В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. ТРУДНОСТИ, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

В одном из столичных вузов произошло сокращение профессор­ ско-преподавательского состава в начале учебного года. Количество факультетов и кафедр в институте осталось прежним. Что касается количества учебных предметов, их не уменьшилось, а, наоборот, до­ бавилось Брать специалистов-преподавателей на почасовую оплату ректор института запретил Выход для сотрудников был один — уве­ личить фиксированную министерством учебную нагрузку препода­ вателей без дополнительной оплаты за их труд.

Ответьте, пожалуйста, на вопросы.

1. Почему так поступил ректор института^

2 Что должны были сделать оставшиеся в вузе преподаватели?

3.Понесет ли наказание руководитель института?

4.Какую выгоду он извлек из такого дела?

5.Что бы сделали вы в такой ситуации, если бы вы были профес­ сором одной из кафедр этого института?

Вопросы для усвоения 1. В чем состоит основное противоречие в управлении?

2 В чем выражается субъективный характер управления?

3Что такое микро- и макросреда организации?

4Может ли быть стабильной организация в условиях постоянно меняющейся деятельности?

5Что такое динамическое неравновесие в управлении?

6.Каковы основные свойства информации?

7.В чем состоит сущность бюрократической системы?

в. А. РОЗАНОВА

8Почему возникает искажение информации?

9Какие существуют барьеры прохождения информации внутри организационной структуры?

10 Какое управленческое решение можно считать эффективным?

11.Что способствует отрицательной мотивации у работников?

12.Как должны поступать руководители с конкурентами?

13 Какое место занимают "человеческие отношения" внутри со­ временных организаций?

14.Чем вызываются межгрупповые конфликты?

15.В чем проявляются противоречия в работе руководителя?

Вопросы для повторения и обсуждения

I. Обсудите, какие факторы приводят к противоречиям и конф­ ликтам в организации

2 Назовите конкретные противоречия в системе управления, ко­ торые препятствуют выполнению общих целей и задач орга­ низации

3.Какие внутренние переменные являются тормозом для управ­ ления организацией?

4 В чем состоит статика и динамика в работе организации?

5. Обсудите, нужна ли бюрократия в управлении организацией?

6Каковы ошибки человеческого фактора и каким образом можно их уменьшить?

7К чему приводят ошибки управления?

8.В чем состоит манипулирование людьми?

9.Возможно ли применение демократических стилей руководства

вуправлении современными организациями?

10.Можно ли ликвидировать бюрократию?

II. Какие стратегии поведения малых групп являются наиболее желательными для современных компаний?

12.Рассмотрите примеры межгрупповых конфликтов и опреде­ лите, каким образом можно их разрешить

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 3. ТРУДНОСТИ, ПАРАДОКСЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ЛИТЕРАТУРА

1 Уотермен Р Фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособ­ ность лучшие компании / Пер с англ — М Прогресс, 1988

2 Gardner I.W Self-Renewal' The Individual and the Innovative Society, rev ed - NY W.W Norton, 1981

3Ковалевски С Руководитель-подчиненный / Пер. с польск. — М Про­ гресс, 1973

4Ладанов И.Д Практический менеджмент — М • Красный пролетарий,

1995.

ление народным хозяйством и психология управленческой деятельности — Психологический журнал, 1984, № 2

7 Simon НА The Sciences of the Artificial — Cambnge M.A.- MIT Press, 1984

8Тичи H, Деванна M.A Лидеры реорганизации / Пер. с англ — М.' Экономика, 1990

9Лоуренс Дж Питер Принцип Питера или почему дела идут вкривь и

18 КузьминИ Этапы эффективного менеджмента Журн "Лца,ер", 1991, № 12

в. А. РОЗАНОВА

ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА М1РАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

4.1 Проблема кадров в управлении

4 2 Оценка руководителей 4.3, Подготовка руководителей для современных организаций и

методы их обучения

4.4Различия европейского и японского подходов к подготовке и оценке управленческих кадров

4 5. Модели руководителей XXI века

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

1 Для оценки управленческих кадров необходим комплексный подход

2 Подготовка квалифицированных кадров — основная проблема зарубежных компаний.

3.Ответственность является сильным мотивирующим фактором для руководителей.

4.Лидерские качества руководителей положительно коррелиру­

ют с успешностью их деятельности.

5К менеджерам XXI века существует система повышенных тре­ бований

К Л Ю Ч Е В Ы Е СЛОВА

Руководитель (менеджер), кадры управления, оценка персонала, планирование человеческих ресурсов, аттестация.

в. А. РОЗАНОВА

4 Набор персонала. Эта процедура дает возможность создать резерв потенциальных кандидатов по ряду должностей планируе­ мой сферы труда.

5 Отбор. Процесс предполагает оценку профессиональной при­ годности для различных должностей с учетом профессионально важ­ ных качеств и отбор лучших из кандидатов

6.Профориентация и адаптация. Эти два направления пред­ полагают понимание у набранного контингента лиц, что представ­ ляет собой их деятельности, а также каковы их функциональные задачи и обязанности

7.Подбор персонала (внешний и внутренний) Внешний подбор основывается на наборе новых для данной организации сотрудни­ ков, а внутренний — на внутриорганизационных перемещениях Этот этап строится на тщательном психологическом отборе лиц

8 Повышение, понижение, перевод, увольнение. Имеется в виду разработка методов перемещения персонала на должности с боль­ шей или, наоборот, меньшей степенью ответственности, а также развития профессионального опыта путем перемещения на другие доллсности.

9. Подготовка руководящих кадров, а также управление про­

движением по службе.

Используются программы для развития профессиональных спо­ собностей, повышающих эффективность труда управленческого пер­ сонала.

10. Прогнозирование численности необходимого персонала fi^

выполнения не только текущих, но и перспективных целей.

На рисунке 1 показаны возможности применения различны кад­ ровых стратегий при оценке и подборе управленческих кадров

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

4 . 2 . ОЦКНКА РУКОВОДИТКЛКЙ и УПРАВ-ЧИНЧКСКОГО ПКРШНЛЛА

в настоящее время нет единого мнения отно­ сительно параметров оценки руководителей Су­ ществует, например, частный подход, согласно ко­

торому предлагается оценивать руководителей по личностным и деловым качествам.

в. А. РОЗАНОВА

Важно отметить, что некоторые качества, которые считаются не­ обходимыми для каждого из руководителей, носят либо специфи­ ческий характер, либо относятся к общим психологическим свой­ ствам (например, добросовестность, честность и т д )

Во всем наборе качеств, необходимом для руководителя, они но­ сят личностную окраску и не все из них являются рядоположными, например' черты характера, знания, умения, способности и др не относятся к понятиям одного уровня Как показывает управленчес­ кая практика, совсем не обязательной может быть связь между на­ личием этих качеств и успешностью деятельности рз^соводителя.

Очевидным является то, что простое перечисление качеств не является универсальной оценкой. За рубежом давно отказались от такого подхода в оценке руководителей, поскольку не было получе­ но сколько-нибудь достоверных данных о корреляциях между набо­ ром определенных качеств, которыми гипотетически должен обла­ дать руководитель, и эффективностью его деятельности.

В этой связи предлагался другой подход, согласно которому прини­ мались во внимание не только личностные и деловые качества, но и результаты труда. Однако в психологии неизвестно до сих пор ни

одной методики оценки степени сложности труда руководителя.

На практике сложилась ситуация, при которой оценка труда ру­ ководителя требует комбинации различных параметров. Отечествен­ ные психологи (В Г. Агеев, Т.Ю. Базаров, В В. Скворцов) пришли к выводу, что существует определенная связь между личностными особенностями и степенью успешности выполняемой профессио­ нальной роли. Это означает, что для оценки кадров управления ну­ жен комплексный интегративный показатель.

Деятельность по оценке управленческих кадров в целом связана с решением двух ви­ дов задач: а) обеспечением организации ква-

лифицированными кадрами управленческой сферы и б) повышени­ ем эффективности труда руководителя. Важной психологической задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого

Сложность оценки управленческого персонала заключается так­ же и в том, что к выполнению основных функций управления до­ бавляется также исполнительская деятельность персонала и приня­ тие решений.

ЧАСТЬ IV. ГЛАВА 4. ОЦЕНКА И ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Сложность анализа управленческой деятельности заключается и в том, что она не является четко структурированной, поскольку со­ ставляющие этой деятельности невозможно разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы конкретно обозначить и измерить Таким образом, она не имеет четких е1Лгоритмов выполне­ ния, хотя функции ее известны и, в принципе, ясны.

Нет также четких критериев, по которым анализируется управ­ ленческая деятельность.

В оценке управленческих кадров трудно избежать субъективнос­ ти, источник которой кроется в участии людей (экспертов, психоло­ гов) при применении самой процедуры оценки. Объективизировать эти данные, казалось бы, можно с помощью ЭВМ, но при этом качественно мало что меняется, так как саму оценку качеств опять же должен производить человек

Использование ЭВМ с целью решения кадровой проблематики выступает лишь как хранилище данных, средство сортировки и фор­ мальной обработки Поэтому не следует создавать иллюзии значи­ тельного повышения объективности информации при использова­ нии ЭВМ в вопросах оценки кадров.

При оценке руководителей всех звеньев управления применяют различные методы, одним из которых является беседа. Это — осо­ бый инструмент отбора, носящий психологический характер. Со­ гласно зарубежным исследованиям, применение структурирован­ ного интервью со стандартизированными вопросами и ответами повышает точность данного метода / 1 / .

лание не увлекаться монологами; б) не доминировать в разговоре, в) проявлять искреннюю заинтересованность в собеседнике; г) не увлекаться "позами"; д) никогда не ущемлять чувство собственного достоинства оцениваемого лица

Однако результаты оценочной беседы не следует переоценивать, так как применение только одной беседы не дает возможности оце­ нить другое лицо. В методическом плане психологи рекомендуют также обратить серьезное внимание на ряд факторов, характеризу­ ющих поведение оцениваемого лица.

К таким факторам относятся: 1. Речь (особенности словарного запаса, грамотность в изложении мыслей, скорость высказываний.

в. А. РОЗАНОВА

2 Позиция, занятая в общении (доминирование или пассивная ус­ тупчивость, стремление к инициативе). 3 Навязчивость или заинте­ ресованность предметом разговора, отношение к разговору 4 На­ стойчивость в обсуждении заданной темы или уход от нее 5 Место слова "Я" в разговоре. 6 Изменчивость поведения на различных этапах беседы 7. Дистанция в процессе беседы 8. Быстрота изме­ нения мнения под влиянием собеседника 9 Манера слушания. 10 Непринужденность или скованность поведения, умение разыг­ рать выбранную роль. 11. Реакция на похвалу, лесть / 1 / .

других методов Часто при этом используют метод тестов Суще­ ствует большое количество тестов, направленных на оценку личнос­ ти, способностей и особенностей поведения Но научно обоснован­ ным считается применение только таких тестов, которые прошли специальную проверку на надежность и валидность В противном случае результаты оценки не будут считаться достоверными

При оценке управленческих кадров используется также метод экспертных оценок В качестве экспер­ тов обычно привлекаются практические или соци-

альные психологи, имеющие достаточный опыт taKoft работы. Метод экспертных оценок применяется, главным образом, для оценки комму­ никативных способностей претендента на управленческую должность При этом используются шкальные оценки в баллах В рамках социаль­ ной психологии этот метод применяется для подбора малых групп

Методом оценки управленческих кадров является использование деловых игр Они имитируют конкрет­ ные условия управленческой деятельности. В игре про-

являются коммуникативные способности ее з^астников В этом ме­ тоде используется язык имитационной модели, который в достаточной мере воспроизводит образ рассматриваемой ситуации. Поэтому де­ ятельность участников деловой игры состоит в отыскании пробле­ мы и способов ее решения

Вделовой игре взаимодействуют три важных фактора.

—ощущение вероятности достижения успеха в деятельности,

—положительная мотивация поведения как личностного фактора;

—преобладание успеха (или неуспеха) в решении профессио­ нальных задач.