В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

заполняют руководители на менеджера каждый из менеджеров за­ полняет на самого себя. С помощью таких же анкет оцениваются и руководители своими подчиненными. Заполненные анкеты сдаются в отдел управления кадрами.

Таким образом, в Японии используется трех­ сторонняя оценка кадров управленческого пер­ сонала Помимо внутренней оценки, часто при-

глашаются оценщики со стороны Тогда она становится уже четырех­ сторонней Применяется она ежегодно.

В результате этого кадровая служба имеет довольно полное пред­ ставление о менеджерах или кандидатах в менеджеры. Каждая из фирма составляет свои анкеты для оценки менеджеров, поэтому нельзя сказать о какой-то единой форме анкет. Однако существуют данные, которые входят во все применяемые для этой цели анкеты

Обязательные следующие блоки- 1. Способности. 2. Опыт работы. 3. Развитие. Применяется также

форма-анкета для самооценки, включающая мотивационный блок "желания". Блок "способности" построен на определении профес­ сиональных особенностей, необходимых для выполнения функций управления

В отличие от американских инструкций, которые в самых мель­ чайших подробностях описывают эти функции, японцы подают их в довольно расплывчатых формулировках, поскольку в Японии счи­ тается неприемлемым делать только то, что указано. Японцы исхо­ дят из формулы "Встревай во все поры жизни!", в отличие от американского лозунга "Не лезь не в свое дело'" Японская форму­ ла является важным фактором в деле совершенствования произ­ водства. В нем выражается емкое содержательное толкование глав­ ной задачи менеджмента, как его понимают в Японии / 6 / .

Японский менеджер должен проявлять:

1 Способность принимать решения. 2. Способность планиро­ вать. 3. Способность организовать людей. 4. Способность вести бе­ седу 5 Способность осуществлять контроль за деятельностью под­ чиненных.

ство профессиональной деятельности; в) устремленность в будущее, г) план должностного продвижения.

в. А. РОЗАНОВА

Блок "Развитие" предназначается для оценки свойств характе­ ра и совершенствования их в необходимом для менеджера направ­ лении В анкете приводятся 24 черты характераупорный, оптимис­ тичный, улыбчивый, грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчаливый, уверен­ ный в себе, эгоистичный, беспечный, общительный, думающий, не­ уступчивый, способный, сноровистый, глубокомысленный, склонный оставаться в тени, ворчливый, расчетливый.

Оценщик должен выбрать восемь наиболее характерных для оце­ ниваемого лица черт, указав, в каком направлении они эволюцио­ нируют. На этом основании делается вывод о том, насколько дан­ ный менеджер соответствует управленческим функциям / 6 / .

Блок "Желания" в анкете для самооценки лиц предназначается для выявления побудительных сил оцениваемого лига Предлагает­ ся описать свой опыт в свободной форме, а также успехи и трудно­ сти в работе за последний год

Заполненные менеджерами анкеты изучаются кадровиками, ко­ торые получают из них информацию о наличии творческих способ­ ностей должностного лица, сообразительности, творческого потен­ циала эрудиции

Указанный комплекс мероприятий, по мнению японцев, помога­ ет оценить профессиональную пригодность менеджеров к управ­ ленческой деятельности. Показательно, что определенная степень выраженности творческих способностей является критерием отбо­ ра в Школу государственного управления.

Среди методов, применяемых японскими фирмами для определе­ ния способностей и личностных свойств менеджеров, есть несколько универсальных. Это — изучение биографии, оценка данных личного дела, выполнение письменных заданий и устные экзамены

Изучение биографии. Основными аспектами анализа являются, семейные отношения; характер образования; физическое развитие, главные потребности и интересы; особенности интеллекта, общи­ тельность Анализ такой информации дает возможность составить представление об оцениваемом как о "человеке-лидере".

