02-09-2013_23-08-33 / 10aeakzv

Крім того, слід обов'язково усвідомлювати аспекти стратегічного планування і його результати для організації, регіону

ітериторіальної громади:

•масштаб розробки стратегічного плану (для всієї організації; для окремого регіону; для територіальної громади тощо);

•головні проблемні моменти розвитку організації, регіону і територіальної громади, що стали причиною розробки стратегічного плану;

•основні цілі, що ставляться перед розроблюваною стратегією, та очікувані вигоди й результати;

•наявність людей, зокрема на найвищих рівнях управління, які підтримуватимуть процес стратегічного планування;

•хто більшою мірою виграватиме від результатів і буде зацікавленим прихильником процесу стратегічного планування;

•керівник процесу стратегічного планування;

•склад команди стратегічного планування (серед них: люди, які визначають політику розвитку організації, регіону чи територіальної громади; вищі управлінці; стейкхолдери; інші співробітники);

•кого слід додатково залучити до розробки стратегічного

плану;

•потреба в послугах консультантів;

•кого слід залучити до експертизи й оцінки стратегічного

плану;

•часовий горизонт розробки стратегічного плану;

•який потрібен фонд часу для розробки стратегічного плану та кінцевий строк його представлення на розгляд;

•яким уявляється кінцевий вигляд стратегічного плану (стисле резюме; більший за обсягом і більш деталізований документ, але без особливих тактичних і операційних подробиць; детальний план - інший вигляд);

•які ключові ресурси і витрати потрібні і з яких джерел їх буде отримано.

Зосереджуючи увагу на технології стратегічного плануван-

ня, передовсім наголосимона процесуальнихфазах стратегічногопланування [3] - умовно, кроках стратегічногопланування й управління:

1) ініціація та ухвалення процесу стратегічного планування; 2) визначення офіційних повноважень та обов'язків організації; 3) призначення організації та її цінності (визначення місії); 4) аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища; 5) окреслення першочергових завдань (стратегічних проблем);

241

6)формування стратегії та планів для керування цими завданнями;

7)перегляд ухвалення й застосування стратегій та стратегічного плану;

8)встановлення дієвого прогнозування (остаточне визначення бачення);

9)розробка процесу результативного впровадження політики;

10)оцінювання стратегій і процесу стратегічного планування. Ці десять кроків повинні спонукати до дій, вести до результа-

тів та оцінки. Варто наголосити, що дії, результати та оцінні судження мають з'являтися на кожному кроці процесу. Інакше кажучи, впровадження й оцінка не повинні чекати "кінця" процесу, а натомість постійно бути його невід'ємною частиною - повторювати малий цикл управління. Цей процес можна застосовувати додержавних та неприбуткових організацій, служб, які виходять поза межі одного типу організацій, міжорганізаційних мереж та громад.

Крок 1: Ініціювання й узгодження процесу стратегічного пла-

нування. Він визначається досягненням згоди в середині об'єкта планування і/або управляючої системи відносно вказаного об'єкта щодо загального порядку та процесу стратегічного планування, його основних етапів. Основним завданням ініціатора розробки є визначення кола ключових осіб уцьомуконтексті, від яких залежить прийняття рішення, та тих, кого варто залучити до процесу планування. Це потребує попереднього аналізу зацікавлених/впливових суб'єктів (стейкхолдерів), використання та узгодження їх інтересів. Процес узгодження включає чіткеструктурування дій, звітності та наявності дієвого контролю за ними. Усі чинники, які ставлять ті чи інші обмеження для цього процесу, потрібно чітко визначити. Оскільки крім досягнення початкової згоди щодо процесу стратегічного планування необхідне отримання повної узгодженості дій на найвищому рівні - дієве стратегічне планування має ініціюватися на найвищому рівні.

Цінності, структура, що є його основою, та методологія впровадження не повинні доводитися зверху у вигляді указів, меморандумів чи нової ухваленої політичної лінії. При цьому, якщо керівництво внутрішньо не готове до дискусій, розбудови команди, участі в стратегічному процесі, оцінки разом з іншими представниками управлінської ланки на всіх рівнях установи, у такому випадку краще цю роботу і не розпочинати.

