группы переходов; каждый переход означает изменение отношений внутри группы и изменение норм их профессиональной деятельности. Авторы отмечают следующие из таких переходов107:

–от действий по инструкции в стандартных ситуациях и по указанию вышестоящего руководителя в нестандартных ситуациях к самостоятельным действиям на основе персональной стратегической ответственности;

–от концентрации всех властных и экспертных полномочий на уровне первого руководителя и топ-менеджмента к распределенной модели властных полномочий и активному влиянию носителей рефлексии на носителей властных полномочий;

–от «ручного» управления к рефлексивной координации самоорганизующихся структурных подразделений и проектов развития;

–от непосредственного принятия решений первым руководителем к конструированию процессов (созданию технологий) выработки решений;

–от жесткой иерархии к естественно изменяющейся иерархии;

–от концентрации всех контрольных функций в центре к распределенной ответственности на основе принятой бизнес-модели.

Безусловно, этот процесс не проходит беспроблемно. Как отмечают исследователи, на процесс «выращивания» лидеров влияют следующие условия:

–прежде всего, способность самого лидера изменений инициировать и длительно поддерживать творческую напряженность

всреде менеджеров;

106Об этом различии см.: Комаров С.В. Принципы саморазвития организации: теоретический и методологический анализ // Мениджмънт на иновациите – предприятия, банки, университети: Девета международна научно-приложна конференция. Варна, 2012. С. 25–26.

107Бухвалов Н.Ю. Указ. соч. С. 41.

84

–готовность лидера изменений взять на себя ответственность за результативность и ошибки будущих лидеров;

–важную роль играет результат разрешения в процессе рефлексии базовых антитез персональных и организационных ценностей и целей менеджмента;

–распределение власти: способность лидера организации «поделиться» властью с другими лидерами изменений;

–собственно готовность лидеров изменений принять вызов окружения и сформировать цели достижения конкурентного превосходства на основе инновационного саморазвития организации,

ане в привычных терминах административного управления;

–умение управлять отношениями и эффективностью взаимодействий в группе.

Результатом этого этапа является формирование коллективного («двойного») субъекта управления саморазвитием организации в виде команды единомышленников («лидер инициации изменений – лидеры как проводники изменений») и формальный механизм осуществления изменений в виде рефлексивного организационного механизма (обычно в виде регулярных проблемно-целевых семинаров или стратегических рабочих сессий). Теперь стремление к самореализации и саморазвитию лидеров определяется как глубинный фактор, абсолютизирующий и определяющий ценности, правила, нормы и доминирующее поведение субъекта управления, исполнителей и воспроизводящий уникальную особенность организации.

III этап. Построение рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации. Основная проблема перехода к следующему этапу развертывания процессов саморазвития в организации заключается в том, что до сих пор эти процессы охватывали узкий круг работников организации. Во-первых, активным субъектом саморазвития была группа лидера инициации и лидеров-проводников этих изменений. Во-вторых, как было отмечено выше, эти процессы саморазвития по своему существу разворачивались как процессы мыследеятельности и коммуникации, но не как процессы практической деятельности.

85

Реализация соответствующих решений на практике означает переход от трансформационного группового лидерства к транзакционному лидерству. Поэтому такой переход сталкивается со множеством трудностей. Среди многочисленных трудностей гармонизации взаимодействия видов деятельности, связанных с поддержанием непрерывности функционирования и направленных на создание новых видов деятельности, наибольшую остроту имеют следующие:

–доминирование основной бизнес-деятельности организации в принятии решений о приоритетах и инвестициях;

–консервативное подавление инициатив;

–оперативная нагрузка персонала является основой для оценки деловой репутации и стимулирования,

–отсутствие учета деятельности по развитию.

Здесь необходимы новые инструменты и механизмы активизации персонала организации, стимулирования их личной инициативы за счет организационных механизмов, «втягивания» рядовых работников в процесс развития и совершенствования деятельности организации, поддержание личной мотивации и создание творческой напряженности и т.д. Все эти методы активизации работников давно известны: создание резерва управленческих кадров, механизмы профессиональной аттестации и сертификации, системы управления талантами и др. Проблема заключается в том, что необходима специальная конфигурация административных, организационных механизмов и сочетания их с рассмотренными выше процессами инициации, развертывания и поддержания организационных изменений. Поэтому основной задачей этого этапа является построение це-

лостного рефлексивно-креативного механизма управления са-

моразвитием организации108.

Теперь процессы саморазвития, которые на первом этапе относились лишь к лидеру изменений, на втором этапе – к лидеру и группе последователей, на третьем этапе охватывают в целом

108 Акатов Н.Б. Указ. соч. С. 158.

86

коллектив организации. Поэтому эти процессы теперь имеют

другое содержание и другую форму.

По содержанию – это теперь практическое разрешение проблем развития организации за счет гармонизации инициативы работников по изменению и развитию с нормами и правилами, направленными на стабилизацию организации. Иначе говоря, это гармонизация трансформирующей и транзакционной функций, трансформирующего и транзакционного лидерства. Здесь нужно отметить, что в большинстве организаций первоначально происходит неформальная «поляризация», когда трансформирующее воздействие четко позиционируется за лидером изменений и группой последователей – проводников изменений, в то время как транзакционная функция оказывается как бы «закрепленной» за остальными работниками. Однако, по мере того, как новые нормы и правила поведения и деятельности начинают «разделяться» работниками, происходит смена позиций: теперь коллектив работников становится выразителем трансформирующей функции, а лидер изменений и группа последователей начинают реализовывать транзакционную функцию. Эта смена функции и соответственно позиции означает, что в организации процессы саморазвития и самоорганизации получили полное развитие.

