В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ HI. ГЛАВА t. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

—четкая цель (общегрупповая),

—мотивация членов группы Отрицательная мотивация снижа­ ет эффективность работы,

—структура власти и авторитета внутри групп

—сложности в коммуникации,

—чувство принадлежности к группе,

—ответственность и свобода как условие успешной деятельнос­ ти группы

Ориентация руководителя на людей в процессе их совместной деятельности является основным фактором эффективности работы самого руководителя, как одного из членов малой группы

Основная задача руководителя в процессе управления людь­ ми состоит во взаимодействии с персоналом.

Множество задач руководитель решает вместе с людьми с их индивидуальной мотивацией, личностными особенностями, стрем­ лением к самореализации и т п

Если руководитель не будет придавать значение этим факторам, решать управленческие задачи будет невозможно За рубежом не­ даром подбирают таких руководителей, которые, в первую очередь, могут профессионально общаться со своими подчиненными Это — непременное правило руководителя

1.3. Сти.ми |'УК()15()Д(;т15л

В психологии стили руководства часто называют стилями лидерства

Под стилями руководства психологи понимают индивиду­ ально-типические особенности целостной, устойчивой сис­ темы способов, методов, приемов воздействия руководи­ теля на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Использование руководителем навыков профессионального обще­ ния наиболее ярко проявляется в стилях руководства Существуют различные лбдходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следую­ щих а) авторитарный; б) демократический, в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства при­ водим в схематическом виде (см таблицу 3) / 6 /

тельЕюсти

III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработан­ ные навыки профессионального общения с членами рабочей груп­ пы, создает в группе благоприятный психологический климат и спла­ чивает сотрудников для выполнения организационных целей

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться

Одни из руководителей в большей степени нацелены выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потреб­ ности. Другие больше внимания уделяют человеческому фактору часто в ущерб выполнению профессиональных требований

Существует типология руководителей по двум основным критериям а) внимание к людям, б) ори­ ентация на цель (задачу) организации Эта типоло­ гия носит условный характер (см рис 2)

в. А. РОЗАНОВА

1.4. К О Н Ф Л И К Т Ы В УПРЛКЛКНИИ И 1«).{М()ЖН()(:ТИ ИХ ГЛ.Л'КШЕНИЯ

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций.

Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, явля­ ются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно кон­ фликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфлик­ тах, возникают по психологическим причинам. Ими могут быть различия в интересах, желаниях, целях поведения, личностных осо­ бенностей и др.

В условиях действия конфликтных ситуаций выделяют различные модели поведения людей. В соответствии с моделью Д Джонсона В конструктивном разрешении конфликтов играют роль факторы

1. Адекватность отражения конфликта. Ошибка людей состоит в том, что они часто неправильно воспринимают собственные намере­ ния, позиции, действия Их оппоненты также могут ошибочно воспри­ нимать сказанное или виденное ими В соответствии можно говорить о типичных искажениях в восприятии К ним относятся / 3 /

а) "Иллюзия собственного благородства". Это означает, что в конфликте люди кажутся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны, а мы — поборниками справедливости

и истины. Как правило, каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что "противник" не хочет поступать по справедливости.

б) "Поиск соломинки в глазу другого". Каждый из "противни­ ков" четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных. Каждая из конфликтующих сторон с негодованием реагирует на действия другой стороны, но не замечает смысла соб­ ственных действий.

в) "Двойная этика". "Противники" осознают, что совершают оди­ наковые поступки по отношению друг к другу Однако собственные действия расцениваются каждой стороной как допустимые и закон­ ные, а действия своего "противника" — как нечестные и недозволи­ тельные.

г) "Все ясно". Каждая из конфликтующих сторон упрощает си­ туацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о том, что его действия правомерны и правильны, а действия противопо­ ложной — неадекватны и плохи

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

Причины, которые приводят к искажению восприятия ситуации, способствуют углублению конфликтной ситуации. При сильном иска­ жении восприятия в конфликте человек может оказаться в "ловушке собственной предвзятости", поскольку он не замечает никаких иных чувств своего партнера, кроме враждебности Тогда человек перехо­ дит в наступление и обороняется / 3 / .

