4.2. Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, наукові дослідження і розробки.
Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) може бути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.
Функції здійснення внутрішнього (управлінського) аналізу можуть виконувати працівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтерії або служби внутрішнього аудиту).
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо:
þ реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству,
þ запобігання й послаблення загроз його існуванню.
Таким чином виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.
В ході аналізу виділяють такі групи чинників:
- прибутковість (прибуток, рентабельність інвестованого капіталу, розмір дивідендів тощо);
- репутація (імідж, прихильність споживачів, довіра ділових партнерів);
- продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток);
- продукція, її структура, асортимент;
- виробничі потужності, будівлі, споруди;
- дослідження і впровадження новинок;
- організація фірми (впровадження нових управлінських структур, створення нових підрозділів);
- трудові ресурси (підвищення професійного рівня, робоча дисципліна тощо);
- соціальна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка фондів).
Роль внутрішньої діагностики полягає визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх із аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що неправильно використовуються.
Типовий перелік сильних і слабких сторін приведено в таблиці 4.2.
Таблиця 4.2 - Типовий перелік сильних і слабких сторін підприємства
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
+ Високий фінансовий потенціал + високий імідж підприємства + висока кваліфікація персоналу + висока компетентність спеціалістів + наявність інноваційних можливостей (достатність фінансових і кадрових ресурсів) + висока трудова етика + добра система контролю якості + відповідність організаційної структури щодо стратегії + передова технологія, сучасне обладнання + переваги у сфері витрат + цінові переваги + переваги у сфері якості товарів + висока продуктивність праці + високий рівень ефективності діяльності підприємства + ефективна організація збуту + високий рівень сервісу + ефективна реклама + ефективна організаційна структура + чітко розроблені стратегічні альтернативи + висока рентабельність + позиція лідера на ринку |
- Нестача обігових засобів - відсутність чітких цілей та стратегій розвитку підприємства - недосконала система інформації - висока плинність кадрів - низький імідж підприємства - низька кваліфікація персоналу - відсутність інноваційних можливостей - застарілі технологія, обладнання - високі витрати - недосконала система контролю якості товару - низька продуктивність праці - неефективна система збуту - низька рентабельність підприємства - слабкі позиції в конкурентній боротьбі - низький рівень організації маркетингової діяльності - неефективна організаційна структура управління - занадто вузький асортимент товарів |
Аналіз сильних і слабких сторін має порівняльний характер, при чому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.
Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минуломудосвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, тобто головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства.
Для аналізу конкурентоспроможності використовуються такі показники:
- Конкурентна сила підприємства (С) – шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами.
- Абсолютна конкурентна сила (Сабс) – визначає позицію фірми відносно умовної ідеальної компанії.
Конкурентна сила (Сз) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту, але в деяких випадках застосовується оцінка "абсолютної" конкурентної сили.
Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів:
,
j = 1,2, ...,т
де Сі - оцінка i-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства,
Скij - оцінка i-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента;
n - кількість факторів, вибраних для аналізу;
m - кількість конкурентів.