Таким образом, могут быть три варианта позиционирования трансформационной и транзакционной функции в организации109.

Трансформационная функция остается за лидерами изменений в организации, транзакционная функция остается за рядовыми работниками организации. Эта ситуация характерна для организаций производственного типа со сложной, наукоемкой технологией. Здесь инициатива низовых работников в виде самоорганизации их деятельности возможна только в отдельных производственных подразделениях. Как показывают исследования, на высокотехнологическом производстве процессы саморазвития и самоорганиза-

109 Пригожин А.И. Организации. Системы и люди. М.: Ленанд, 2015.

С. 156–158.

87

ции в силу высоких требований к технологической дисциплине производства имеют ограниченное развертывание110. Это самая широко распространенная ситуация.

Смена трансформационной и транзакционной функции и перемена позиции. Это описанная выше ситуация, когда в организации лидеры, инициировавшие изменения, со временем начинают управлять функцией стабилизации этих изменений, администрированием и нормированием новых видов деятельности. Здесь процессы саморазвития и самоорганизации в виде инициативы переходят к низовым работникам. Это ситуация, когда существует определенный баланс между процессами саморазвития и самоорганизации и процессами нормирования, стабилизации и необходимой бюрократизации деятельности в организации. Такая перемена функции саморазвития и позиции зависит от этапа жизненного цикла организации111. Это довольно широко распространенная ситуация.

Полный переход функции самоорганизации и саморазвития от администрации, первоначально выступившей с инициацией изменений, к коллективу. Носителями трансформирующей функции становятся низовые работники организации; однако в отличие от предыдущего случая, они же оставляют за собой и транзакционную функцию, потому что администрация оставляет за собой исключительно функцию отстаивания старых форм деятельности. Обычно в этом случае происходит смена руководства компании и формирование новых органов управления из числа бывших низовых работников. Самоорганизация работников предполагает в этом случае формирование первоначально «встроенной» организации, то есть организации работников в противовес администрации предприятия, а затем формирование новых органов власти из числа своих сторонников112. Необходимо отметить, что такая ситуация возможна только в условиях права работников на управление организацией и в условиях рыночной экономики практически невозможна.

110Бухвалов Н.Ю. Указ. соч. С. 165–167.

111Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. СПб.: Питер, 2007.

112Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. С. 349–354.

88

Это означает, что в реальности необходимо рассматривать только первые два варианта развития процессов самоорганизации и саморазвития, причем в их последовательности, так как второй вариант является последовательным развитием первого.

Далее. Именно гармонизация трансформирующей и транзакционной функций является по содержанию основной целью рефлексивно-креативного механизма организации. Эта целевая функция определяется через следующие процедуры.

1.Выбор бизнес-модели деятельности организации. Для вы-

работки видения будущего организации на основе процессов самоорганизации и саморазвития лидеры могут использовать широкий арсенал известных моделей представлений этого будущего. Проблемой является не столько выработка этого будущего, сколько сам выбор конечного варианта. Данный выбор, вероятно, может быть совершен по критериям расчета риска, и может изменяться по мере практической реализации этой бизнес-модели.

2.Осуществление процедур самооценки. Согласно выбран-

ной бизнес-модели лидеры формулируют миссию, цели организации и разрабатывают ее стратегию. В идеале методология целеполагания и стратегического планирования должна включать экономико-математические модели, позволяющие предвидеть результаты деятельности по совершенствованию организации, но на практике часто этого не происходит. Лидеры ориентируются на непосредственные результаты прошлой деятельности, собственную интуицию или экспертные оценки.

3.Процедуры самооценки (рефлексии) самой самооценки.

Вданном процессе реализуется принцип самооценки организации всей деятельности рефлексивно-креативного механизма113. Методология адаптивной самооценки организации должна включать анализ полученных результатов, условия реализации стратегии, бенчмаркинг, оценку уровня развития менеджмента организации.

113Акатов Н.Б. Указ. соч. С. 163–170.

89

4.Введение новых показателей, учитывающих значимость человеческих факторов. Совокупность новых показателей не должна противоречить прежним показателям оценки деятельности работников, но должна формировать интегрированное представление об эффективности работников в соответствии с целями развития (саморазвития) организации.

5.Процедуры возврата к новой позиции состояния рефлексив-

но-креативного механизма. Это есть переопределение позиции лидеров изменений и работников организации, которое характеризуется оценкой осуществленных изменений, четкое определение новой позиции субъектов изменений относительно целевой функции, определении ключевого персонала (новых проводников изменений) для дальнейшей реализации процессов саморазвития, оценке готовности и понимании ключевым персоналом необходимости преобразований, формировании новой бизнес-модели или корректировки старой. Итогом данного процесса является новый импульс для процесса развития организации и саморазвития работников.

Основные компоненты рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием представлены на рис. 18.

Безусловно, рефлексивно-креативный механизм включает в себя традиционные инструменты оценки изменений внешней и внутренней среды организации. Через оценку внешней среды формируются самые общие требования к бизнес-модели организации, через оценку внутренней среды происходит аудит протекания процессов саморазвития и самоорганизации работников и их (процессов) соответствие выбранной бизнес-модели. Поэтому исследователи отмечают, что необходимыми компонентами реф- лексивно-креативного механизма являются114:

постоянная диагностика внешних и внутренних изменений;

принятие решений на основе поддержки принятия управленческих решений;

114 Бухвалов Н.Ю. Указ. соч. С. 107.

90