Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

..pdf
Скачиваний:
2
Добавлен:
12.11.2023
Размер:
3.22 Mб
Скачать

Каждый круг стремится достичь заданных результатов, сам выбирая способ достижения. В компании четыре управленческих роли. Люди выполняют их помимо своей основной работы.

1.Главная роль – связной-руководитель (лидер круга). Это член круга, отвечающий за результат (капитан команды). Этого человека назначает более крупный внешний круг. Лидер распределяет роли в круге. Если какая-то роль не заполнена, то он берет

еена себя. Остальные роли выборные.

2.Связной-представитель. Транслирует информацию своего круга во внешние круги.

3.Фасилитатор (ведущий). Ведение совещаний для выработки объективных решений.

4.Секретарь. Фиксация всех процессов круга и доведение до коллег, сбор совещаний.

Важнейший процесс в компании – это коммуникации, которые проходят в форме совещаний или личных контактов. Часто люди напрямую выясняют причину проблемы и устраняют ее. Если проблему не удается устранить, то организуется собрание. Стратегические встречи собирают раз в две недели. Постепенно люди учатся правильно и эффективно вести активные коммуникации, а не ждать, когда кто-то устранит причину проблемы. При сложных проблемах может меняться структура кругов и роли людей.

В центральном офисе висят три монитора, на которых отражены результаты кругов по работе с клиентами. Каждый день все сотрудники собираются здесь и оценивают, как изменились их показатели. У каждого круга есть свои конкретные показатели. На уровне всей компании тоже есть показатели, например, уро-

вень лояльности клиентов. Все показатели сосредоточены на клиентах и бизнесе, это принципиальное отличие от KPI158. Если проблема по достижению результатов не решается, то заменяется лидер круга. Зарплата (мотивация) определяется при собеседова-

158 Ключевые показатели эффективности (от англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

161

нии с вождями (руководство компании). Она не зависит от текущих результатов работы. При очередном собеседовании зарплата может быть повышена. Есть люди, зарплата у которых ни разу не повышалась, а есть те, у которых она удваивалась. Слабое место «Кнопки» – субъективность. Нужна очень объективная оценка полезности и динамики роста результативности.

«ВкусВилл», Россия – крупная торговая сеть по продаже натуральных продуктов для здорового питания159. Основана в 2009 году в г. Москве А. Кривенко. Компания, созданная с нуля, в 2015 году имела оборот 5,6 миллиарда рублей и прибыль 278 миллионов рублей, более двух тысяч сотрудников. К концу 2016 года открыто 300 магазинов «ВкусВилл» и 125 магазинов «Избенка».

В2013 году основатель компании взял курс на стратегию бирюзовой организации. Введенные принципы самоуправления позволили иметь сегодня всего восемь человек из числа всех сотрудников компании, которые занимают должности руководителей. На фирме свободный график работы сотрудников офисов, доходы продавцов значительно зависят от продаж магазинов. Именно новая модель управления позволила компании открывать ежегодно по шесть новых магазинов. В компании нет начальников и отсутствует привычная иерархия. Главным экспертом и инициатором изменений является продавец, который ближе всего находится к покупателю.

Вкачестве основных ценностей в компании обозначены:

честность,

доверие,

ответственность,

хорошие взаимоотношения и взаимопомощь,

достойная работа,

социальная значимость.

Ценности, ориентированные на реализацию бирюзовой культуры, дополняются следующими принципами и действиями160:

159ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

160Там же.

162

«мы привыкли решать проблемы сообща, сообща радоваться успехам и переживать поражения. Мы помогаем друг другу, понимая, что в нашей компании ценится достойный совместный результат, а не чья-то индивидуальная работа;

мы не перестаем совершенствоваться, поэтому много читаем, путешествуем и общаемся с умными людьми. На первом месте для нас – саморазвитие и духовные ценности, а все материальное – на втором;

независимо от занимаемой должности мы открыты и всегда готовы к диалогу. Высокая должность – не повод чувствовать превосходство над другими сотрудниками;

мы бережно и экономно относимся к природе и материальным ценностям. Нам важно, в какой стране и в каком мире будут жить наши дети, нам чужд эгоизм».

Позитивная напряженность в компании строится не на страхе, а на внутренних обязательствах персонала друг перед другом

ибезусловной ответственности за их выполнение. В компании работают только люди, которым можно доверять. Вообще доверие – это краеугольный принцип и фундамент работы организации. Доверие к сотрудникам и к покупателям. Например, покупатели могут вернуть товар без чека. Естественно, что при приеме на работу новых сотрудников на честность, ответственность и доверие обращается главное внимание. Поэтому скорость роста бизнеса синхронизируется с наличием новых сотрудников, принимающих ценности и принципы управления компании и, самое главное, выполняющих их. Честный бизнес, довольный сотрудник, довольный покупатель – таковы постулаты «ВкусВилл», несколько необычные для нашей рыночной экономики. Но именно в них, вероятно, кроется секрет успеха компании.

В организации реализуется предпринимательский принцип мотивации сотрудников. От качества выполнения обещаний сотрудника перед коллегами зависит его доход. «Каждый сотрудник – это предприниматель в рамках большой компании. Если он делает свою работу плохо, он не получает прибыли», – говорит А. Кравченко.

163

3.3. Социальные услуги

Buurtzorg – основана в 2006 году в Голландии. Уход за больными и престарелыми на дому (патронаж). За семь лет компания выросла с 10 работников до 7000 медсестер и медбратов.

Основатель компании придумал «разумную» организацию, нацеленную на лучшую работу с клиентами, придав «смысл» работы рядовым сотрудникам. Должности руководителей с огромными затратами и проблемами насаждения бюрократии отсутствуют.

Структура состоит из групп по 10–12 человек, за каждой закреплено около 50 пациентов. Вместо региональных менеджеров есть коучеры, помогающие освоить методы командной работы и ответственности. Коучеры отвечают за процессы самоорганизации внутри команд. Есть правила работы коучеров. Коучер поддерживает работу 40–50 команд. Есть правила работы команд. Центральный аппарат очень малочисленен (30 человек) и выполняет только функцию поддержки.

600 команд ориентированы на накопление опыта, знаний и обмен ими по внутренней сети. Периодически формируется сборная команда добровольцев, исследующая новую область знаний или проблему. В случае необходимости нанимается внешний эксперт. Экономия на масштабе в централизованной организации перекрывается мотивацией сотрудников и удовлетворенностью клиента.

Евангелистская школа ESBZ – основана в 2007 году в Берлине группой родителей и вначале насчитывала 16 учеников. Был приглашен директор школы с идеями самоуправления учеников. Сегодня это 500 учащихся и образец новой модели обучения.

Дети сами отвечают за свое обучение. Учителя-коучеры помогают детям. Предметы разбиты на модули. Программу (выбор модулей) определяют сами дети и самостоятельно осваивают подготовленный учителями материал. Группы смешанных возрастов, старшие помогают младшим. Ученики сами отмечают результаты в журнале и ориентированы на достижение целей года. Раз в неделю ученик встречается с тьютором-учителем и обсуждает возникшие проблемы и планы на следующую неделю.

164

Вовлечение в процесс и ответственность за результат образуют механизм напряженности внутренней мотивации, позволяющий раскрыть потенциал ребенка и придать обучению понятный смысл, лояльно воспринимаемый школьником. Свобода выбора, самоконтроль и внутренняя ответственность школьника превращают традиционно принудительный процесс обучения, контролируемый учителями и родителями, в осознанное, творческое, увлекательное действие, направленное на удовлетворение любопытства и достижение понятных целей.

La Camedie-Fracaise – знаменитый французский национальный театр. Основан в 1680 году Людовиком XIV. Это единственный репертуарный театр во Франции.

Театр представляет собой актерское товарищество (societe), доходы делятся на паи. Члены товарищества, сосьетеры, имели право на целый пай или на его часть. В состав театра входили также пансионеры и актеры, приглашающиеся на отдельные роли. Особое положение театра позволяло привлекать в труппу лучших актеров. Такая изначально заложенная структура сохранилась до нашего времени.

Театром управляет генеральный директор, работу которого контролируют 40 сосьетеров. Кроме того, есть 20 пансионеров, которые хотели бы стать сосьетерами. Решение о статусе актера принимается на ежегодном собрании сосьетеров голосованием более 50 %.

Необычная модель управления позволяет вовлечь значительное количество актеров в процесс принятия важнейших решений, что повышает ответственность и внутреннюю мотивацию персонала. А участие через паи в распределении доходов дополняет и положительную мотивацию, ориентированную на общий результат.

Заложенные Людовиком XIV процессы самоуправления позволяют сформировать в театре дух «единомышленников», нацеленный на успех постановок у зрителей. Особое значение имеет то, что эта модель успешно работает такой длительный период времени.

165

3.4. Платформенные компании

Airbnb – платформенная компания, организующая для клиентов кратковременную аренду частного жилья. Основана в 2008 году в Сан-Франциско, США. Насчитывает 3100 сотрудников. За девять лет обслужила 150 миллионов клиентов из 6500 городов 191 страны мира и инвестировала в развитие 3,4 миллиарда долларов.

Модель управления с помощью цифровой платформы позволяет установить прямой контакт между клиентом и хозяином жилья. Помимо этого сервиса компания обеспечивает все финансовые трансформации и определенные гарантии добросовестности продавца и покупателя на основе ведущейся аналитики накапливаемой информации. Airbnb имеет 10 региональных офисов, поддерживающих рабочие процессы в разных точках мира.

Данный тип модели предполагает вовлечение покупателя в процесс формирования и приобретения услуг. Таким образом, покупатель встраивается в структуру и процессы компании как активный и мотивируемый «сотрудник», выполняя часть маркетинговых, производственных и финансовых функций. Причем делается это в глобальных масштабах в онлайн-режиме, благодаря новым цифровым технологиям. То есть мы имеем дело с процессом самоорганизации покупателя как части структуры компании, оказывающей услугу.

LavkaLavka – фермерский кооператив, позволяющий фермерам найти своих покупателей, а покупателям – своих фермеров. Это своего рода социальная сеть, где покупатели и фермеры могут свободно общаться между собой. Общение должно происходить на блокчейн-платформе, которая обеспечивает финансовые и логистические процессы. Кроме того, кооператив в сентябре 2017 года провел ICO на базе собственной криптовалюты Biocoin (биокоин). Компания была основана в Москве в 2009 году. По состоянию на 2013 год в проекте участвовало четыре тысячи постоянных покупателей с оборотом 10 миллионов рублей. В 2017 году ожидается 20 тысяч покупателей с оборотом 400 миллионов рублей.

166

Бизнес-модель также предполагает активное взаимодействие множества продавцов и покупателей на основе цифровой платформы. Для мотивации и привлечения покупателей предполагается начислять им биокоины в виде бонуса в 10 % от стоимости покупки. Таким образом, мы видим, как и в предыдущем примере, построение модели бизнеса компании на основе оказания услуги по организации взаимодействия множества продавцов и покупателей в одной из отраслей. Причем целый ряд процессов и функций структуры бизнеса компании LavkaLavka берут на себя сторонние продавцы и множество покупателей. То есть задействуются совершенно новые, эффективные механизмы лояльности, вовлечения, ответственности и мотивации на основе принципов самоорганизации и саморазвития.

Выводы по главе 3

При выборе компаний мы старались использовать примеры, наиболее полно демонстрирующие процессы самоорганизации и саморазвития, то есть организации с минимумом иерархии и максимумом вовлечения и использования человеческого потенциала сотрудников во всех сферах деятельности, включая управление. Вторым важным фактором выбора предприятий является практика приоритета у персонала внутренней мотивации при определении вектора поведения, формирующего конкретные решения и действия. Именно это сочетание, на наш взгляд, в полной мере создает условия для проверки на практике эффективности и работоспособности принципиально новой модели управления.

Виды компаний. Всего рассмотрено четырнадцать компаний, из них шесть производственные, три торговые, две по оказанию услуг бэк-офиса и аренды жилья, одна по уходу за больными и престарелыми, одна по школьному образованию и один театр. Как видим, палитра достаточно разнообразна, и трудно сделать вывод о предпочтении какого-то вида бизнеса к процессам самоорганизации и саморазвития. Географически компании расположены

167

в шести странах: Америке, Франции, России, Бразилии, Германии, Голландии, причем есть транснациональные компании, работающие во многих странах мира. Численность персонала в компаниях составляет от нескольких сотен человек до 40 тысяч работающих.

Особую нишу занимают компании, которые появились в последние десять лет благодаря возможностям интернет- и IT-техно- логий. Это платформенные компании, в которых реализована новая бизнес-модель. Покупатель вовлечен в процесс формирования и продажи услуги. То есть он на основе процессов самоорганизации выполняет функции сотрудников компании. Результаты анализа представлены в табл. 6.

Таблица 6

Практики компаний, реализующих принципы самоорганизации и саморазвития

Вид компании

Наиболее характерные признаки

модели управления

 

Moring Star – компания

Отсутствие начальников, самоуправление,

по переработке томатов

добровольная ответственность сотрудни-

 

ков за достижение результатов, коллеги-

 

альные решения о вознаграждении

Favi – медеплавильный завод

Персонал организован в 21 команду,

 

которые работают на принципах само-

 

управления и групповой ответственно-

 

сти за результат

AES – энергетическая

Управление построено на принципах

компания

самоорганизации и делегирования

 

ответственности за результат

Sun Hudraulies – высокотехноло-

Самоуправляемые команды, генери-

гичная компания по производст-

рующие и реализующие сотни иннова-

ву клапанного оборудования

ционных разработок

Semko – производитель насосов

Высокая степень децентрализации

 

и вовлеченности персонала

Goore – химическая компания

Отсутствие начальников, решетчатая

 

структура, культура лидерства

Zappos – торговая интертет-

Управление на принципах холакратии

компания

 

168

 

Окончание табл. 6

 

 

Вид компании

Наиболее характерные признаки

модели управления

 

ВкусВилл – торговая сеть

Культура бирюзовой организации,

по продаже продуктов

приоритет доверия и покупателей

Buurtzorg – услуги по уходу

600 самоорганизующихся команд,

за престарелыми и больными

нацеленных на клиента

Платформенные компании,

Самоорганизующаяся сеть, вовлекаю-

Airbnb – сдача в аренду частного

щая клиентов в процессы формирова-

жилья; Lavka Lavka – продажа

ния и реализации услуг

фермерской продукции

 

ESBZ – евангелистская школа

Самоуправление, вовлечение детей

 

в процессы формирования и освоения

 

учебной программы

Особенности модели управления. Каждая из компаний име-

ет свои особенности построения системы управления. Например, в евангелистской школе ESBZ дети самостоятельно осваивают учебный материал, то есть функция потребителя совмещена с функцией производителя услуги. Вместе с тем все представленные организации имеют признаки новой модели управления, создающие благоприятные условия для развития процессов самоорганизации и саморазвития:

нацеленность на интересы клиента;

отсутствие иерархии, должностей, начальников;

делегирование права принятия решений группам (кругами, командами) и сотрудникам;

согласование ответственности и обязательств между группами (кругами, командами);

информационную и финансовую открытость внутри компании;

вовлеченность персонала в инициацию и реализацию про-

ектов;

доверии как одна из главных ценностей компании. Структура управления. Организационная структура отно-

сится к плоскому горизонтальному типу с элементами проектной структуры. В ряде случаев это может быть сетевая структура. Ос-

169

новным рабочим звеном является группа (круг, команда), состоящая из 10–30 человек и отвечающая за выполнение и результат производственных или обеспечивающих процессов. Как правило, отсутствуют должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и система плановых показателей. Каждая из групп имеет свой бюджет, учет доходов и расходов и стремится к достижению максимальных результатов (качество, доходы, экономия затрат). Группы могут быстро переформатироваться в зависимости от изменившихся целей и задач. Состав групп также может быть плавающим, сотрудник может входить в несколько групп. Проектные группы возникают по инициативе работников и по согласованию с коллегами. По завершению проекта группа самораспускается.

Вовлечение и напряженность. Практически во всех рас-

смотренных компаниях имеет место вовлеченность персонала в процессы управления организацией. Так, на рабочем месте сотрудник сам определяет методы и формы работы для наилучшего достижения результата, принимает решения в рамках своей зоны ответственности, имеет всю информацию о работе смежных зон ответственности, инициирует и реализует проекты изменений. Также может входить в другие группы для координации взаимодействия. Карьерное продвижение заменено принятием ответственности за выполнение более сложной работы по мере накопления опыта и развития компетенций. При выборе новой работы должно быть одобрение коллег. Напряженность поддерживается принятием личных обязательств и ответственности за выполнение работ. Групповая напряженность ориентирована на достижение целей групп. Кроме того, цели развития компании связаны с личными целями работников.

При несоблюдении принятых норм и правил поведения и невыполнения взятых обязательств сотрудник покидает копанию. Такие случаи достаточно редки, так как прием в компанию проводится при участии будущих коллег по работе. Во многих компаниях существует процедура согласования личных целей с целями организации, что позволяет создать виртуальную реаль-

170