В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. ТРУДНОСТИ, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

пользовать эти знания против повышения норм выработки Между рабочими и администрацией на зарубежных предприятиях идет не­ прекращающаяся "тихая война", которая снижает эффективность деятельности организации.

Для организации наиболее выгодным считается умеренное соче­ тание соперничества и сотрудничества, как определенных страте­ гий поведения. Самыми желательными для руководителей являют­ ся такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество Если в группах преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для возникновения конфликтов

Приводимая ниже схема показывает различные действия рабо­ чей группы в зависимости от выбора активных стратегий (соперни­ чества и сотрудничества) и отношения к ней руководителя, отража­ ющегося в его поведении В каждом из четырех квадратов схемы обозначены различные характеристики, относящиеся и к рабочей группе и к ее руководителю.

По данным сотрудников Гарвардской школы бизнеса, к возмож­ ным причинам возникновения межгрупповых конфликтов относят­ ся- а) существование в группах различных целей, б) неодновремен­ ное окончание работ в группах; в) несовпадение индивидуальных и групповых интересов; г) наличие различного количества иерархи­ ческих уровней внутри организации.

В условиях производственной структуры, в отличие от функцио­ нальной, конфликты являются вполне реальными, поскольку груп­ пы часто взаимодействуют между собой В функциональной органи­ зации конфликты можно устранить с помощь предупредительных мер при активном участии руководителя

Отрицательное отношение руководителя к группе

На схеме, приведенной ниже, м о ж н о оценить конкретные меры при положительном отношении руководителя к персоналу и ориен­ тацию его на предупреждение конфликтов

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. ТРУДНОСТИ, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Отношение руководителя к персоналу и его ориентация на предупреждение конфликтов

В последние годы зарубежные исследователи проблем управле­ ния много говорят о развитии "нового управленческого мышления" подобно тому, как в нашей стране в период перестройки говорили о "формировании нового экономического мышления" руководителей

уровнях управления. При поверхностном рассмотрении может по­ казаться, что оно связано с возможностью впитать в себя все новое, что рождается внутри организации благодаря интеллектуальным усилиям руководителя и подчиненных

в. А. РОЗАНОВА

Что же происходит в действительности? В практике менеджмен­ та существует возможность не только создания, но и применения моделей поиска в целях прогнозирования эффективности деятель­ ности организации

Авторы книги "Основы менеджмента" М. Мескон, М Альберт и Ф Хедоури утверждают, что американские и европейские управля­ ющие маркетингом недостаточно используют модели в целях при­ нятия решений Это можно также отнести к парадоксам управле­ ния / 1 3 / .

Причина этого кроется в боязни или недопонимании моделей, что связано, с недостаточным уровнем компетентности руководите­ ля. Некоторые руководители часто видят только то, что хотят уви­ деть в соответствии с их субъективными представлениями о реше­ нии конкретного вопроса управления.

Недостаток знаний по управленческим проблемам у рзтсоводителей становится реальным тормозом в использовании моделей поиска, ко­ торые специально разрабатывались для повышения эффективности деяггельности организаций / 1 3 / .

Любое давление на работника показывает, что на него нельзя воз­ действовать, если не принимать во внимание группу, членом которой он является. Еще в 20-е годы Э.Мэйо отмечал, что "на каждом нор­ мально действующем предприятии управление имеет дело не с от­ дельными работниками, а всегда с коллективом работающих людей"

Его концепция "человеческих отношений" стала предметом на­ падок со стороны американских прагматиков-управляющих. Они считали эту теорию ненужной, поскольку конкуренция, с их точки зрения, не нуждается в "человеческих отношениях".

Известны даже своеобразные попытки "похорон" этой теории Так, американский профессор Дж. Келли в своей книге "Поведение организации" высказался таким образом- "Старая концепция чело­ веческих отношений со своими панацеями как управленческая фи­ лософия скончалась" / 1 , 14/.

Критики теории Э. Мэйо основывались на том, что он не учел таких факторов, как конкуренция среди самих рабочих, недоучет

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. ТРУДНОСТИ, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

индивидуальных стимулов в работе. И, возведя культ малой группы, Э Мэйо со своими сотрудниками не оценил духа американского индивидуализма и других факторов

Противоречием в системе управления является также явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривается как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, ее можно рассматривать как наличие собствен­ ной иерархии, наряду с управленческой, которая узаконена соци­ альным статусом менеджера

Иерархия рабочей среды рождает различия в интересах, стрем­ лениях внутри рабочего класса, что способствует возникновению конфликтов Психология индивидуального работника такова, что люди по-разному относятся к труду, воспринимают и реагируют на один и те же условия труда, профессиональные требования.

Исходя из различного поведения работников, необходимо приме­ нять дифференцированный подход как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформаль­ ный лидер.

Фактором, "взрывающим" малую группу изнутри как отдельную ячейку организации, считают факт лавирования менеджера между группами в целях помержания равновесия в отношениях между ее членами /14/

Некоторые американские компании сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться (Т. Кэплоу, У. Уайт). В этом отражалась своеобразная политика орга­ низации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является от­ сутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника Как показали отечественные и зарубежные исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

Современные "белые воротнички" в

еще большей степени, чем "синие во­ ротнички", негативно реагируют на не­ возможность реализовать свой творческий потенциал, поскольку с

ними часто поступают, как с неквалифицированными работниками, не считая нужным объяснять необходимость той или иной работы, что часто приводит их к конфликтам с руководителями /10/.

в. А. РОЗАНОВА

Известный исследователь проблем управления трудовыми ре­ сурсами С Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество счита­ ет правильным и необходимым

Это противоречие основывается на том, что ценностью в обще­ стве признается зрелое, т.е "взрослое" поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и зшравление трудом рабо­ чих исходят из незрелых "детских" реакций / 1 5 /

При таком подходе возникает рассогласование между двумя ви­ дами требований к поведению работника, что и приводит к новому парадоксу. Он состоит в том, что социальные нормы общественного поведения в некоторых организациях не соответствуют друг другу Трудовые ресурсы рассматриваются как определенный "товар", который должен строго соответствовать жестко зафиксированным требованиям работы. Причем, фактически исключаются возможность изобретательской деятельности, нововведений, ответственности и свободы выбора тактических средств решения организационной за­

1. Деятельность руководителя проходит в условиях наличия стро­ го структурированных планов (стратегических, тактических, опера­ тивных), осуществляемых людьми.

2. Дилемма выбора руководителем тактик решения поставлен­ ных целей между рискованными и устоявшимися, отработанными, стереотипными действиями

3 Положение руководителя в организации в условиях постоянно меняющихся внутренних и внешних переменных может поставить под сомнение его компетентность, которая может не соответство­ вать новым условиям деятельности

4.Отсутствие адекватной оценки способностей и личностного роста руководителя в условиях постоянно меняющихся организаци­ онных ситуаций.

5.Выбор неэффективных стратегий поведения руководителем в условиях решения управленческих конфликтов

6.Принятие управленческих решений без учета мнения испол­ нителей

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. Трудности, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

7Строгое требование выполнять инструкции в ущерб стремлению работников проявлять творчество.

8Рассогласование индивидуальной мотивации руководителя, ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсут­ ствие положительной мотивации поведения работников

В реальности существует гораздо большее число факторов, кото­ рые мешают руководителю эффективно работать В этой связи пред­ ставляет интерес как руководитель субъективно оценивает сам себя

Из анализа литературы по вопросам практического менеджмен­ та следует, что руководители ценят в себе в большей степени про­ фессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.

От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляют гораздо больше требований, чем к работникам Но если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется

На первое место в этой оценке ставят личностные качества, ко­ торые показывают отношение руководителя к работникам в выска­ зываниях такого типа "приятный в общении", "внушающий дове­ рие", "отзывчивый" и т д /14/

По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает Интерес руководи­ теля к персоналу заключается, главным образом, в профессиональ­ но-деловых качествах работников. При этом увеличивается количе­ ство негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными

Это проявление психологического фактора обезличенного взгля­ да руководителей на подчиненных Индивидуальность работника ни­ велируется, что отрицательно характеризует руководителя

Если же руководитель переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, то его оценки быстро изменя­ ются как по отношению к вышестоящим менедж:ерам, так и к пер­ соналу В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции Он будет теперь оценивать, как его руководитель общается с исполнителями, на­ сколько он к ним внимателен, доброжелателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников

в. А. РОЗАНОВА

Резюме

1 Управление организационными системами требует комплекс­ ного подхода

2Человеческий фактор является основополагающим в системе управления организациями

3Противоречия и парадоксы управления в большинстве случа­ ев имеют психологические причины

4.Управление полностью пронизано психологическими явления­ ми, связанными с совместной деятельностью людей

5Взаимодействие внешних и внутренних переменных деятель­ ности организаций приводЬт к противоречиям в управлении

6.Жесткие авторитарные методы руководства в зарубежных ком­ паниях считаются ведущими и наиболее результативными

7Демократизация в управлении — только декларируемое, но не реальное явление

8Стереотипы и инерция мышления руководителей являются тормозом в развитии организационных систем

9Расхождение групповых, индивидуальных и организационных целой существенно тормозят эффективную деятельность компании.

10.Жесткие авторитарные методы руководства не совместимы с проявлением "человеческих отношений" внутри организаций

11Мотивация руководителей и персонала не всегда согласуются