3. Управление в условиях кризиса

Цели овладения кризисной ситуацией просты: как можно более быстрое окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к организации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуа­ции (по Ф. Сейтелю):

1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприят­ностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разво­рачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все акку­ратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хо­тят знать, что реально происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов - это «...все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибег­нуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичные ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нереши­тельности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувствен­ности.

3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо то­го, чтобы успокоить общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безоснова­ тельной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

В первые часы кризиса первоочередными являются вопросы: что делать и

что говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализи­ровать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это следующие шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Под­держка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение инфор­мации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов.

6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вы­зывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить нормальное функционирование организации.

8. Смотреть на кризис широко. Низкая активность в начале кризиса и чрезмерная реакция при его усилении может дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно взять вину на себя, если это необходимо, но потом быстро сконцентрировать внимание на том, что делается, а не на ошибках.

10.Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризи­са. Изучение общественного мнения должно быть всеобщим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения и вносить соответствующие кор­рективы.

Более широко известны правила поведения в кризисных ситуациях, полу­чившие название «Правила «Тайленола».

Тайленол - лекарство фирмы «Джонсон и Джонсон». В результате несо­вершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В резуль­тате несколько человек погибло. Грамотные действия руководства и специали­стов по связям с общественностью фирмы позволили не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола».

Они достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Игнорирование их может подорвать репутацию компании больше, чем

урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегу­лированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исклю­чения из правил. Некоторые пункты вполне могут быть проигнорированы, но только после точного анализа последствий этого шага.