Крок 2: Визначення офіційних повноважень та обов'язків організації. Другий крок пов'язаний із вивченням та аналізом ком-

242

петенцій організації, тобто з визначенням законодавчих можливостей організації. Це одна з головних відмінностей від планування в приватному секторі й аргумент для виділення цього елемента аналізув окремий крок. У приватномусекторініяка компетенція, ніякі зобов'язання не можуть заважати компанії, яка займається, наприклад, виробництвом сталі, диверсифікувати діяльність у сферу виробництва автомобілів чи видобування нафти. В організацій державного управління існують встановлені відповідними нормативно-правови- ми актами компетенції, які обмежують сферу їх повноважень. Вони мають фундаментальне значення для ухвалення стратегічних рішень у суспільному управлінні, і тому необхідно періодично робити ревізію прав і повноважень організації [12, с. 83].

Крок 3: Визначення місії та цінностей організації. Логіч-

но, обдумано і з повною відповідальністю сформулювати основне призначення і загальне бачення для аналізованої одиниці. Необхідно звернути увагу на те, що основне призначення і загальне бачення не обмежуються визначеним періодом стратегічного планування. Тут уточнюється місія, тобто причина існування організації, усвідомлюється, чого вона прагне досягти. Стосовно будь-якої державної установи чи неприбуткової організації це означає, що існують деякі визначені соціальні або політичні потреби, які конкретна організація намагається задовольнити. У світлі цього правила організацію завжди потрібно розглядати як засіб досягнення якоїсь цілі, а не як ціль у собі або для себе. Для організацій державного управління часто нелегка справа досить точно визначити, що вони роблять і що повинні робити. Така цільова невизначеність іноді буває зручною: розмиті цілі не можна досягти, але ж ніхто не доведе, що їх не було взагалі. Визначення місії - це більше, ніж просто виправдання існування організації. Якщо чітко сформулювати мету організації, то цим можна запобігти різноманітним конфліктам і допомогти спрямувати дискусії та діяльність у правильне русло. Мета організації окреслює ті сфери, в яких ця організація шукатиме партнерів або матиме конкурентів, а також визначає майбутній напрям її розвитку (принаймні в широкому розумінні). Навіть більше, важлива і соціально-виправдана місія стає джерелом натхнення для головних зацікавлених дійових осіб - особливо працівників організації. Організація може досягнути успіху тільки якщо серед її головних зацікавлених дійових осіб є спільне бачення високої місії. Беручи до уваги бачення як визначення бажаного майбутнього формулюється місія і стратегічні цілі.

243

Бачення є новим елементом довгострокового планування, основу якого визначають документи загальнонаціонального характеру.

Місія - призначення організації, мета розвитку регіону, територіальної громади для досягнення бажаного майбутнього, що відображає пов'язані з нею суспільні потреби. Фактично місією є сукупність, квінтесенція стратегічних цілей.

Стратегічні цілі - довгострокові результати діяльності організації, регіону чи територіальної громади, що досягаються, враховуючи умови, засоби і потреби. Стратегічна ціль акумулює в собі основу завдань. Стратегічні цілі організації формулюються, ґрунтуючись на таких принципах: реальність; мотивація; ясність; обов'язковість; узгодженість.

Крок 4: Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища суб'єкта управління. Аналіз зовнішнього середовища - це дослідження загальноекономічних, соціальних і політичних умов; стратегічних вимірів глобальних, соціальних, технологічних змін, договірних відносин і зв'язків з різними установами в певному середовищі - все, що визначає ступінь складності й невизначеності. Організації існують у середовищі, в якому присутні як можливості, так і загрози. Особливістю державного управління є те, що організації скоріше є реактивними, ніж проактивними. Їх діяльність часто підштовхується загрозами, на відміну від приватних організацій, які прагнуть використовувати можливості. Планування визначає, як протистояти загрозам існування організації, реалізації її місії і як використати можливості подальшого розвитку. Це означає, що державна організація має використовувати всю наявну інформацію - від читання газет і журналів до спеціальних повідомлень про проекти будівель і пошуки творчих ідей.

Внутрішнє середовище організації, яке також вивчається на цьому кроці планування, також має критичне значення для її існування. Аналіз внутрішнього середовища вимагає всеохоплюючої оцінки персоналу: кваліфікації працівників, статево-вікового профілю організації, показників плинності кадрів та причин цього, морального клімату в колективі. Має оцінюватися необхідний обсяг ресурсів, зокрема фінансових, ступінь досконалості інформаційного забезпечення, облікових систем. Будь-який із цих факторів може впливати на можливості організації в досягненні її цілей, тому повинен ретельно досліджуватися. Для організації непросто дати об'єктивну самооцінку, оскільки вона може сприйматися як

244

критика існуючого керівництва. Але робити це необхідно для розробки плану, який мав би практичну цінність для організації - ретельне вивчення внутрішніх ресурсів організації чи "перевірка ресурсів" важлива не лише з економічної точки зору, але й дає можливість ефективно співпрацювати з навколишнім оточенням [4, с. 50]. Здебільшого зовнішні чинники перебувають поза контролем організації, тоді як внутрішні залежать саме від неї. Можливості й загрози переважно (хоч не завжди) стосуються майбутнього, тоді як переваги й недоліки - саме поточного моменту (рис. 11.2).

