4.3.7. Дивизиональная структура

В числе фирм, которые в 20‑х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.

Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма «Дюпон» в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жёсткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно‑технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.

Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по чётко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово‑рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб‑квартиры.

Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.

На практике часто происходило так, что руководство фирмы «повышало» себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдалённость отделения от центральной штаб‑квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции «центра прибыли». Такая путаница в ролях ещё более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.

Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.

Утрата эффекта масштаба серьёзно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.

Таким образом, штабные функции материально‑технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб‑квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.

Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал — это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.

Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жёсткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все её виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице‑президентов компании).

Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него «покупает».

Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)

Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство «продавало» свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять‑таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из‑за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень‑то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.

По мере роста отделений они сталкивались с той же проблемой, что нависала и над функциональной структурой: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельностью. Как и в случае функциональной структуры, решение этой проблемы заключалось в обогащении структуры управления за счёт управления проектами.

В некоторых фирмах (особенно в американской аэрокосмической промышленности), где расходы на инновации составляют большой процент от общего бюджета, был создан отдельный «центр прибыли», который получил название проектной матричной субструктуры. Одна размерность матрицы — совокупность (пул) людей и ресурсов, выделенных для инновационной деятельности вообще. Персонал для конкретных инновационных проектов набирался из этого числа (а не из подразделений, занимающихся маркетингом и производством). Второй размерностью матрицы были проекты, По завершению проекты распускались, новая продукция или рынок передавались отделениям для эксплуатации, а люди возвращались в исходный пул.

Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликтов с производством и даёт возможность создавать высокоспециализированные инновационные потенциалы в рамках «центра прибыли». Но, как и при централизации производства, она порождает конфликты между инновационными «центрами прибыли» и «центрами прибыли» производства. Конфликты становятся особенно заметны при передаче нововведений для эксплуатации.

В так называемых фирмах исследований и разработок, основной продукцией которых являются новые идеи или решённые проблемы (например, консультативные фирмы), или в фирмах, где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы может обеспечить высокую эффективность. Это значит, что фирма подразделяется на группу потенциала (часто неправильно называемую отделением) и группу (пул) проектов.

По мере того как фирмы диверсифицировались за пределы национальных рынков, они стали пользоваться такой категорией, как международное отделение, в чьей компетенции было управление деятельностью за пределами страны.

До тех пор пока международное отделение оставалось агентом по продаже национальной продукции, оно было службой маркетинга, и цели его были скоординированы с целями национальных отделений. Но как только задачей международных отделений стало удовлетворение специфических запросов местных рынков и за границей начали создаваться производственные и научно‑технические подразделения, интересы управляющих международными отделениями вступили в противоречие с интересами управляющих национальными отделениями.

Ввиду отсутствия формального разделения полномочий и ответственности (см. гл. 2.6) этого конфликта можно было избежать только при условии проявления доброй воли и желания сотрудничать со стороны как национальных, так и международных отделений. Но, как правило, в жёстко контролируемых американских корпорациях, где каждый «центр прибыли» вынужден оптимизировать собственные результаты деятельности, эта добрая воля не имела под собой базы. И конфликт продолжался. Когда же прибыли заграничных отделений и объёмы реализованной продукции стали составлять значительную часть общих прибылей и объёмов сбыта, фирмы начали вводить новую организационную форму, о которой речь пойдёт ниже.

Не так давно в дивизиональной структуре появился новый элемент: офис главного руководителя (ОГР) — высший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации (см. гл. 2.3) и, с другой — рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.

В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.

В Соединённых Штатах, где принцип единства полномочий и ответственности пустил глубокие корни, создание ОГР корпорации представляет новый и важный шаг в сторону от принципа единоначалия. Однако в Европе, где этот принцип никогда не имел высокого статуса, ОГР фирмы выступает как давно забытый и вновь открытый в Америке принцип коллегиального руководства.

Коллегиальное руководство, или ОГР, проявляется в двух формах. Первая предполагает, что роли высшего руководства взаимозаменяемы. Так, например, когда один из членов ОГР оказывается в каком‑либо городе, он самостоятельно принимает решение по вопросу, который не терпит отлагательства. Одной из первых эту форму применила у себя американская корпорация «Литтон», которую в то время возглавляли Торнтон и Эш. Другая форма — разделённые, полномочия — предполагает распределение конкретных областей принятия решений — конкурентной, стратегической, административной, общественной реакции — между разными членами ОГР.

Коллегиальное руководство успешно практикуется лишь в немногих фирмах Европы. На многих других высшее руководство состоит из влиятельных личностей, которые используют политические моменты для того, чтобы добиться выгодного положения, своей фирмы. Можно предположить, что превратить такие политически ориентированные органы в эффективный ОГР гораздо труднее, чем создать его заново в тех фирмах, где коллегиальное руководство ранее никогда не практиковалось.

Всё возрастающая потребность в стратегической реакции привела к ещё одному структурному новшеству — двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре. В подструктуре СХЦ некоторые управляющие, не обязательно управляющие отделением, несут ответственность за стратегическое развитие группы вверенных им взаимосвязанных СЗХ (см. гл. 2.2).

Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития.

Стратегическая роль может иметь три альтернативных варианта.

1. Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ.

2. Он располагает ресурсами, финансами и большими полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, создания новой технологии, нового потенциала, но он передаёт этот потенциал другим управляющим, которые отвечают за фактическое получение прибыли.

3. Если управляющему СХЦ также поручают управлять деятельностью по получению прибыли в своей СЗХ, он возглавляет стратегический хозяйственный центр с ответственностью от А до Я за свою стратегическую зону.

Эта последняя роль предполагает, что логическим выводом будет не вводить двойную структуру, а реорганизовать фирму таким образом, чтобы СХЦ вписались в её структуру. Это подразумевало бы перегруппировку традиционных отделений фирмы в соответствии с субнаборами стратегических зон и передачу ответственности за стратегически важные «центры прибыли» управляющим СХЦ и отделениями. Такое решение имеет значительные преимущества при условии, что фирма не является многонациональной и что общий эффект масштаба не является существенным для успеха фирмы.

Подведём итоги. Первоначальная «чистая» дивизиональная Структура давала эффект в стратегических зонах с уровнем изменчивости 2…3, где конкурентная реакция являлась залогом успеха. Её существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка.

1. Действительно, к матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система реакций, что обеспечивается матричной формой организации.

2. Как показано в табл. 4.3.8, эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакций.

3. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры.

По мере роста потребности в инновационной, предпринимательской и административной реакциях «чисто» дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая её модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счёт нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. Табл. 4.3.8 отражает подход автора книги к оценке структурной реактивности соответствующих модификаций.