Стратегия поведения конфликтующих сво­ дится к тому, что одна сторона старается сде­ лать больно другой и скрывает любую инфор­ мацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно

что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые формы общения'

а) высказывания, передающие смысл понятого и стремление по­ лучить подтверждение того, что сказанное вашим партнером вы поняли правильно,

б) открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу вашего состояния, чзшств и намерений,

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения,

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление / 3 / .

Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

Оно основано на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также нежелании использовать слабые и уязвимые стороны про­ тивника Если обе стороны заинтересованы в достижении общего результата и стремятся к сотрудничеству при этом, в таком случае конфликт решается более успешно Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближает партнеров. Это облегчает "риск открытости в общении". Показательно, однако, что люди часто даже не представляют, что они могут сотрудничать с человеком, с кото­ рым находятся в конфликтных отношениях.

Определение существа конфликта

Чем лучше партнеры осознают существо отдельных элементов конфликта, тем легче им будет нормализовать поведение. Жела-

в. А. РОЗАНОВА

тельно, чтобы обе конфликтующие стороны могли согласовать свои воззрения на то, как они определяют ситуацию конфликта / 3 /

В процессе управления в ряде случаев возникает конфликт меж­ ду менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продук­ ции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции Возникает производственная ситуация, сталкивающая их интересы Спрашивается, какой возможен выход из такого положения?

Выходом из такой ситуации лучше всего было бы одному и тому же лицу выполнять оба задания предприятия Только в этом случае ответственный за это задание будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с коллегами, представляющими проти­ воположные интересы / 9 / .

Руководитель может оказаться в большом затруднении найти нуж­ ную линию поведения, т.к. на него будут направлены действия его подчиненных с прямо противоположными интересами В этих услови­ ях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу,

нием конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем состоят* сход­ ства и различия в точках зрения на возникшую проблему, привед­ шую к конфликту. Для определения сходства во взглядах на пробле­ му требуется ответить сна вопросы

—как вы понимаете проблему, а также какие действия парт­ нера привели к конфликту с вами;

—как ваш партнер понимает проблему, а также как он пони­ мает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

—способствует ли ваше поведение развитию конфликта,

—какова ваша общая проблема, которую необходимо решить,

—в чем состоит ваше расхождение с партнером,

—в чем вы сходитесь со своим партнером

б) Определение причины конфликта.

Чтобы конфликт вновь не возник между вами и вашими партне­ ром, важно понять причины, приведшие к нему Знание их может

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

предотвратить подобнз^о ситуацию в будущем Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и дей­ ствиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не прини­ мает партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причи­ ной конфликта / 3 /

Приведем пример Всем нам хорошо известна роль ОТК на пред­ приятии.

Обязанностью работника ОТК является оценка качества изго­ товляемой продукции И главное здесь — не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутри­ производственные конфликты с коллективами работников, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию.

На работников ОТК начинают "нажимать" и сверху и снизу. Можно ли что-либо предпринять, чтобы соединить функции произ­ водства и контроля?

Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям предприятия.

В жизни предприятия немало таких ситуаций. Например, менед­ жер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер стремится к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах / 9 / .

В такой ситуации сталкиваются две противоположные тенден­ ции. Чем больше будут запасы на производстве, тем спокойнее бу­ дет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья.

И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника одного и того же предприятия, представляющие противоположные интересы / 9 /

Что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы конфликт между вами был разрешен? Осознание общей цели способствует решению этой задачи. Как вы, так и ваш партнер должны осознать общие цели ваших действий и возможные пути разрешения конф­ ликта.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций Для решения конфликта единственно воз-

в. А. РОЗАНОВА

можным является ваше волеизъявление и упорство Важными явля­ ются также последовательные шаги по выходу из конфликта обеих противоборствующих сторон.