Аналіз внутрішнього/зовнішнього середовища

Рис. 11.2. Схема аналізу зовнішнього і внутрішнього

середовища

Крім тенденцій та подій у стратегічному плануванні необхідно також проаналізувати найважливіших зовнішніх зацікавлених дійових осіб (стейкхолдерів) - особливо тих, від яких (прямо або опосередковано) залежить надходження ресурсів для організації. До таких категорій належать споживачі, клієнти, донори, платники внесків, місцеві чиновники та відповідні законодавчі органи.

Зважаючи на ієрархічність державних структур, найповнішою інформацією про зовнішнє середовище володіють керівники вищої та середньої ланки, що дає їм змогу краще орієнтуватися у визначенні зовнішніх обмежень та можливостей порівняно з безпосередніми виконавцями. Однак як наслідок тієї ж самої структури (можливість переносити відповідальність на вищі щаблі), відсутній системний та індикативний аналіз довкілля щодо сфери діяльності органу влади.

Відповідно відсутнє перспективне визначення дій, їх вектора, що нівелює діяльність організації та дезорієнтує її оточення. У

245

зв'язку з цим і працівники, і керівники повинні доповнити свої неформальні дії в цьому напрямі дещо формальним аналізом довкілля, що загалом малокоштовне, але може мати вплив на організацію та її місію. Саме на цьому етапі здійснюється SWOT-аналіз

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / сильні, слабкі сто-

рони, можливості, загрози) (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Схема проведення SWOT-аналізу

Для аналізування зовнішнього середовища доцільно провести ПЕСТ-аналіз (політичні, економічні, соціальні і технологічні чинники) (рис. 11.4).

ПЕСТ-аналіз (зовнішні фактори)

Рис. 11.4. Схема проведення ПЕСТ-аналізу

Наступним кроком є з'ясування внутрішнього середовища, тобто слабких і сильних сторін організації, регіону, територіальної громади (рис. 11.5).

Аналіз “cильні-cлабкі сторони” (внутрішні фактори)

Рис. 11.5. Схема аналізу внутрішніх факторів

246

Розглянувши можливості й загрози та здійснивши аналіз стейкхолдерів, організація може визначити "ключові чинники успіху". Чинники успіху - це те, що організація мусить зробити, або ті критерії, яким вона має відповідати, щоб ефективно взаємодіяти з довкіллям. Щоб визначити внутрішні переваги й недоліки, організація має проаналізувати свої ресурси (вхідні дані), поточну стратегію (процес) та роботу (результат). У цьому випадку SWOT-аналіз здійснюється на підставі експертних оцінок і може проводитись за якісними, кількісними чи комбінованими (якісно-кількісними) критеріями. SWOT-аналіз де-факто є діагнозом стартових умов для впровадження стратегічного планування, оскільки містить визначення сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз для об'єкта стратегічного планування (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Встановлення "ключових чинників успіху"

247

Але у своїй більшості за відсутності чіткої критеріальної системи та акцентів в діяльності організації в державному апараті насичені "інформаційним сміттям" чи то псевдоінформацією, а тому не мають чіткого уявлення про свою поточну стратегію - як про загальну, так і про стратегії окремих функціональних підрозділів, рідко виділяючи дійсний бажаний продукт. Брак інформації про якість роботи може створити - або загострити - серйозні конфлікти в організації. Без показників та критеріїв якісної роботи неможливо оцінити відносну ефективність різних стратегій, різних способів використання ресурсів, організаційних схем та варіантів розподілу повноважень. Як наслідок, за відсутності вироблених об'єктивних критеріїв роботи в організації, імовірно, частіше виникатимуть конфлікти, які служитимуть вузьким інтересам їхніх учасників і ніяк не сприятимуть виконанню місії організації.

Крок 5: Визначення стратегічних проблем, які стоять пе-

ред організацією. Визначення проблеми являє собою головним чином концептуальну й теоретичну діяльність. Найпершим предметом уваги постає питання стосовно характеру проблем і меншою мірою - вибору способу дій, який може сприяти їх розв'язанню. Наскільки добре ми розуміємо проблему? Чи визначили ми правильні цілі та критерії успіху для організації? Чи не розв'язуємо ми неправильно сформульовану проблему в той час, коли нам треба розв'язати правильно сформульовану?

Стратегічні проблеми - це засадничі питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов'язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент [1, с. 240]. Вони є результатом дослідження внутрішнього середовища організації чи/та об'єкта аналізу. Виникають унаслідок наявності слабких місць, загроз ззовні чи прагнення використати додаткові можливості оточення. За визначенням вони передбачають конфлікт того чи іншого типу. Конфлікт може стосуватися цілей (що?), засобів (як?), філософії (чому?), місцезнаходження (де?), часу (коли?) та осіб, на яких можуть позитивно або негативно позначитися різні способи врегулювання проблем (хто?). Визначення стратегічної проблеми має складатися з трьох елементів.

По-перше, проблему треба стисло описати, бажано одним абзацом. Проблема має бути спроможна дати конструктивну відповідь. Якщо організація нічого не може зробити для розв'я-

248

зання конкретної проблеми, то найкраще не трактувати таку проблему як стратегічну для цієї організації. Ресурси організацій і так досить обмежені, щоб витрачати їх на проблеми, які конкретна організація неспроможна розв'язати.

По-друге, треба перелічити чинники, з огляду на які конкретна проблема має стратегічне значення. Будь-яка ефективна стратегія передбачає використання переваг та сприятливих можливостей і подолання недоліків та загроз.

І, по-третє, акцентація на можливих негативних наслідках у майбутньому у разі уникання вирішення визначених проблем.

Сукупність стратегічних проблем чи окремі стратегічні проблеми чітко вказують на причини їх виникнення та відповідно стратегічні цілі (рис. 11.7).

Рис. 11.7. Зв'язок стратегічної проблеми

із стратегічними цілями

Крок 6: Формулювання стратегій та планів для розв'язан-

ня стратегічних проблем. Стратегії розробляють, щоб врегулювати проблеми, визначені у попередньому кроці. Тобто вирішити, чого організація хоче досягти за кілька років і визначити, яким чином це зробити. Це передбачає встановлення цілей і завдань, вироблення стратегій і створення планів впровадження. Цей крок розрахований приблизно на однорічний період, хоча сканування середовища та формулювання місії організації передбачають далекосягніший погляд у майбутнє. Стратегії розробляють з урахуванням цінностей об'єкта, навіть якщо їхня мета - трансформува-

249

ти існуючу культуру чи порушити наявні зв'язки, ґрунтовані на них. Цілі можуть змінюватися час від часу, але зміни мають відбуватися повільно. Цілі повинні бути загального характеру. Завдан-

ня - це конкретні, вивірені дії для досягнення кожної цілі. Вони короткотермінового характеру, і, як правило, їх має бути кілька для кожної цілі. Успішність плану вивіряють саме через виконання цих конкретних завдань. Часто завдання розбивають на під-зав- дання та під-під-завдання, залежно від бажаного рівня деталізації плану. Завдання треба формулювати якомога стисліше, конкретніше і зрозуміліше. Для стратегічного планування в організації, регіоні чи територіальній громаді важливо розуміти таку закономірність: сукупність завдань складають стратегічні цілі, а сукупність цілей - місію. Саме в такий спосіб доцільно перевіряти правильність формулювання місії, стратегічних цілей і завдань у стратегічному плануванні.

Найчастіше при формуванні стратегії використовують один із двох методів у стратегічному плануванні:

1)п'ятиетапний процес розроблення стратегії;

2)визначення зв'язків між різними стратегічними варіанта-

ми дій.

Перший - це визначення практичних варіантів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв'язання стратегічних проблем. Кожний варіант треба сформулювати через дію, тобто починати дієсловом ("зробити", "здобути", "придбати", "досягнути" тощо) для чіткості в уяві виконавців щодо наповнення дій. Потім перелічуються перешкоди, які стоять на шляху до реалізації цих дій, мрій та бачень. Коли визначаться варіанти дій, мрії, бачення, а також перешкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя - цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод.

Другий метод ґрунтується на розробленні та аналізі стратегічних варіантів дій. А саме, складається перелік різних варіантів дій, сформульованих за допомогою дієслів для розв'язання кожної зі стратегічних проблем. Тоді ці варіанти з'єднують стрілками, що показують, які дії зумовлюють або полегшують здійснення інших дій. Один варіант дій може одночасно бути ланкою у кількох ланцюжках. У результаті отримують "карту" зв'язків між діями та їхніми результатами (між причинами та наслідками, між засобами та цілями); варіанти дій, розташовані наприкінці ланцюжків зі стрілок, є, по суті, цілями або й навіть місією організації [3, с. 55-56].

250