17. Делегирование полномочий. Делегирование и руководство.

Этапы процесса контроля

Ранее, в теме 4.1.4 части I (“Управление как цикл решения проблемы или последовательных решений”) мы рассматривали цикл контроля (рис. 4.7) в плоскости и структуре этапов цикла управления (рис. 4.5). В то же время процесс контроля решений следует рассматривать еще в одной плоскости, плоскости основного процесса контроля.

Рис. 4.1. Этапы и цикл основного процесса контроля

Для проверки административных процедур, денежных операций, отношения к работе, качества продукции и других аспектов применяются в основном одни и те же методы и системы контроля. Основной процесс контроля, какую бы область он ни затрагивал, состоит из трех этапов (Кунц Г., О'Доннел С., 1981), которые в динамике формируют цикл основного процесса контроля (рис. 4.1):

1) установление нормативов;

2) сопоставление фактической деятельности с нормативами (оценка результатов, эффективности);

3) корректирование отклонений от планов и нормативов.

Установление нормативов. Поскольку планы являются эталоном, в соответствии с которым строится система контроля, логика подсказывает, что первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако ввиду того, что планы отличаются друг от друга конкретным содержанием, степенью сложности и что управляющим обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффективности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, где производится определение эффективности деятельности, чтобы можно было сообщить управляющему о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плана.

Существует много разновидностей нормативов. Самые лучшие из них – поддающиеся проверке цели и задачи (количественные и качественные). Такие цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих системах управления по целям. Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются наилучшими показателями выполнения планов, они представляют собой и лучшие нормативы для контроля. Эти цели-нормативы могут быть выражены в натуральных показателях, например, таких, как объем продукции, объем услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном выражении: объем продаж, затраты, капитальные расходы, прибыль. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, который дает ясное представление об эффективности деятельности.

Сопоставление фактической деятельности с нормативами. Определение эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, пусть это не всегда получается на практике, должно в идеале проводиться с некоторым забеганием вперед, так, чтобы можно было предугадать возможные отклонения раньше, чем они действительно произойдут, и принять соответствующие меры для их предупреждения. Думающий и прозорливый управляющий может иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же он такими данными не обладает, необходимо стараться выявлять отклонения как можно раньше.

Если нормативы составлены правильно и есть возможность точно определить, что же делают подчиненные, оценка фактических и ожидаемых результатов работы – дело весьма простое. Но есть немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Довольно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, выраженные в человеко-часах, производства серийного изделия. Можно так же просто, пользуясь этими нормативами, определить эффективность работы. Но если изделие изготавливается по спецификации заказчика, оценка эффективности работы может стать невероятно трудной. Для нетехнических видов работ бывает трудно не только разработать нормативы, но и провести оценку эффективности. Например, нелегко проконтролировать деятельность вице-президента компании, отвечающего за финансы, или директора, отвечающего за связь с промышленными и государственными учреждениями, поскольку трудно создать соответствующие нормативы. Важно помнить, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией, тем сложнее, а часто и нужнее становится их контроль.

Тем не менее, как уже отмечалось, по мере того, как управляющие всех уровней разрабатывают систему количественных или качественных проверяемых целей, последние становятся нормативами, по которым может определяться эффективность работы руководителей организационной иерархии. Кроме того, по мере создания новых методов достаточно объективной оценки эффективности самого процесса управления как на верхних, так и на нижних уровнях, появятся и соответствующие нормативы.

Корректирование отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения значительно легче, так как руководитель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и где необходимо предпринять корректирующие действия.

Корректирование отклонений в работе является тем самым моментом, где контроль выступает как часть общей системы управления и где он сливается с другими управленческими функциями. Управляющие могут корректировать отклонения путем пересмотра планов или модификации целей. Корректировать отклонения можно также и в рамках организационной функции, путем перераспределения или уточнения заданий или путем выделения дополнительного персонала, лучшего подбора и обучения кадров, применения крайней меры при перестановке кадров – увольнения. Управляющие могут осуществлять корректирование и путем совершенствования процесса управления – более детального разъяснения заданий или более эффективного лидерства.

Иногда считают, что корректирование отклонений вовсе не составляет одно из звеньев процесса контроля, что это попросту тот момент, когда в процесс вступают другие управленческие функции. Безусловно, было бы ошибкой считать, что контроль сводится лишь к определению эффективности работы путем сопоставления с нормативами и в случаях отклонений от принятых норм никаких мер не принимается. Существует переплетение функций контроля с другими управленческими функциями, что наглядно свидетельствует о системном характере работы управляющего и о том, что процесс управления – интегрированная система. Контроль выделен из других управленческих функций, особенно из планирования, лишь потому, что:

• · так удобнее систематизировать практический опыт;

• · так сложилась многолетняя практика управления (Кунц Г. и О'Доннел С., 1981).

Контроль как система обратной связи. Управленческий контроль, как считают Кунц Г. и О'Доннел С. (1981), обычно воспринимают как систему обратной связи, аналогичную той, которая применена в обычном домашнем термостате. Иллюстрацией этого может служить процесс обратной связи, применяемый в управленческом контроле (в подразделе 3.3 мы уже рассматривали проблему обратной связи и ее место в принятии управленческих решений). Это помогает представить контроль как процесс более сложный, чем простое установление нормативов, оценка эффективности работы и корректирование отклонений. Конечно, управляющий определяет эффективность проделанной работы, сопоставляя ее с нормативами, а также выявляет и анализирует отклонения. Но затем, чтобы внести соответствующие поправки, он должен разработать программу корректирующих мероприятий и осуществить ее, тем самым обеспечивая достижение запланированного уровня и качества раб