Суш;ествуют различные модели поведения в условиях конфликт­ ных ситуаций (Н В. Гришина, 1990 г), каждая из которых имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют

"деловой спор" / 1 / В этой модели между участниками существуют разногласия по

конкретному вопросу их совместной деятельности Обе стороны ве­ рят в возможность соглашения. В целом характер таких взаимоотно­ шений можно назвать как товарищеский, имеющий тенденцию прийти к согласию / 1 / .

Однако существует ряд ситуаций, когда зона разногласий стано­ вится очень широкой. Модель такого типа можно назвать "форма­ лизацией отношений" Конфликт касается уже не какого-то одно­ го аспекта взаимной деятельности, а нескольких

В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможно­ сти соглашения и ищут внешние, официальные способы разреше­ ния конфликта Например, один из способов решения конфликта они видят в обращении за помощью к начальству или коллективу.

Здесь уже не приходится говорить о товарищеских отношениях В подобных ситуациях партнеры припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе переходить на личности.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конф­ ликтующими сторонами, как "психологический антагонизм". Мо­ дель такого типа характеризуется тем, что расширяется зона рас­ согласований, она становится более неопределенной, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие раз­ ногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприятия друг друга, нет стремления к согласию, нередка взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личностные качества Преобладает стремление к избеганию всяких контактов. Действия партнеров обусловливаются негативной установкой / 1 / .

Конфликтные ситуации могут развиваться различным образом и выходы из конфликтов тоже бывают разные Они зависят не только от самого характера разногласий, но также определяются восприя­ тием ситуации ее участниками и избираемой ими стратегией пове-

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

дения. Выход из конфликта может быть рациональным и нерацио­ нальным / 1 /

летворение потребностей человека, мобилизацию его усилий для достижения поставленных целей

Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят "ввязываться" в создавшийся конфликт. Это связано, как правило, с возникновением отрицательных эмоций. Эти эмоции еще более углубляются, если че­ ловек принимает для себя позицию постороннего наблюдателя /1,3/ Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь — нерациональный, или, иными сло­ вами, нереалистичный путь Одним вариантов его является отказ от желаемой потребности В таком случае человек снижает искусст­ венно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки, что не при­

водит к достижению поставленной цели.

1)Стратегия противоборства характеризуется тем, что руко­ водитель стремится завоевать командную роль относительно дело­ вого партнера, пытается провести свою позицию по спорному воп­ росу, несмотря на возражения его партнеров и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других

2)Стратегия сотрудничества характеризуется тем, что руко­ водитель, как и в предыдущей стратегии, проявляет значительную активность. Но он ориентируется не только на свои собственные интересы, но и на интересы делового партнера, пытаясь избежать конфликтных ситуаций.

3)Стратегия компромисса характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений с партнерами, пытает­ ся считаться с их интересами и желает привлечь их на свою сторону.

4)Стратегия ухода сводится к стремлению уйти от ответствен­ ности, руководитель боится как ответственности, так и наказания, не хочет принимать самостоятельных решений.

в. А. РОЗАНОВА

5) Стратегия приспособления характеризуется тем, что руко­ водитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в до­ стижении управленческой цели.

Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений с людьми: руководитель, придерживаю­ щийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответ­ ственности.

Конфликты существуют столько, сколько люди живут, решая со­ вместно общие проблемы и задачи. Термин "конфликт" означает столкновение, борьбу целей, мнений, интересов, желаний и т.д. Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами.

На любом предприятии рабочая группа выступает как одно кол­ лективное лицо.

Самое распространенное желание руководителя — не иметь ни­ каких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфлик­ там. Каждый руководитель должен проводить работу по оптимиза­ ции отношений как внутри группы, так и между группами.

Вместе с тем, наличие в группах конкурентных отношений не всегда отражается на выполнении общих целей. Группы могуг со­ перничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей /10/.

Так как жизнь групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, руководитель должен учитывать все динамические про­ цессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу /11/ .

Казалось бы, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Однако эксперимент известного амери­ канского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение груп­ пы, члены которой стараются установить между собой тесные контак­ ты, чтобы всем вместе выступить против своих конкурентов.

Если каждой группе дать возможность судить о том, какая из них выиграла, суждения могут разойтись. Каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей