![](/user_photo/_userpic.png)
- •1.1. Система стратегічного управління: поняття, елементи та їх характеристика
- •1.2. Еволюція стратегічного управління
- •1.3. Види стратегічного управління
- •Характер заходів по наростанню дієвості сигналу
- •1.4. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів
- •1.5. Елементи системи стратегічного управління
- •1.6. Стадії процесу стратегічного управління
- •2.1. Поняття стратегії організації
- •2.2. Класифікація стратегій організації
- •2.3. Стратегічний набір організації
- •3.1. Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу
- •3.2. Методологія стратегічного аналізу
- •3.3. Стратегічний аналіз в умовах невизначеності
- •.1. Аналіз зовнішнього середовища
- •4.2. Аналіз внутрішнього середовища
- •4.3. Характеристика методики swot-аналізу
- •4.4. Стратегічні рекомендації swot- аналізу
- •7.2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту
- •7.3. Стратегічний бенчмаркінг
- •Приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу
- •8.1. Методика стратегічної оцінки підприємства (соп)
- •8.2. Визначення рекомендованої стратегії за методом sрасе
- •Приклад методу sрасе з використанням довірчих інтервалів
- •9.1. Матриця Бостонської консалтингової групи (bcg) "Зростання / Частка"
- •9.2. Модель ge/McKinsey "Привабливість галузі/ Позиція в конкуренції"
- •9.3. Матриця спрямованої політики (модель Shell/dpm)
- •10.1. Модель "кривоїдосвіду"
- •10.2. Модель "життєвого циклу попиту"
- •10.3. Метод рімs
- •10.4. Модель "товар — ринок"
- •10.5. Ланцюжок цінностей м. Портера
- •11.1. Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом
- •11.2. Збалансована система показників (Ваlanced Sсоrecard- вsс)
- •11.3. Система показників відповідальності (Ассоuntability Scorecard - аsс)
- •12.1. Місія, її зміст і роль в організації
- •12.2. Поняття та види цілей
- •12.3. Формулювання та взаємозв’язок стратегічних цілей підприємства
- •13.1. Основи розроблення стратегії: підходи, принципи, визначальні фактори
- •13.2. Мета та принципи стратегічного планування
- •13.3. Моделі стратегічного планування
- •13.4. Особливості розроблення загальної (корпоративної) стратегії
- •13.5. Розроблення ділової (бізнес-) стратегії
- •13.6. Розроблення функціональних і операційних стратегій
- •13.7. Вибір та оцінка стратегії
- •14.1. Підсистеми забезпечення стратегічного управління
- •14.2. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління (озсу)
- •14.3. Взаємозв’язок стратегії і структури
- •14.4. Характеристика організаційних структур управління стратегічного типу
- •15.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні
- •15.2. Побудова фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління
- •15.3. Поточне та стратегічне бюджетування
- •16.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
- •16.2. Організаційна культура в системі стратегічного управління
- •16.3. Стратегічний організаційний розвиток. «Аналіз поля сил»
- •17.1. Сутність стратегічної інформації. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •17.2. Інформаційна система стратегічного управління
- •17.3. Облік та контроль в системі стратегічного управління. Стратегічний контролінг
- •18.2. Завдання керівництва в процесі реалізації стратегії
- •18.3. Зміни на стадії реалізації стратегії
- •18.4. Впровадження стратегічних змін в організації
- •18.5. Контроль реалізації стратегії
13.3. Моделі стратегічного планування
Виходячиз різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Більшість підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.
За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис.13.1).
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними.
Рисунок 13.1 – Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Ця модель (рис.132) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.
Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис.13.3) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.
|
Рисунок 13.2 – Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг |
|
||||
Рисунок 13.3 – Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності |
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтовану на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відображено поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис.13.4).
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.
Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
|
|
|
|
Рисунок 13.4 – Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис.13.5). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
Для невеликих фірм використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління.
І. Планування на малому підприємстві
|
|
|
|
ІІ. Планування на великому підприємстві
(1)
позиціонування
(6) Корпоративне стратегічне (2) портфельне планування
планування (3) стратегічний аналіз і діагностика
(8) Центральна штаб-квартира (4) Децентралізоване планування
функціонального планування
(5) Набір стратегічних планів (7) Децентралізоване планування
(9) плани прибутку
(10) проекти (можливості, придбання, реконструкція тощо)
(11) альтернативні плани (у т.ч. плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями
Рисунок 13.5 – Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств