Тема 4. Организация

Организация как объект менеджмента – группа людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общих целей. Организация как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием структуры фирмы (предприятия, организации) и распределением задач и властных полномочий между отдельными подразделениями и работниками.

Степень сложности организации характеризует, как много признаков имеет организация, т.е. сколько структурных подразделений и каких; сколько уровней иерархии и каких; насколько глубокой является специализация; насколько широким является диапазон контроля и т.д.

Степень формализации характеризует, как много в организации есть политик, правил и процедур, которые направляют поведение работника в организации.

Выделяют 3 этапа развития теории организации:

1. Классическая теория организации. В рамках школы административного управления ключевое внимание уделяется изучению построения организации, разделению полномочий и ответственности, формированию управленческой иерархии.

2. Поведенческая теория организации. Автор этого подхода Р.Лайкерт характеристику организации дает по следующим составляющим:

- процессы лидерства,

- процессы мотивации,

- процессы коммуникации,

- процессы взаимодействия между руководством и подчиненными,

- процессы принятия решений,

- процессы установления целей,

- процессы контроля,

- процессы достижения целей.

Эти теории организации (этапы) пытались разработать единый универсальный во всех случаях вариант организационных решений.

3. Ситуационный подход (современный) – «не существует оптимальной структуры, идеальных решений, существует организационный выбор».

Ситуационные показатели, влияющие на формирование организационной структуры: технология, размеры организации, стратегия, внешняя среда.

Проектирование организации происходит поэтапно:

- организация делится по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности,

- устанавливается соотношение полномочий различных должностей, определяются цепи команд, выделяются подразделения организации,

-определяются должностные обязанности.

Разделение труда – это процесс разделения общей массы работы в организации на отдельные задания для исполнения каждого из них отдельным работником соответственно его квалификации и способностей.

Специализация означает выяснение сущности содержания каждой работы в организации, которая происходит в процессе проектирования работы.

Результатом работы проектирования является:

1. Спецификация.

2. Департаментализация – группировка работ и видов деятельности в определенные блоки и их объединение в рамках конкретных подразделений, которые на практике могут носить название «бригада», «отдел», «сектор», «цех» и т.д.

Принципы департаментализации:

1. количественный;

2. временной;

3. функциональный;

4. продуктовый – по характеру общего конечного результата;

5. потребительский – по типам потребителей, которые обслуживаются;

6. географический – относительно регионов, в которых действует фирма.

Делегирование полномочий – это ограниченное право принимать решения, которые будут иметь определенные последствия для организации в целом или какой-либо ее части. Эта передача от руководителя до подчиненного прав принимать решения и распоряжаться определенными ресурсами для исполнения конкретной работы.

Типы организационных структур:

1. Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления.

Преимущества:

- простота и четкость;

- четко обозначена ответственность каждого за исполнение своего задания;

- позволяет обеспечить надежный контроль;

- позволяет обеспечить оперативность подготовки и принятия решений.

Недостатки:

- при увеличении организации возрастает количество уровней управления;

- значительные затраты времени на прохождение информации;

- необходимость широкой квалификации менеджеров.

Этот тип встречается в сфере малого бизнеса.

2.Функциональная структура предполагает осуществление процесса руководства линейным руководителем через руководителей функциональных отделов. Руководители специализируются по управленческим функциям.

Преимущества:

- специализация деятельности функциональных руководителей;

- разгрузка высшего руководства.

Недостатки:

- сложность контроля;

- конфликты, которые возникают вследствие нарушения принципов единовластия.

3. Линейно-функциональная – базируется на разделении полномочий и ответственности по функциям управления – по горизонтали; на принятии решений – по вертикали.

Преимущества:

- соединяет позитивные черты линейной и функциональной структуры;

- обеспечивает быстрое выполнение управленческих решений, благодаря сохранению иерархии управления;

- обеспечивает возможность принятия комплексных мер, благодаря функциональной специализации руководителей.

Недостаток: сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

Возможные пути разрешения проблемы:

1. вводится приоритет указаний линейного руководителя;

2. функциональному руководителю предоставляется очень ограниченная часть полномочий.

3. функциональный руководитель получает право лишь рекомендовать осуществлять или не осуществлять те или иные действия.

Структура характерна для организаций среднего размера.

4. Дивизиональная структура осуществляет децентрализацию оперативных функций управления, которые передаются производственным подразделениям, и осуществляет централизацию общекорпоративных функций управления.

Преимущества:

- возможность для высшего руководства сосредоточиться на стратегии;

- невмешательство в оперативную деятельность всех дивизионов;

- интенсивная внутрифирменная конкуренция.

Недостатки:

- дублирование функций управления на уровне подразделений;

- увеличение затрат на содержание аппарата управления.

5. Матричная – кроме обыкновенных функциональных подразделений формируются временные проектные группы, которые отвечают за реализацию конкретных программ.

Эту структуру, как правило, применяют организации в сфере продуктовых и технологических инноваций.

Преимущества:

- высокая степень адаптации к среде функционирования;

- объединение преимуществ линейно-функциональной и дивизионной структур;

- существование эффективных механизмов координации деятельности многих подразделений.

Недостатки:

- борьба за власть и ресурсы между руководителями проектов;

- противоречия между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;

- ограниченность сферы применения.

6. Сетевые организации (виртуальные) – основные функции распределяются между отдельными компаниями, которые связаны между собой и ведущей организацией единой компьютерной системой.

Организационные изменения – это любые изменения в одном или нескольких элементах организации.

Сферы организационных изменений:

1. сфера структурных изменений – изменения затрагивают отдельные структурные компоненты или в целом весь тип организационной структуры, или иные функции (изменения в системы контроля, мотивации и т.д.).

2. сфера технологических изменений – изменения технологий организаций производственных процессов и т.д.

3. сфера изменений трудовых ресурсов – перемещение одного работника, повышение квалификации, распределение обязанностей и т.п.

Основные этапы процесса организационных изменений:

1. Определение необходимости изменений.

2. Определение целей изменений.

3. Изучение причин, которые вызывают необходимость изменений.

4. Планирование изменений и выбор техники применения.

5. Совершение изменений.

6. Оценка достигнутых результатов.

Причины сопротивления изменениям в организации:

- возникновение чувства утраты у работников (статуса, авторитета, власти и т.д.),

- неопределенность,

- личные интересы менеджеров или работников,

- разное восприятие изменений.

Вопросы для самоконтроля

1. Что вы понимаете под организацией как объектом менеджмента?

2. Какие виды организаций вы знаете?

3. Основные принципы классической теории организации.

4. Отличительные особенности поведенческой теории организации.

5. Современный ситуационный подход к теории организации.

6. Что вы понимаете под организационным проектированием?

7. Какие типы организационных структур управления вы знаете? Назовите их преимущества и недостатки.

8. В каких случаях эффективно применение матричной структуры?

9. В чем преимущества адаптивных структур управления?

10. Какие виды структур управления относятся к бюракратическим?

11. Чем отличаются факторы прямого и косвенного воздействия?

12. Что относится к факторам внутреннего воздействия на развитие организации?

13. Какие факторы внешней среды влияют на развитие организации?

14. Дайте характеристику основным этапам организационных изменений.