- •Игорь Ансофф Стратегическое управление
- •Аннотация
- •Стратегическое управление Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2 Планирование выбора стратегической позиции
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2. Стратегия и эффективность
- •2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5. Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4. Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15. Выводы
- •2.3. Управление стратегическим набором
- •2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3. Стратегическая гибкость
- •2.3.4. Оценка гибкости
- •2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6. Оценка синергизма
- •2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа
- •2.3.10. От стратегии к действию
- •2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта
- •2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13. Выводы
- •2.4. Стратегические аспекты технологии
- •2.4.1. Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3. Значение исследований и разработок
- •2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно‑техническими специалистами
- •2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7. Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10. Жизненный цикл продукта
- •2.4.11. Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12. Выводы
- •2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.1. Введение
- •2.5.2. Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3. Альтернативные сценарии
- •2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5. Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6. Воздействие ограничений
- •2.5.7. Анализ «поля сил»
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.10. Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11. Выводы
- •2.6. Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2. Цели интернационализации
- •2.6.3. Цели и стратегические критерии
- •2.6.4. Этапы интернационализации
- •2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6. Выбор стратегии
- •2.6.7. Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8. Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10. Выводы
- •Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость
- •3.4.2. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5. Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.1. Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб‑квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1. Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7. Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3. Выявление стратегических задач
- •5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомлённости
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6. Расчёт воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10. Диагностика готовности
- •5.4.11. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •Источники сопротивления
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и её восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
3.4.5. Истоки нашего примера
Вышеописанный пример взят из реальной жизни. Это фирма, с которой знакомился автор книги: она рассматривалась как возможное приобретение. Компания была одной из крупнейших по производству пишущих машинок, но теперь она больше не существует. Анализ проводился в критический момент: в отрасли электрические пишущие машинки начали быстро теснить механические, а первенство на рынке удерживали пишущие машинки «ИБМ» с вращающейся головкой. Было ясно, что солидные старые фирмы, возможно, захотят сохранить свою традиционную, испытанную стратегию маркетинга, но в таком случае (и это тоже было ясно) их отчёт о прибылях и убытках скоро запестрит «красными чернилами» — знак того, что они не сумели предложить рынку изделия на современном техническом уровне.
Успешная деятельность фирмы в более ранние периоды объяснялась наличием разветвлённой и эффективной сети сбыта,состоящей из большего числа розничных торговых точек и агентов,а также тем, что фирме удалось первой выйти на рыноксмеханической пишущей машинкой, требующей лишь легчайшего прикосновения пальцев. И в тот период, когда происходил быстрый переход на новую технологию (электрическую), отдел исследований и разработок по‑прежнему состоял из инженеров‑механиков, которые работали над совершенствованием механических узлов, делающих «прикосновение» ещё более лёгким.
В табл. 3.4.4 альтернативный вариант, обозначенный S2C2и подразумевающий разработку электрической машинки, пусть и самой обыкновенной, представляется вполне реальным. Что касается системы сбыта, то её компетентные, хотя и недостаточно активные кадры, вполне справились бы со сбытом и этой модели. Таким образом, сделав свой первый ход на позицию S2C2,фирма смогла бы в ближайшем будущем удержаться на уровне нормальной прибыльности и получить передышку, чтобы накопить силы для последующего продвижения к более современной технологии.
Но пока фирма ещё сохраняла свою самостоятельность, её руководство так не поступило. Вместо того чтобы сконцентрировать силы, пусть на скромной, но более современной электрической модели пишущей машинки, фирма упорствовала в развитии механической технологии, и одновременно пыталась совершить скачок к производству оборудования для автоматизированного офиса. Такой скачок был преждевременным, он стал актуален лишь 20 лет спустя. К тому же выделенные для этого средства были ничтожно малы.
3.4.6. Многообразие возможностей
Если бы анализ возможностей, описанный в предыдущих параграфах, проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть её прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей фирмы система оплаты и стимулирования основывалась на технико‑экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.
Анализ возможностей применительно к фирмам 80‑х годов часто показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от профиля первой половины XX века, всё ещё, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями фирмы управляет единая информационно‑плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и т. п.) принципу.
Что касается анализа СЗХ фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы.
Частично это объясняется тем, что начиная с середины нашего столетия стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально‑политико‑экономико‑технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 2.3 было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.
Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.
Такое положение вызывает проблему, как мы её называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления.
Один из вариантов решения — сохранить преобладание какого‑то одного профиляв тех СЗХ, которые имеют наибольшую и долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Это решение может быть удовлетворительным, если портфель не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой и ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей фирмы культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри фирмы.
Второй вариант — сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор,чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жёстким этот вариант ни казался, он был довольно распространённым в начале 80‑х годов, когда фирмы отказывались от некоторых направлений своей деятельности, которые не вписывались в их традиционные управленческие возможности. И сегодня нередко можно прочитать в прессе объявление о прекращении какой‑то фирмой своей деятельности в таком‑то направлении, так как «оно не согласуется со схемой управления» (например, так было в «Дженерал Фудз», «ИТТ», «РСА», «Дженерал Электрик»).
Третий вариант—рассматривать фирму как истинный конгломерат,где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.
Четвёртый вариант — разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ,но продолжать управлять фирмойкаквзаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будетмногообразным управленческим потенциалом.
Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
· В организационной структуре фирмы имеются стратегические хозяйственные центры (см. 2.3.1), причём каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.
· Руководство всей фирмы продолжает управлять фирмой стратегически, т. е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создаёт СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.
· Профиль управленческих возможностей общекорпоративного руководства остаётся гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
· Штаб‑квартира фирмы использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад «Альфа‑Лаваль», диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три различные структуры, где каждая структура соответствовала определённой группе СЗХ. «Амервкэн Бендикс Корпорейшн» позволила различным группам СЗХ разработать свою собственную систему планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.
Таблица 3.4.12. Варианты возможностей
Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по‑разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Это показано в табл. 3.4.12.
Согласно таблице выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.