Оценка данных личного дела. На каждого работника японской фирмы заводится досье, в которое включаются анкетные данные, а также сведения, полученные на основании ежегодных оценок При составлении портрета конкретного лица на передний план выносятся сведения о чертах характера и способностях

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. OUEHKA И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

письменных заданий очень разнообразны. Например, используют­ ся такие темы, как разработка проекта, составление доклада, подго­ товка делового письма. В задании по разработке проекта требуется составить план развития определенного аспекта производственной деятельности. Время выполнения — один час

При подготовке делового письма может быть дано задание оха­ рактеризовать какую-нибудь нестандартную проблему управления Время выполнения — один час. Если дается задание подготовить доклад, то указывается тема и цель доклада Время — один час Оценка осуществляется группой экспертов

Устные экзамены. Экзамены носят характер собеседований, интервью, групповых дискуссий. Собеседования проводятся в диа­ логе "вопрос — ответ" Выбираются производственные темы, ти­ пичные для должности, которую занимает или на которую претен­ дует экзаменующийся.

Групповые дискуссии получили широкое распространение в пос­ леднее время. Они имеют один и тот же шаблон, в отличие от амери­ канской практики, где существует много различных вариантов

В Японии применяются также различные тесты, с помощью ко­ торых стараются составить представление о кандидате на долж­ ность менеджера.

Тестирование в Японии в значительной степени отличается от западной практикипо данным тестов пытаются получить лишь об­ щее представление о кандидате на должность менеджера

Современные западные и японские исследо­ ватели самым серьезным образом прогнозируют, каким будет руководитель будущего. Предприни-

мается попытка построить модель руководителя 2000 года / 3 , 7, 8/ Методы подбора менеджеров ориентированы на успешную деятель­ ность современных руководителей, с которой они войдут в XXI век.

В настоящее время появляется большое количество работ, в кото­ рых рассматриваются конкретные требования к руководителям конца нашего века /2, 4, 8, 7/.

Все менеджеры XXI века условно разделяются на категории- а) связанные с творческим, интеллектуальным характером труда, что непосредственно соотносится с постоянным желанием и спо-

в. А. РОЗАНОВА

собностью обновлять профессиональные знания, обладать чувством нового, готовностью к риску и т д.; б) готовые к принятию сотрудни­ чества как определенной стратегии поведения; коммуникабельнос­ ти, в) связанные с заинтересованностью в минимизации затрат, ори­ ентированные на результаты фирмы по типу японских

К менеджерам будущего века уже сейчас предъявляются повы­ шенные требования. В соответствии с концепцией "Маркетинг-2000"

кважнейшим критериям успеха в будущем относятся.

—управление информатикой,

—управление процессами обновления;

—интернационализация,

—интегрированный маркетинг /3; 7; 13/.

Эти критерии предъявляют в настоящее время повышенные тре­ бования к системе обучения и повышения квалификации менедже­ ров в Германии, Австрии, других европейских странах

Самым важным свойством руководителей будущего ученые счи­ тают ориентацию на достижение успеха в деятельности, как основ­ ного мотивационного образования

Подготовка руководителей с такой ориентацией должна стать основной задачей системы повышения квалификации управленчес­ ких кадров при подготовке к XXI веку, требующему эффективного менеджмента.

Среди разнообразных факторов, по которым руководители оце­ ниваются как наиболее успешные, работая в многонациональных корпорациях, были выделены:

—способность справляться с быстро меняющимися ситуациями;

—характер мотивации;

—особенности группы, в которой с формировался человек;

—благоприятное физическое здоровье,

—минимизация психологических стрессов.

Способность действовать успешно и быстро в меняющихся усло­ виях предполагает своевременное осознание проблем, поддержа­ ние динамического продвижения вперед и поощрения творческой активности руководителей.

Другой важной проблемой в деле эффективного управления явля­ ется повышение уровня удовлетворенности руководителя своей ра­ ботой и необходимость постоянного решения новых задач, что рож­ дает положительную мотивацию в деятельности руководителя будущего.

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Качества менеджера, препятствующие эффективной деятельности организации

Недостаточная сформированность у менеджера инди­ видуальной управленческой концепции Рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера Недостаточная степень наличия управленческих способ­ ностей менеджера

Недостаток знаний, умений и навыков менеджера в об­ ласти управленческой деятельности Отсутствие креативности у менеджера Неумение управлять собой Неумение управлять группой

Недоброжелательное отношение к персоналу Отсутствие стремления к личностному росту Неумение мотивировать персонал Трудности в общении с подчиненными

Применение неэффективного стиля руководства Ориентация на себя и свои личные цели Отсутствие ориентации на решение профессиональных задач Недостаток творческого подхода в работе

Консервативность поведения менеджера Наличие конфликтных тенденций поведения Наличие невротических тенденций поведения

В настоящее время уже сформулированы перспективные требования, которые будут предъявляться руководителям XXI века. Эти

требования относятся к руководителям всех уровней управления:

—техническая грамотность в цел5пс оценки перспективности той или иной технологии;

—умение находить работоспособные грутшы, придерживающиеся определенных принципов и ценностей,

—умение справляться с переработкой большого количества инфор­

мации;

—использование различных средств коммуникации,

—поддержание сотрудничества внутри корпорации

в. А. РОЗАНОВА

Для выполнения этих требований рекомендуется отказаться от традиционных иерархических структур в управлении и определить четкую структуру целей развития организации / 1 0 /

Современная управленческая практики в развитых странах выя­ вила способы, ликвидирующие разрыв между уровнем и темпами развития творческих способностей и квалификацией руководителей, с одной стороны, и изменениями организационных структур и техно­ логии, с другой стороны Среди них ведущими являются развитие профессиональных качеств руководителей и управленческое консуль­ тирование /10/.

В последние десятилетия за рубежом получило широкое распространение функционирование оце­ ночных центров. Сам термин "оценочный центр"

обозначает принципы и подходы к сбору и интерпретации данных психологического обследования Впервые эти принципы были при­ менены в США для отбора персонала стратегических служб В даль­ нейшем технология оценочных центров стала использоваться и в гражданских областях.

Особенно эффективной она оказалось применительно к отбору менеджеров среднего звена управления. Оценочные центры имеют несколько стадий в своей работе:

1 Анализ способностей и качеств, определяющих профессио­ нальную пригодность

2. Создание ситуационных тестов (специфических тестов-ис­ пытаний) .

3 Определение оценочных критериев и срезов успешности вы­ полнения заданий

4. Выбор и подготовка оценщиков, прошедших специальное обу­ чение по технике тестирования и проведения интервью.

Методической работой большинства зарубежных оценочных цен­ тров руководит консультационная фирма, находящаяся в Питсбур­ ге, где готовятся тесты, оценочные упражнения, таблицы и т.д. Все материалы рассылаются в многочисленные филиалы во все страны мира в целях унификации работы в этом направлении /1 /

Методы оценочных центров активно применяются не только для оценки управленческих кадров различных фирм и организаций, но и работников административных служб крупных городов, штатов и

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. OUEHKA И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

федеральных учреждений, а также офицеров армии и флота, поли­ ции, других организаций.

Среди существующих центров можно выделить три вида: 1) по­ стоянно действующие центры; 2) периодически функционирующие центры; 3) эпизодически действз^ощие центры

Оценка потенциальных возможностей руководящих работников осуществляется по специально разработанным комплексным про­ граммам. Обычная типовая программа включает ряд техник, к кото­ рым относятся-

1 Упражнения по решению производственной задачи в виде деловой игры.

2 Групповое обсуждение ситуации как ранее заданной, так и разыгранной спонтанно.

3.Упражнение по решению проблем без посторонней помощи ("баскет-метод").

4.Прочие упражнения.

По результатам упражнений подводится общий итог работы, а также дается комплексная оценка способностей оцениваемого лица, которая излагается в письменных заключениях центра. Заключения оценочных центров являются важнейшей частью всей процедуры оценки.

Резюме

1. Важнейшими составляющими управления кадрами являются' планирование кадров, оценка трудовой деятельности, обучение, на­ бор персонала; профориентация и адаптация; отбор; повышение; понижение; перевод; увольнение, подготовка, руководящих кадров; прогнозирование численности необходимого персонала.

2. Существуют различные подходы в оценке управленческих кад­ ров. Основным из них является комплексный подход.

3 Обеспечение организации квалифицированными кадрами и повышение эффективности работы руководителя являются осново­ полагающими в управлении

4. Для создания системы оценки кадров управления необходимо использование организационных, психологических, социально-пси­ хологических, этических и др. методов

в. А. РОЗАНОВА

5.Подготовка высококвалифицированных руководителей являет­ ся ключевой проблемой европейских и американских компаний.

6.Лучшей мотивацией рз^соводителя является ответственность

7.В некоторых фирмах США и Европы менеджеров готовят из состава инженерных кадров.

8 При расширении сети предприятий в зарубежных странах подготовка менеджеров осуществляется на основе системы перс­ пективного планирования, обучения и повышения квалификации персонала.

9. Лидерские способности руководителей непосредственно свя­ заны с успешностью их деятельности

10.В странах Европы, США и Японии используются различные подходы к подготовке менеджеров

11.К менеджерам XXI века уже сейчас предъявляются требова­ ния с ориентацией на достижение успеха в деятельности

12.Современная управленческая практика в развитых странах Европы и США располагает подходами, ликвидирующими разрыв между уровнем и темпами развития творческих способностей и ква­ лификацией менеджеров

13.Широкое распространение в развитых странах приобрела дея­ тельность оценочных центров по отбору перспективных менеджеров

Ключевые слова

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Ситуация для анализа

Вы, как руководитель современной фирмы, поручили своему за­ местителю подобрать из состава специалистов фирмы кандидата, которого можно было бы послать на стажировку в Гарвардский университет. Было выделено несколько кандидатур-

А Компетентный в своей области, жесткий, авторитарный, не боящийся конфликтов, не считающийся с мнением подчиненных.

Б Компетентный, доброжелательный, умеющий хорошо ладить с людьми, но очень боящийся конфликтов, склок и ссор между со­ трудниками.

В Четкий, умеющий логически мыслить и понимать задачи фир­ мы, требующий неукоснительно соблюдать функциональные обя­ занности, не боящийся лишний раз наказать сотрудников за про­ счеты в работе

Г. Неплохой специалист, намеренно и последовательно шагаю­ щий "наверх" к власти

Д. Специалист среднего уровня, являющийся близким родствен­ ником известного политического деятеля.

Ответьте на вопрос:

Кого бы вы из этих пяти кандидатур послали на стажировку?

Вопросы для усвоения

1.Кто является основным субъектом управления?

2.Кого относят к персоналу организации?

3Что является главным в оценке труда руководителя?

4С чем связаны трудности оценки деятельности по управлению^

5.Чем характеризуется управленческая деятельность?

6С какой целью применяются ЭВМ в решении кадровой про­ блематики?

в. А. РОЗАНОВА

7.Какие существуют правила проведения оценочной беседы?

8.В чем заключается основной потенциал менеджера?

9.От кого в будущем будет зависеть определение стратегии фирм?

10.Что должен делать менеджер для осуществления профессио­ нальной карьеры внутри организации?

П.Могут ли инженеры стать менеджерами?

12Чем занимается американская ассоциация методов управления?

13.Почему является эффективной методика "обучения посред­ ством деятельности"? В чем она состоит?

14.В чем состоит различие в системе подготовки менеджеров Японии и Великобритании?

15.Какова система оценки кадров в Японии? Каковы ее состав­ ляющие?

16.Каким образом проводится оценка управленческих кадров в Японии?

Вопросы для повторения и обсуждения

I. Что включает в себя управление кадрами? Каковы составляю­ щие его части?

2Что входит в понятие кадров управления?

3Какие методы используются для оценки кадров?

4Какие методы применяют для оценки руководителей?

5Обсудите вопрос, каким должен быть интегративный показа­ тель для оценки управленческих кадров.

6. С какой целью применяют метод тестов в кадровой работе?

7 С какой целью использую оценочную беседу?

8. Можно ли применять деловые игры для оценки кадров? Если "да", то почему?

9Какие качества руководителей считаются самыми важными?

10.Какие формы лидерства существуют в практике управления?

II.Что требуется для молодых менеджеров в целях приобретения опыта управленческой деятельности?

12 Какое место отводится внутренним формам обучения персонала?